1、1开 场欢迎光临自我介绍安全须知事项课程安排（时间、休息等）上课注意事项（手机、纪律、放松、提问）请不要使用录音设备，以免影响自由讨论内部专用讲义，严禁用任何形式复制内部专用讲义，严禁用任何形式复制内部专用讲义，严禁用任何形式复制内部专用讲义，严禁用任何形式复制2 “决战在市场，决胜在车间”。接订单重要，有效完成订单更重要。随着客户要求的不断提升，现场管理已成为企业运作管理的重要组成部分。一些有影响力的企业已经建立了完善的现场管理体系，赢得了市场和客户。但是，有些企业却还停留在人为把控上，只重产出结果,而疏忽预防管理，从而导致投入的财力物力虽多，收效却并不见好。本课程旨在帮助企业从预防入手，建
2、立高效的车间管理体系。 引 子题 记 你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。 今天的学习力等于明天的竞争力今天的学习力等于明天的竞争力今天的学习力等于明天的竞争力今天的学习力等于明天的竞争力 如果只用眼睛和手，你能从沙子中找到铁屑吗？答案是否定的。我们必须使用磁铁，因为它是一种非常便利且有效的工具。 两点之间最短的几何距离是直线，但是，从实际管理的角度看应该是一条障碍最小的曲线。 培训不是教育，灌输无效；培训不是教育，灌输无效；培训不是教育，灌输无效；培训不是教育，灌输无效； 知识需要互动
3、，感悟智慧；知识需要互动，感悟智慧；知识需要互动，感悟智慧；知识需要互动，感悟智慧； 学问博大精深，海纳百川。学问博大精深，海纳百川。学问博大精深，海纳百川。学问博大精深，海纳百川。车间管理能力提升车间管理能力提升2012201220122012年年年年9 9 9 9月月月月8 8 8 8日日日日主讲：李广泰主讲：李广泰主讲：李广泰主讲：李广泰实练实效实练实效实练实效实练实效 学以致用学以致用学以致用学以致用 现代企管系列现代企管系列现代企管系列现代企管系列强化训练强化训练课程内容提要课程内容提要课程内容提要课程内容提要交期与进程管控交期与进程管控生产统筹与计划管理生产统筹与计划管理车间管理的
4、内涵和定位车间管理的内涵和定位品质管控品质管控材料控制存储管理材料控制存储管理案例分析自由问答设备安全设备安全士气士气一、车间管理的内涵和定位车间管理的内涵和定位车间管理的内涵和定位车间管理的内涵和定位车间管理者的使命与职责现场管理者的工作界定 车间常见的管理误区 车间管理者与厂长、总经理和老板的关系 车间管理者的素质与岗位技能要求推动执行力的三要素：文化、制度、人员 车间管理者的训练与自我能力提升培养盈利模式、团队士气、运作机制、现场控制、资源管理企业的管理风格-对待不良品的态度管理宗旨方针不过是标语和口号吗？作用！坐标要素1.车间管理者的使命与职责 角色认知 三感 职责、责任心 职责：职务
5、、职位、明确责任 权利：指挥权、决定权、监督权、分配权 义务：指导、培训、帮助、协助、鼓励 敬业：负责、认真、到位2、车间管理的工作界定 界定：范围、宽度、力度 技能：概念、人际、技术 推动执行力的三要素：文化、制度、人员 流程流程组织组织技术技术战略战略信息信息应用应用改善实施流程梳理资源整合企业运营最佳实践自主、自觉、自动管理组织组织技术技术战略战略应用应用流程流程信息信息3、车间管理的工作特点和艺术性管理者的阶层类别与管理技能要求图：人际技能技术技能概念技能基层管理者中层管理者高层管理者三大技能、四大职能、三个层面5、高效生产管理的必备技能1）计划的有效性2）会议、报告、记录、要求3）看
6、板：看板法发布焦点事项、并传递信息；4）积分卡：积分记点方式管理人员/单位绩效；5）月评表：数字化的每月品质状况评价表；6）台帐：台帐法管理各种资料、文件、报告表；6）理解各种通用工具：5W2H、4M1E、8D等。Know How：绝招，看家本领6、车间管理内部关系处理 车间管理人员 厂长、上司、上级，责任、结果 总经理，主导、信任、品德 老板，关注点、荣誉 同事、和谐、和睦 君子和而不同 下属面前是公司 上司面前是下属 同事面前是部门工作 素质技能 素质7、八种素质与技能八种能力计划与总结能力；指挥与控制能力；沟通与协调能力；约束与授权能力；坐在现场能动手；拿起图纸会说话；面对人员露笑容；拍
7、板留话有分寸。八种素质诚实的工作心态；刚毅的做事风格；严谨的管理作风；柔韧的协作方式；有条不紊察方寸；随机应变分时机；提得起来放得下；心有灵犀一点通。工作素质、工作技能，能力、态度任务与使命，业绩考核管理1、根据公司目标，制定部门的工作规划并做好各项组织工作；2、带领团队安全、高效地完成年度工作计划；3、负责生产方面的资源、士气、文化和规范管理；4、管理和控制作业流程，跟踪执行情况，保证顺利完成工作任务； 5、维护并有效拓展内部部门关系；6、负责与质量、技术、研发、采购等的横向沟通与协作；7、事先把关，避免运作呆滞，及时发现并处理问题；8、妥善处理生产品投诉，将损失降低到最低点，制定整改措施；
8、9、完善生产管理体系，巩固成果，开拓创新，努力生产高品质的产品；10、控制生产成本费用，做到合理规划、使用、控制和管理；11、关注现场环境的不断改善；12、带领、指导、培养团队，打造一支具有一流水平的生产队伍。8、车间管理者岗位技能要求9、车间管理的培养、训练与发展心境世界阅历经验方法理论思想信念信息技术技能资源职业生涯规划做好了，但能力生涯规划没做，活得实在好累啊！10、心理素质、承受能力、常见误区压力、烦躁、心思、心结自我释放对待异常的心态与方法；敢于坚持自我立场，但不至于产生混乱。差不多、将就；无可奈何、侥幸；缺乏主体、被动；各自为政、散漫。责任心不足；找不到公正、公平；发泄方式；有安全
9、隐患，麻痹大意。11、克服三“忙” 忙、盲、茫 忙碌：无事忙 盲目：机械地做事 迷茫：和尚撞钟12、生产活动的6项准则计划就是命令标准化作业锁定不良品贯彻双检制消除浪费创造价值积极应对变化杰出经理人如何开展工作？领导与执行力检验实力：自己的意识团队合作能力综合评价游戏： 能力PK执行二、生产统筹与计划管理二、生产统筹与计划管理二、生产统筹与计划管理二、生产统筹与计划管理销售计划、备货量与生产计划的协调 生产计划与生产统计，生产资源与能力分析 生产计划、执行计划、实施计划1、生产管理格局订单 订单清单 生产计划 生产报告 出货报告物料计划采购计划出货计划制造计划BOMLead time 对冲数据
10、流程 工序日报 稼动运输计划运能 途程途程计划产能计划日程计划2、产销链接与协调客户客户市场部门市场部门制造部门制造部门生产制造生产制造1 1 1 1、产能设定、产能设定2 2 2 2、最佳排程、最佳排程3 3 3 3、用料计划、用料计划4 4 4 4、产销控制、产销控制(A)(A)(A)(A)(a)(a)(a)(a)(B)(B)(B)(B)(b)(b)(b)(b)(C)(C)(C)(C)(c)(c)(c)(c)(A)(A)(A)(A)：1.1.1.1.订单订单订单订单 2.2.2.2.变更单变更单变更单变更单(a)(a)(a)(a)：1.1.1.1.交期答复交期答复交期答复交期答复 2.2.
11、2.2.变更协调变更协调变更协调变更协调(B)(B)(B)(B)：1.1.1.1.销售目标销售目标销售目标销售目标 2.2.2.2.销售计划销售计划销售计划销售计划 3.3.3.3.订单变更通知订单变更通知订单变更通知订单变更通知(b)(b)(b)(b)：1.1.1.1.订单内容不明反应订单内容不明反应订单内容不明反应订单内容不明反应 2.2.2.2.交期安排、异常反应交期安排、异常反应交期安排、异常反应交期安排、异常反应(C)(C)(C)(C)：1.1.1.1.生产计划生产计划生产计划生产计划 2.2.2.2.生产日程安排生产日程安排生产日程安排生产日程安排 3.3.3.3.制造通知修改制造
12、通知修改制造通知修改制造通知修改(c)(c)(c)(c)：1.1.1.1.生产日报生产日报生产日报生产日报 2.2.2.2.异常异常异常异常 报告报告报告报告销售计划、备货量与生产计划的协调销售计划、备货量与生产计划的协调一、目的1、负荷、能力的实态分析、把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷、JIT、VMI, PSIPSIPSIPSI、生产资源与能力分析生产资源与能力分析每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力、MRB 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。三、外协作四、统筹安排五、插单管理3、生产资源、能力、结
13、果4、生产计划的形式 准备计划、执行计划、实施计划、战略规划生产计划 类别 目的和任务实施产品决策实施生产能力决策实施发展战略规划满足市场需求调节并控制库存充分利用现有资源生产的实际作业计划控制生产进度满足顾客的交期生产计划中期生产计划长期生产计划短期生产计划5、生产日程计划的架构日程计划日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划( ( ( (生产管理生产管理) ) ) )( ( ( (成本管理成本管理) ) ) )( ( ( (品质管理品质管理) ) ) )( ( ( (产品管理产品
14、管理) ) ) )( ( ( (设备管理设备管理) ) ) )( ( ( (制程管理制程管理) ) ) )6、生产计划与生产统计区分担当统计频率 报告上级 统计方式备注线别产量组长每2小时车间记录表线别产量线长每班车间生产日报车间产量文员每班课别生产日报课别产量文员每日生产部生产日报部门产量文员每日生管办生产日报总产量统计员每日总经理稼动日报直通率线长每日课别品管表不良率线长每日课别品管表合格率线长每日课别品管表出勤人数组长每班行政部考勤表违纪人数组长每班行政部考勤表人员变动组长每班课别生产日报生产事故主任即时生产部生产日报不良材料物料员每班物控课材料单生产盘点线长每周课别盘点表生产工具组长每
15、班车间工具单作业效率线长每日课别效率报告生产性线长每日课别效率报告7、精益生产JIT自働化拉动式单元生产提案制度TQM快速切换TPM持续改善QCC看板管理5S6S五常法EHS一个流预防保养均衡化生产Paka-Yoke柔性生产IELP零浪费Loss管理多能工双检制SMED目视管理人机工程及时供货零缺陷DTD8、事故时间考核制度生产事故时间绩效考核细则一、考核要求 为了提高生产效益，促进管理职能平衡，确保生产计划能够按期执行，公司决定开展以生产计划为核心的各部门生产事故时间绩效考核制度，具体要求如下：1、考核项目名称：生产事故时间2、考核依据：潇宁公司主生产计划3、考核方式：统计影响生产计划正常实
16、施的时间，然后，分摊给各责任部门4、考核周期：以星期为单位，每个星期一公布上一周的考核结果5、考核结果：累积屡次考核的事故时间，作为年度考核指标记给各责任人6、考核内容：记录因人员、机器、材料、工艺和环境（4MIE因素）造成的停工时 间，计算单位为分钟，每分钟的参考成本为RMB0.1元7、考核管理单位：PMC部，监管单位：成本控制部8、本制度从2006年8月12日开始实施。二、事故责任划分依据 如因4MIE因素造成生产计划不能执行，发生的停工时间按如下分类区分责任，希各部门周知。具体分类如下：1、生产部：人员安排不当，半成品管理不当，机器使用不当2、品质部：因各种品质事务造成影响3、仓库部：发
17、放不及时或发错物品、材料，造成影响4、采购部：采购物品不到位5、市场部：顾客要求不明确6、工程部：机器、设备、工具、器具等维护和保养不良7、研发部：内部技术事务，工程单问题8、外发部：外发物品不到位9、PMC：各种计划管理不协调，未及时确认三、事故时间划分依据1、绝对事故时间：就是因4MIE因素造成生产计划不能执行或正常生产被中断而直接耗费的工时。计算公式如下：事故时间=（实际停产时间+30分钟）关联人员数2、相对事故时间：就是因4MIE因素不到位或相关承诺失效而导致需要更改生产计划或生产部门转换产品等情况所可能浪费的时间。计算公式如下：事故时间=30分钟（关联人员数2）3、人为事故时间：就是
18、因非人为能克服的因素造成4MIE条件没有落实，而导致需要更改生产计划或生产部门转换产品等情况所可能耽误的时间。具体计算方法参照前两条款进行。但对于不能定性的情况只记录事故时间，不具做体责任归属。4、解释词语1）关联人员：指与事故关联的生产直接人员，不包括组长及其以上的管理者；2）常数30分钟：这是转换产品需要的平均时间。案例：PSI机制 PSI 产供销失调的症状、原因与对策生产堆积如山，市场无货可卖三、库存、材料采购与仓储管理三、库存、材料采购与仓储管理三、库存、材料采购与仓储管理三、库存、材料采购与仓储管理管理方式资材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供应商)验收供应采购出货材料计划与存
19、量管理 库存量管理 特采、挑选、呆、滞料等特殊物料管理 1、材料计划与存量管理不断料：不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料：不让物料成为呆料。不囤料：进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。配法材料与领取材料LOSS管理相相 关关 性性 任何物料都由于某种需要而存在 品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束 流流流流 动动动动 性性性性 流动性是相关性的结果，由供方向需方流动 不流动是一种浪费 价价价价 值值值值 物料是有价值的，库存要占用流动资金 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润 库存既是资产，也是负债2、物料需求与采购计划 物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需
20、求计划 MRP MRP MRP MRP4 4 4 42 2 2 2产品信息产品信息产品信息产品信息 （BOM）（工艺路线）库存信息库存信息库存信息库存信息3 3 3 3（物料可用量）主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划 MPS MPS MPS MPS 1 1 1 1潜在客户预测预测预测预测合同合同合同合同ERP系统：建立的必要性，类别多，规格复杂，数量零散。编码：规律性、统一性、唯一性单位：采购（公斤），仓库（卷），生产（码）3、收发物品中的细节送货单1订单2入库单 3标识用现品表品检报告入库手续财务1、2、3PMC仓库日报采购1、2配发单发料表出库单核销表出库手续库存量的类别示意图： 经
21、常性库存量 最低存量有效存量安全库存量订货周期内生产用量机动性生产宽放用量富余库存量4、库存量管理检查结果合格不合格退货挑选特采入库供应商选NGOK让步接收隔离、入库限量限期使用合格批中的不良品纠正预防对策IQC检验供应商改善待检合格不合格待处理特采挑选加工呆滞料5、特殊物料管理6、库存与出库管理采购/供应运输/配送存储分配/包装装卸/配发流通/销售物流信息技术物流策划方案现代物流LOGISTICS（后勤）对象：料、具、人，方法：程序、规则、反馈、检督产品的出入库管理品种、数量、时期、检验；方法、程序、规则、反馈、检督7、异常产品管理滞销品、积压品、残留样品管理仓库类别：平仓、立体仓、自动仓、
22、场地存储量：最大量、安全量、保有量存储期：周转期、处理期、过期、长期仓库面积：占地面积，建筑面积，使用面积，有效面积仓库容积：有效容积，材积仓储能力：重量、体积、高度（轻货）、负荷压强（重货）传递信息的方式与工具案例：现场存储管理标准一、审核 对象：中心仓库、车间准备仓、中间仓 范围：采购品、外协件、在工品、成品、积压品 内容：人员培训考核，岗位职责、权限，仓储区域划分（定置、标识、编号），追溯性，信息传递与数据准确性，货品养护，搬运器具管理，安全、保障措施。二、审核员 上级领导、第三方人员、顾客审核三、结果与改善 各种问题点、效率、技术指标，定期或限期追踪结果管理基准作业规范运作程序四、产品
23、制造与生产进程管控产品制造与生产进程管控产品制造与生产进程管控产品制造与生产进程管控 产品实现过程，计划/落实/督促/跟进/改善 现场的规范化与标准化管理 生产进度控制 生产异常事项管理 半成品管理 外协作与外加工管理 不良品管理控制 提高生产效率的方法 半成品、完成品的入库管理 计划、特色计划、特色产品、型号产品、型号包装单位包装单位交期、质量交期、质量交班交班 1、现场的规范化与标准化管理制度化不良品展示台, MFT,学习园地看板管理作业指导书（说、做、试、检、赏）PK5S、6S、7S、8S系列活动整理整顿清扫清洁素养安全保持习惯化效率性环保3S4S5S6S7S、8S基本行为经常执行自觉执
24、行有效行动可持续发展节约速度 2、生产进度控制计划、准备、首件确认、直通率、报告，进度控制执行力、工艺、工程技术、ECN、生产方式、管理模式看板、数据传输、信号灯根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析需求，提出请购计划。采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货同进度表。物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。货仓在生产前及时备好物料，遇有异常及时反馈给物控人员。各部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。 3、生产异常事项管理品质与交期之间的冲突断料、
25、特采、挑选、加工、退货、让步、不合格、合格，追溯要求1、 五大因素分析、制造流程2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）4、 材料的准备前置时间5、 生产线及仓库所需要的场所大小6、应急预案管理4、半成品管理 6S、分类管理、入库 单元生产、JIT、VMI 现场的状况：人、物、秩序 半成品、完成品的入库管理5、外协作与外加工管理比较优势、机会协作方、供应链管理，审核、评级、维持管理合格供应商清单产品分配方案 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流）资金流入资金流出原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加
26、工装 配营 销产成品 运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库6、生产效率分析管理效果公式：E = S D E：Effect 效果 S：System 制度 D：Do 执行变：发展的动力变：混乱的源头变：利益的根本变是一切错误之源成本增加由变开始投入与产出的管理标杆、同比、环比7 7 7 7、现场异常产生的、现场异常产生的、现场异常产生的、现场异常产生的N N N N种浪费种浪费种浪费种浪费管理渎职各自为政无效会议遇事扯皮人员顶牛材料欠缺品质异常特采挑选数量差异野蛮搬运机器故障误差偏大人机失效能耗异常违章操作计划乱套盲目生产混淆产品作业出错报表不清8、现场成本控制成本的概念微笑曲线微利时
27、代细节管理竞争力企业成本行业竞争市场竞争执行力素质控制目标：量化、数据、期望、标参消除差错，减少浪费。现场适宜的成本控制目标：生产性、直通率、不良率、材料损耗、损坏率、单位产量、增产量单位产值人工成本、单位产值资源（水、电、热）消耗单位料值资源消耗、物料成本比率、利润率9、不良品管理控制区域布置流程次序标志位置识别状态原标志限制性混放错帐管理状态交接差数赋予不良品价值防止各种失效10、提高生产效率的方法1 1 1 1、抛弃固有的传统观念、抛弃固有的传统观念、抛弃固有的传统观念、抛弃固有的传统观念2 2 2 2、从否定现有的做法开始、从否定现有的做法开始、从否定现有的做法开始、从否定现有的做法开
28、始3 3 3 3、思考如何做不是为何不能、思考如何做不是为何不能、思考如何做不是为何不能、思考如何做不是为何不能做做做做4 4 4 4、不求完美，马上去做、不求完美，马上去做、不求完美，马上去做、不求完美，马上去做5 5 5 5、立即改正错误、立即改正错误、立即改正错误、立即改正错误6 6 6 6、从不花钱的项目开始改善、从不花钱的项目开始改善、从不花钱的项目开始改善、从不花钱的项目开始改善7 7 7 7、不找借口，凡事总有办法、不找借口，凡事总有办法、不找借口，凡事总有办法、不找借口，凡事总有办法8 8 8 8、自问为什么？换位思考、自问为什么？换位思考、自问为什么？换位思考、自问为什么？换
29、位思考9 9 9 9、改善无止境、改善无止境、改善无止境、改善无止境 几种有用的方法： 班中休息10分钟，生产效率大幅增 走在时间前面，提高劳动效率 午夜的音乐 鲇鱼效应 连锁效应案例：生产核销管理 对冲，LOT No / size 平衡，消耗、功效 物料、产品、器具、固定资产 盘点，会计核销案例：集体活动 某员工向车间主管提建议：在十一长假期间搞一次旅游活动，以便放松一下和增进工友间的友谊。主管早就有这个想法，看到员工们这么积极，便组织开会讨论：到什么地方去旅游？开会的时候大家七嘴八舌，议论纷纷，但讨论了半天没有任何结果。以至于最后大家各奔东西，没有举行任何活动。 现在，请你根据经验判断，造
30、成这种情况的主要原因是： A、主管缺乏主见，没能有效引导大家达成一致； B、车间成员之间存在矛盾，互相不让步，不服气； C、会议程序不当，把目标、方案、评价同时进行； D、车间成员缺乏合作意识和团队精神。五、产品品质管控五、产品品质管控五、产品品质管控五、产品品质管控ISO9000、TS16949方针、手册、程序、SOP、评审PDCA预防为主，持续改进全员参与和提案改善四个原则：预防第一，客观检验，例外有度，方法科学品质管理系统 生产中的日常品质管理工作 人员的行为习惯与品质意识品质计划持续改进QOS1、品质管理系统质量手册IQCIPQC企业的质量管理体系QMSOQCFQCQATESTDOCK
31、CHECKINOUT顾客方针信息市场调查品质保证的供应商2、生产中的日常品质管理工作计划、规划质量关联工作；控制实际运作符合计划的安排，并达成目标；预测、预知、预防重大品质事故；产量、交期、成本、效率的控制；质量安全措施；质量外部事务处置；验证企业的质量政策、制度的适宜度；团队、士气管理。3、人员的行为习惯与品质意识行动、行为、习惯、意识、必然TWI：Training Within Industry，实战型的常规培训、日常工作培训等。循序渐进，潜移默化示范、追溯、竞赛、积累做人与做事从源头上把握4、品质计划 检验标准 实验标准 客检标准 品质标准MaxMinPart NumberPart Nu
32、mberPart NumberPart NumberF7C6-5467934-ABBlack ClipPart DescriptionPart DescriptionPart DescriptionPart DescriptionLine Side AddressLine Side AddressLine Side AddressLine Side AddressMinimum QuantityMinimum QuantityMinimum QuantityMinimum QuantityMaximum QuantityMaximum QuantityMaximum QuantityMaxim
33、um QuantitySmart NumberSmart NumberSmart NumberSmart Number001423001423001423001423Market AddressMarket AddressMarket AddressMarket AddressC27-N-10C27-N-10C27-N-10C27-N-10DTL-A-01DTL-A-01DTL-A-01DTL-A-014 4 4 4 1 1 1 1Op 20Op 20Op 20Op 20 标准作业单标准作业单客户要求、承诺、PDG，计划、管理、改善APQP，方案、核心小组、MFTCP，过程控制计划，分指标，总
34、指标QC工程图，SPC5、制程受控的五个基准只存在产生变差的普通原因生产秩序顺畅、无不平衡统计结果呈现正态分布状态产量稳定、无须额外加班品质稳定、无重大不良或退货计划得到执行符合预定要求不会这些工具，如何管理？PDCA质、时、价、量、地QC7M5W2H4M1EPARETO8D5S过程方法6、现场管理工具7、POKA-YOKE防错技术通过采取措施防止产生错误或者产生后果；建立全员防错机制。自检：自行确认，不制造不良；互检：帮别人确认，不接受或传递不良。ABC8、持续改进循环范围计划P实施D检查C加强检查结果无偏差有偏差不采取措施要采取措施更改方法修订规范可控制偏差不可控偏差内外条件出现变化措施A
35、工作任务输入维持改善案例：质量改善小组的活动QCC全员风暴MFT改善项目六、六、六、六、设备设备设备设备/ / / /机器机器机器机器/ / / /工具工具工具工具/ / / /夹具与治具管理夹具与治具管理夹具与治具管理夹具与治具管理 机器、设备、机器、设备、机器、设备、机器、设备、JIGJIGJIGJIG、工具、治具工具、治具工具、治具工具、治具 设备的有效性设备的有效性设备的有效性设备的有效性 生产设备、机器、工具、夹具与治具管理生产设备、机器、工具、夹具与治具管理生产设备、机器、工具、夹具与治具管理生产设备、机器、工具、夹具与治具管理 价值、能力、效率价值、能力、效率价值、能力、效率价值
36、、能力、效率 全面设备管理全面设备管理 工具的使用与管理工具的使用与管理 生产辅助用具管理生产辅助用具管理 产品搬运器械管理产品搬运器械管理 车间综合环境管理车间综合环境管理 1、全面设备管理 TPM的概念（三全）和目的（有效） 五大对策（4M1E）和八大策略（8D） 自主维护保养的七个层次（PDCADWM） TPM实施的十大步骤 动员、激发、责任、结果、追溯； 培训、实践、竞争、绩效、调整。软管软管FlowFlowFlowFlowFlowFlowFlowFlowColorColorColorColorColorColorColorColorFlowFlowFlowFlowFlowFlowFl
37、owFlowColorColorColorColorColorColorColorColor3030303040404040505050506060606070707070808080801010101020202020PSIPSIPSIPSIBottomBottomBottomBottompaintpaintpaintpaintlimitlimitlimitlimitmark mark mark mark TopTopTopToppaintpaintpaintpaintlimitlimitlimitlimitmarkmarkmarkmark合适的夹紧标记合适的夹紧标记合适的夹紧标记合适的夹紧
38、标记正常位置正常位置低位低位空气注油器空气注油器S-1S-1S-1S-1 电动机电动机电动机电动机2 2 2 2、TPMTPMTPMTPM综合稼动率提高活动综合稼动率提高活动综合稼动率提高活动综合稼动率提高活动 TPM：Total Productive Management （Maintenance）全面生产管理（保养） （1）以改善企业整体为目标，达到最大的生产系统综合效率； （2）通过全面采取预防措施，激活现场的现物功能，进而实现故障、事故、灾害为零； （3）管理的对象包括企业的全体部门、全体人员、全部设备和全面的生产过程，非全不可； （4）管理的方式是引导员工实施自主保养、自主行动，通过
39、个人、小组或团体的共同努力，提高整体素质； （5）管理的特色是事先采取预防措施，力争把现场的各种隐患消灭在萌芽状态，实现损失为零。3 3 3 3、机械能力分析、机械能力分析、机械能力分析、机械能力分析 机械能动效率=标称机械能力实际机械能力100%机器设备分类计算每种机器的产能负荷例子：注塑机成型10台注塑机，每次成型时间：1分钟，每模6个产品时间宽放率10%，开机率90%，则24小时的总产能是：总产能=单位产量时间（1-宽放时间率）机器数开机率 =61440（1-10%）1090% =69984 pcs4 4 4 4、两个实用的管理指标、两个实用的管理指标、两个实用的管理指标、两个实用的管理
40、指标 MTTR：Mean Time To Repair，（设备）平均维修时间。统计这些时间，可以监测企业的维修水准，判断设备的运行能力，为进一步制定管理措施提供依据。平均维修时间率一般计算所有设备总的平均比率，但在有必要时也可以把某台设备单独列出来进行计算。 MTBF：Mean Time Between failure，（设备）平均故障时间。统计这些时间，可以检测设备机械性能和使用效率，为进一步制定维护保养措施提供依据。设备的平均故障时间率有总体比率和各设备别比率之分，总体比率的故障时间应是班组所有设备发生故障时间的总和，总运行时间也是全部设备运行时间的总和；而各设备的故障时间率需要单独统计和
41、计算，现场一般只对那些比较重要和关键的设备进行计算。5 5 5 5、计算公式一、计算公式一、计算公式一、计算公式一平均维修时间率 =总维修时间数 100%总故障时间平均故障时间率 =总故障时间 100%总运行时间MTTRMTBF6 6 6 6、计算公式二、计算公式二、计算公式二、计算公式二首次合格率 FTT（ First Time Through ）综合设备有效率 OEE (Overall Equipment Effectiveness ) OEE = 使用率 性能效率 合格率实动时间合格数量 可动时间生产数量 进入制造的总件数进入制造的总件数（返修+退件+重测报废品)件数 FTT =OEE
42、=生产数量理想周期时间实际运转时间7、工具的使用与管理 使用状态 更换、维修、报废 工具的级别、精度 工具、器具、消耗品管理8、机器的维护与三级保养养护、维修、更换、加强、借用、储备养护、维修、更换、加强、借用、储备养护、维修、更换、加强、借用、储备养护、维修、更换、加强、借用、储备预防保养，定期维护、日常检查预防保养，定期维护、日常检查预防保养，定期维护、日常检查预防保养，定期维护、日常检查故障故障故障故障: : : :机械能力不能正常发挥；无稳定的生产计划，机器吃不饱；准备、调整：换准备、调整：换准备、调整：换准备、调整：换产品的频度太快，调机时间长、多；设备性能欠佳，产出的不良品多；人员
43、粗暴操作，保养措施不到位；启动利用率，速度低，空转、间歇；启动利用率，速度低，空转、间歇；启动利用率，速度低，空转、间歇；启动利用率，速度低，空转、间歇；流程配置不合理，工序不良，工序不良，工序不良，工序不良，过度搬运；安排看机人员过多。案例：TPM活动安全第一人机工程管理经验、技能的内涵能力与职业生涯规划克服现场“三忙”；经典的“早会”；“9秒换模”管理；“安全管理宝典”； 七、生产安全管理生产安全管理生产安全管理生产安全管理 安全管理要素，安全管理的依据、规定、要求、内容、任务、权责 安全培训规定（3号令），三级安全培训内容、时间、记录，罚则 行为安全检查、监察、管理，仓储安全保障措施，安
44、全效应 人体压伤、烫伤、碰伤，安全事项、事故记录1、不安全的因素 动机、分子、状态 4MIE 白国周经验应用2、设备安全管理 设备清单 关键、特殊设备，带病运作及其隐患 布局 清单、履历 保养 维护、验收 定期检验 自制设备、机器、工具3、MSDS表渠道接收、确认责任、授权管理、规范使用、异常处理1. 1. 1. 1. 化学品及企业标识化学品及企业标识2. 2. 2. 2. 成分成分/ / / /组成信息组成信息3. 3. 3. 3. 危险性概述危险性概述4. 4. 4. 4. 急救措施急救措施5. 5. 5. 5. 消防措施消防措施6. 6. 6. 6. 泄漏应急处理泄漏应急处理7. 7.
45、7. 7. 操作处置与储存操作处置与储存8. 8. 8. 8. 接触控制接触控制/ / / /个体防护个体防护9.9.9.9. 理化特性理化特性10.10.10.10.稳定性和反应性稳定性和反应性11.11.11.11.毒理学信息毒理学信息12.12.12.12.生态学资料生态学资料13.13.13.13.废弃处理废弃处理14.14.14.14.运输信息运输信息15.15.15.15.法规信息法规信息16.16.16.16.其他信息其他信息4、电气，电器安全与平衡 功率因数 设备老旧 外调 组装 自造 静电 漏电保护 安全电压 雷电击穿 电弧燃烧 电路负荷 电力平衡，三项、支路5、压力容器与二
46、次容器 正常、常态 异常、紧急 记录表 压力、限度 压缩空气 管理细则 二次容器 保护装置，措施6、装卸、运输器具安全 车间的安全管理措施 搬运对品质与安全的影响 专用与公用设备 共用的器具大扫除、运动战管理工具5S是管理基础而非运动现场管理10制度18S无限发展并专业化扩展大扫除、运动战管理工具5S是管理基础而非运动现场管理10制度18S无限发展并专业化扩展7、人机工程学与应用 固定性与变动性 人性化与标准化 科学化与权威化 IE 工作平衡，安全管理技术 高层、中层与基层的认识差异生产标准管控工具8、安全管理格局 5S、流程、秩序，安全管理格局 安全组织图 岗位责任制 安全大检查，评比、激励
47、 安全生产文化，氛围 从主观上消除侥幸心理； 从客观上消除违章作业。9、现场的哪些事情必须上报 两个不得两个不得两个不得两个不得两个不得两个不得两个不得两个不得: : : : : : : :隐瞒不报、谎报或拖延；破坏现隐瞒不报、谎报或拖延；破坏现隐瞒不报、谎报或拖延；破坏现隐瞒不报、谎报或拖延；破坏现隐瞒不报、谎报或拖延；破坏现隐瞒不报、谎报或拖延；破坏现隐瞒不报、谎报或拖延；破坏现隐瞒不报、谎报或拖延；破坏现场，毁坏证据场，毁坏证据场，毁坏证据场，毁坏证据场，毁坏证据场，毁坏证据场，毁坏证据场，毁坏证据 MFT：Multilateral Functional Team 多功能小组，跨部门小组
48、三原则特异性10、安全记录、备案、档案的制作与管理 安全记录：状况描述、证据、相片 备案：向主管机构报告事由，以备查考 档案：储存记录，有效期 文档、物证 横、纵、同、环比较得到的数据，依据5W2H5W2H5W2H5W2H汇报结果、安排目标、管理目的、汇报结果、安排目标、管理目的、汇报结果、安排目标、管理目的、汇报结果、安排目标、管理目的、请示方案、交流心得、讨论意见、回忆感受。请示方案、交流心得、讨论意见、回忆感受。请示方案、交流心得、讨论意见、回忆感受。请示方案、交流心得、讨论意见、回忆感受。4M1E4M1E4M1E4M1E案例图片解析：典型的事故与教训 产品技术安全 推行提案制度 多方论
49、证 8D法则 专项管理法 FMEA 辨识根源Safe WorkSafe WorkSafe WorkSafe WorkProceduresProceduresProceduresProceduresSafetySafetySafetySafetyAwardAwardAwardAwardCorporateCorporateCorporateCorporateAnnouncementAnnouncementAnnouncementAnnouncementDefectiveDefectiveDefectiveDefectiveSupplier PartsSupplier PartsSupplier P
50、artsSupplier PartsProblem InfoProblem InfoProblem InfoProblem Info0 0 0 01010101020202020303030304040404050505050606060607070707080808080909090901st1st1st1stQtrQtrQtrQtr2nd2nd2nd2ndQtrQtrQtrQtr3rd3rd3rd3rdQtrQtrQtrQtr4th4th4th4thQtrQtrQtrQtrEastEastEastEastWestWestWestWestNorthNorthNorthNorth0 0 0 0
