1、世联地产城市综合体顾问业务介绍版权声明：本文仅供客户内部使用，版权归深圳世联地产有限公司所有，未经深圳世联地产顾问有限公司书面许可，不得擅自向其它任何机构和个人传阅、引用、复制和发布报告中的部分或全部内容。2009.3.15世联观察1国内商业地产项目的失败有着丰富斑斓的原因与故事；外表貌视强大、营销推广美伦美奂、实则积重难返商业地产归根到底就是财务线的问题开发商在开发综合体项目时面临的主要问题J修订物业指标:已有的物业指标的市场可实现性？J物业价值最大化：市场可实现的物业配比？通过怎样的规划布局能充分发挥价值聚集？J资金的进入和退出机制：合理分期？合理的租售比？实现短期回现与长期现金流之间的平
2、衡？ J招商和销售：顺利实现商家的入主？引爆商业销售，实现资金回笼？ J核心问题？财务线现金流商业地产是一个复合型的产业，它包括地产、商业、投资、金融等，其中最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。海岸城万象城万达模式现金流时间商业地产代表财务线图世联观点2更新理念，明晰差别，有的放矢01万象城模式0304020105深圳华润中心万象城案例分析 “最”之模式管理经营模式项目背景介绍项目整体定位214主力店铺形态5财务运营分析6价值KPI体系7物业类型配置3深圳华润中心万象城：集零售、餐饮、娱乐、办公、酒店、居住等诸多功
3、能于一体的商业建筑群华润集团在深圳投资开发的“深圳华润中心万象城” 是集零售、餐饮、娱乐、办公、酒店、居住等诸多功能于一体的大规模、综合性、现代化、高品质的标志性商业建筑群，总建筑面积 55 万平方米，总投资逾 40 亿港币。 深圳华润中心万象城位于深圳市罗湖区深圳金融商业核心区域，地处深圳市东西贯通的两条主干道深南大道和滨河大道之间，与地王大厦隔深南大道相望。交通便利，地铁一号线大剧院站有地下通道直接相连，周边共有巴士线路30多条。 华润中心华润大厦国际标准5A甲级写字楼，共29层，办公面积约4.2万平方米，是华润集团在全球范围内继中国香港、北京、上海和泰国曼谷之后，第五座以“华润大厦”命名
4、的5A甲级写字楼。 进驻企业已有近40家国际金融机构及国内外大型企业进驻，其中包括汇丰银行、上投摩根富林明基金、瑞银证券、雅培制药、日本财险、友邦华泰基金、拜耳材料等7家世界500强企业，全球四大会计师事务所中的德勤华永、毕马威华振、安永华明，英国上市公司Michael Page以及新加坡星展银行、恒丰证券、荷兰银行、韩进海运、赫伯罗特船务、华润电力等。华润万象城在这个18.8万平方米的时尚殿堂，品牌零售、特色餐饮交相辉映，娱乐休闲、文化风情异彩纷呈。应有尽有，为消费者带来全新的消费概念和生活体验，是真正意义的“一站式”消费中心，是市民和游客均向往的好去处。 深圳华润中心万象城以商业作为核心驱
5、动力，首期开发：商业中心“万象城”、5A甲级写字楼“华润大厦”二期开发：五星级商务大酒店、酒店式服务公寓，华润中心形成以商业、办公、酒店、公寓为一体的高价值物业配比深圳君悦酒店设有400间豪华客房及套房，由国际著名设计公司 Wilson Associates 担任室内设计。酒店设有全新概念多元化的餐饮设施，包括位于38层顶楼的餐厅和酒吧，都市风景一览无余。由精美的中式菜肴到充满异国风情的意大利餐厅等应有尽有, 为宾客提供非一般的饮食享受。酒店有超过5,000平方米的会议宴会设施，包括大宴会厅和多功能会议室，适用于商务会议、私人宴会和社交活动。所有会议及宴会设施均提供最先进的视听媒体科技和无线上
6、网系统。酒店还设有完善的Hyatt Pure Spa 水疗, 室外恒温泳池，健身中心等设施， 为客人提供舒适的休闲享受。幸福里深圳唯一的都市综合体内的高尚住宅，总建筑面积约11万平方米，由3栋49层165米的超高层住宅组成。管理经营模式华润总部进驻，为华润面向全国的形象典范。直接在海外进行招商，且国际招商与项目建设同步完成。 50%的国际一线品牌;30%的亚洲一线品牌,20%的国际二、三线品牌及国内一线品牌。只租不售，长期经营。华润万象城经营模式总部进驻，定义形象、海外招商，一线品牌、只租不售，长期经营华润万象城主力店铺形态 提供一站式购物、休闲、餐饮、娱乐服务华润万象城主力店铺： REL时尚
7、生活百货 Ol超级市场 嘉禾深圳影城 冰纷万象滑冰场万象城是华润中心是深圳最大的购物及娱乐中心。它整合了众多资源，提供一站式购物、休闲、餐饮、娱乐服务。华润万象城主力店铺：1、REL时尚生活百货：专为1835岁年轻女性打造的时尚生活馆。2、Ol超级市场：华润万家旗下的第一家新概念超市，以“时尚、健康、快乐”为经营理念。3、嘉禾深圳影城：目前深圳最大的电影城，为电影爱好者提供最好的视听享受。4、冰纷万象滑冰场：中国第一个商业用途奥林匹克标准真冰滑冰场，下设“冰纷会”滑冰俱乐部，教练团队实力雄厚。 通过研究，总结出深圳华润中心万象城成功的KPI体系1、选城二线城市；3、业态定位一站式齐全规划；1、
8、开发商具备强大实力；2、招商以一线品牌为主；2、选址考虑因素：成功的KPI体系5、打造高端商业建筑形态。 外因 内因a、城市金融商业核心位置；c、周边交通便捷，公交线路多，拥有地铁；b、区域内缺乏一个高端大型商业来统领区域商业形象；4、引进国际一流的精英团队；万象城成为了华润一个可复制的品牌，目前已经到了品牌收获期深圳2005年3月开业杭州预计2009年9月开业青岛长沙武汉成都沈阳预计2010年底开业万象城全国战略续深圳万象城成功之后，杭州、沈阳万象城工程也已相继启动，并且很多城市如大连、青岛、成都、武汉、长沙都找到华润，希望华润能够进驻他们的城市，在目前的市中心或者未来的CBD区域打造一个像
9、深圳“万象城”一样的“商业综合体”。 投资商 华润（集团）有限公司发展商 华润（深圳）有限公司建筑设计 美国RTKL Associates Inc 广东省建筑设计研究院园林景观设计 澳大利亚Place Planning & Design灯光设计顾问 Kaplan PartnersArchitectural Lighting机电设计顾问 Flack+Kurtz Consulting Engineers消防与安全设计顾问 Rolf Jensen & Associates.Inc电梯设计顾问 Hesselberg. Keesee & Associates .Inc幕墙设计顾问 Curtain Wal
10、l Design & Consulting. Inc零售设计顾问 香港仲量联行有限公司交通设计顾问 香港MVA公司 深圳市城市交通规划研究中心工料测量师 香港利比建筑工料测量师有限公司工程监理 中国国际工程咨询公司广告推广策划顾问 深圳市蔚蓝时代广告有限公司华润万象城团队建设强强联手，精英团队，群英荟萃十家国际知名合作单位参与设计和包装；包括设计、建筑、景观、营销、招商、广告等相关行业。华润中心总投资40亿港币，分两期开发，一期投资18亿；二期投资22亿项目支出一览项目收入一览资金回收期华润中心一期开发万象城、华润大厦；二期开发君悦酒店、幸福里，前期投资成本由租金回收开发时序200320052
11、007至今20022009资金投入期资金滚动平衡期开工建设期拿地建成开业开工建设期拿地经营培育期经营成熟期二期君悦酒店幸福里一期万象城华润大厦前期资金投入大万象城现金流时间前期资金投入大一期租金收益平衡二期开发租金及物业价值平稳上涨万象城财务线图示02万达模式0304020105万达城市综合体发展模式研究p万达集团的转型历程p万达广场案例p万达第三代产品特征p万达综合体核心概念订单商业p运营模式分析万达集团转型：从住宅为主向多元化投资转型，最终聚焦商业地产的开发。时间轴第一期1989-1992产品生产是受计划指导，住房成为紧俏产品，万达把楼板搞成混凝土现场浇铸工艺，稳定性好而且还防渗。质量获得
12、当地市场认可住宅公司特征住宅第二期1993-1997聚焦商业地产、酒店、文化产业、连锁百货第四期2001-至今核心竞争力进入到93年“治理整顿”，很多房地产企业都垮掉了，93、94、95连续三年，全国房地产整体行业利润率为负，那时很难做，模式1989西岗住宅开发公司1992年改制为万达公司92年跨区域发展，核心竞争力就是跨区域经营的规模竞争。1992年去广州商业地产贡献巨额利润，有良好的资金贷款，解决了长期融资通道，核心竞争力是长期稳定的现金流。从01、02年开始，万达第二次转型，进入商业地产，一开始就决定规模要大，建上万平米的大型的购物中心。因中小企业诚信度比较低，现金流也不稳定，租户尽量选
13、择大企业，第三期1998-2000多元产业走多元化发展。房地产开发，还有足球，还有酒业、药业、贸易、出租车、酒店（作为小股东合作奥的斯、变电站设备生产）区域开发商，多元投资商大型企业集团 在中心城区开发住宅。92年搞了全国最大旧区改造项目大连市新开路小区，总规划面积八十几万平方米，企业奠定了发展的基础。 房产开发保持三个全国之最，跨区域开发最多（在25个城市开发）每年开发面积最大（一年300万平米左右）、第三销售额最大（房地产一块一年超过70亿销售额 万达转型（4）受到政府的欢迎。 万达通过“四个好处”工程，在与各地方政府谈判项目过程中，获得有利地位，将土地成本压缩到最低万达商业地产拥有四方面
14、的竞争优势赢得地方政府信赖的“四个好处”工程第一：就业工程。购物中心里最大新增1万人就业，最小有6、7千人就业，符合中国正处于就业高峰期及中央号召加强社会稳定的现实国情 第二：税收工程。购物中心开业后每年有几千万甚至过亿税收，稳定且能随销售的增长而增加。第三：招商引资工程：让所在城市的商业水准跟国际接轨，且带进去的零售商一般是500强企业。第四是 形象工程，综合体成为城市标志性建筑，提升城市形象。（1）商业地产竞争对手少。万达是唯一将跨区域开发与持有型商业地产作为主要发展方向的内资企业。（2）相比住宅可享受双重利润。商业地产除了每年可以收到稳定的租金，还能在未来变现时享受未来资产价格升值和土地
15、升值的双重利润。 （3）容易获得项目。住宅开发竞争激烈，一旦房地产价格升值趋缓或是停止，拍卖拿地的模式将面临巨大风险。而商业地产容易拿到土地。宁波万达广场概况区位：宁波万达广场位于鄞州中心核心区，东面紧临城市主干道天童北路、北靠四明中路、南依贸城中路毗邻鄞州区政府、西至宁南北路，是宁波迄今为止投资额最大、占地面积最大、停车位最多的商业项目。构成：万达广场由国际购物中心、国际商务酒店、城市公寓三大功能板块构成，总占地面积21万平方米，总建筑面积47.5万平方米，投资20亿元。其中商业广场面积27万平方米，引入沃尔玛、百安居、HOLA特力屋、喜百度、苏宁电器、石浦酒楼、神采飞扬电玩城、大歌星KTV
16、、万达国际影城、银泰百货等11家主力店。 效应宁波鄞州中心区开发的楼盘已经超过万平方米，但由于周边配套设施还不是很完善，楼盘入住率相对较低，2006年5月万达广场开业后，加速了鄞州中心区地块的成熟和人口、资源聚集，并使之成为继天一商圈之后宁波市的又一商业中心。案例之一 宁波万达广场宁波万达广场内部商业街及广场从05年开始，万达尝试在城郊结合部做大型的商业项目，宁波项目是万达在城郊结合部的第一个项目项目周围常住人口5万，离宁波市区有10公里左右。万达拿地和开业后，出现两个万达现象第一，周围的住宅，房地产项目知道万达拿项目后迅速提价，二手房价立即往上涨。第二个现象，宁波万达入住后，万科、中海、金地
17、等大牌住宅开发商看到万达商业未来给这个片区带来的价值和配套，一年以内全部在旁边拿地，距离都在1公里范围之内。万达的互动效应：中高档的住宅群体起来以后，又会把中高档的人群带过来，这样消费层次就会一点一点高起来“我们决定去做宁波。因为是新规划开发区，是城市发展方向。行政中心搬过去了，整个25栋楼，周边规划正在建一个大学城，包括全国首家境外办的大学。我们购物中心建设要两年，等建设起来，周边人口起码50万。长远看宁波这个购物中心可能是效益最好的。 万达董事长王建林销售型产品万达广场48克拉Mini公寓u“万达广场48克拉”是一幢总高159米，总层数为48层的超高层精装MINI公馆。位于万达商业广场东侧
18、，西南面是已经交付入住的万达广场公寓，与五星级索菲特万达大酒店共同组成万达广场酒店商务区，是万达广场的重要组成部分。u项目指标总占地面积为30378平方米，总建面积为70000平方米左右，总套数为1148套。项目产品规划为，主力面积50平方米左右的精装MINI公馆。位置：地处五角场核心位置，用地范围东临凇沪路，南靠邯郸路，北依政通路，西侧为国宾路。规划：广场平面呈“品”字形布置，划分为五幢大型业态的商用群楼和三幢甲级高层办公楼。其中商业面积26万平方米，三幢甲级办公楼约8万平方米商业模式：万达采用订单式的商业地产运作模式，汇聚沃尔玛购物中心、家居、香港新世界巴黎春天百货、食品广场、国际影院、黄
19、金珠宝城、宝大祥青少年购物中心、新华书城等八大主力业态，以及近百家各具特色的精品专卖、餐饮休闲品牌。案例之一 五角场万达广场五角场万达广场地上总建筑面积约33万平方米，是五角场副中心目前体量最大、业态最全、商气最旺的商业项目。五角场万达广场主力业态体现了万达广场第三代产品的特征：即购物、娱乐、餐饮、休闲、运动为一体，满足不同年龄客群的”24小时“消费需求主力店位置及建筑面积新华书店靠近国宾路，在万达国际影城大楼二楼。沃尔玛购物广场：靠近淞沪路和政通路，高四层建筑面积约2.8万m2巴黎春天百货：靠近淞沪路和邯郸路，高七层，建筑面积约4.3万 m2；第一食品广场：靠近邯郸路和国宾路，高五层建筑面积
20、约2.1万m2；万达国际影城：靠近国宾路，共设置十个放映厅、建筑物总建筑面积约3.75万m2；地下一层休闲购物广场：将引进国内外包括特色餐饮、娱乐休闲、精品时尚等行业内著名连锁品牌店进场经营。建筑面积四万余平方米，和乐国际家居广场通路与国宾路口，高五层建筑面积约3.3万m2。同处五角场的百联和万达，两个隔街相望的商业项目，商品其实差不多，但万达人气更旺？原因是使万达做商业产品的时候，我们更注重这样几个问题，第一个就是休闲娱乐设施要丰富。人们现在不再物资短缺，不是为了购物而去购物，大家周末没有事情做，我要找个地方去逛，我们通过引入更多的休闲娱乐的商户，第二、非常注重广场的建设，所谓的广场建设就是
21、我们会在每一个项目留3000-5000平米的广场，人们需要沟通和交流的。万达广场开发的三个时代省会或核心城市的城市核心商圈占地1.2-2万m2，建面4-6万m2单体盒子式建筑，地下一层，地上四层主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院 业态按层分布，1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院 南昌万达、长沙万达省会或核心城市的核心商圈占地6万m2 ，建面15万m2每个主力店为一幢单体盒子，由多个主力店构成主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院 ，沈阳万达、天津万达第一代：单体店选址第二代：组合店第三代：城市综合体体量业态案例省会或核心城市的城市副中心或新
22、区中心占地10-20万m2 ，建面40-80万m2，其中商业15-20万m2由星级酒店、写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、SHOPPINGMALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成 ，建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式 主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等 宁波万达、上海五角场万达建筑优势缺陷u选址优势：12个万达商业广场建在省会城市或直辖市，3个建在经济发达的单列市，所有的商业广场都在核心商圈的黄金商业地段。u规模优势：商业面积在100000平以上有9个，50000平左右有6个，在当地都算较大的商业。u商户优势： “订单式商业”为其引来了国际知名的商业企业进驻经营，如
23、沃尔玛、美凯龙、百盛等，吸引大量消费人流u经营贡献前2代的万达商业广场是万达在营项目的主力，有12个，从开发层面上是成功的，但占总面积20%的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍较困难，如长春、沈阳、武汉等。万达广场第一、二代产品的优劣势分析u商业地产定位，一、二代建筑形式单一，购物环境较差；业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐；与HOPPINGMALL的距离相差较大，u消费特征及业态组合，一、二代产品以目的性消费业态为主，商业价值较低；业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动；主力店占到70%以上，租金过低，影响收益；过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营
24、；u商业建筑及规划、在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动、动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好；u租售模式、独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现，没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合。 万达广场第三代产品城市综合体开发模式特征建筑构成商业业态组合规划特色建筑面积一般地上面积14万平方米以上，地下7万平方米以上城市综合体（HOPSCA）一般包括Hotel酒店、Office写字楼、Pubulic space公共空间、Shoppingmall购物中心，ulture&recretion文化娱乐休闲设施、Apartment公寓
25、以及停车场等产品，广场中心为商业步行街，主力店均围绕步行街布局，形成良好动线和公共空间商业中零售和非零售的比例各占50%，零售娱乐和餐饮比例控制在4：3：3，在竖向上，不同的业态在不同楼栋进行纵向业态组合，例如家具、家饰、家纺和建材在一起，娱乐、网吧、电玩城在一起，形成客流搭配和时间的连续性效应。步行街的零售商铺形成主力店的补充，为消费提供延续性消费同时提供租金收入采用万达标准化模式设计，同时结合项目做适应性调整，采用街坊式布局，购物中心做到主题化和休闲化，人流动线尽量避免盲点，形成闭合的内部回路。建筑设计突出体现城市意向和地标式建筑。步行街为综合体的灵魂和纽带u万达综合体集中体现了“聚合规模
26、效应”即城市中心点建设将带动商铺在短期之内的价值至少有10%的提升。在经营两年之后，它整体商铺租金有20%，与万达类似的北京国贸、上海新天地，都对周边的物业价值生活品质有明显提升，开发商也从中获得增值收益第三代向第四代的转型：未来会加入展示、文化、展览等业态进去，除购物休闲之外，还可以有一些文化熏陶开放性的对外交通第三代万达综合体特征开放性公共休闲场所相对闭合的内部通道回路休闲与购物良性互动商业商业办公办公酒店酒店住宅住宅第三代产品物业组合第三代产品结构特征购物、娱乐、休闲、交流、展示、文化为一体第四代产品万达综合体的核心商业模式：订单商业万达订单地产历程： 1、初期和沃尔玛合作 2、5-6年
27、后，万达积累了大批各种业态领先的商户。 3、万达在全国已经有30多个商业广场，具备实力后，主力商家如果不进某个广场，后面广场都不能进。 4、目前进入万达的都是国内或国际上的大牌商户。订单地产定义：在开发建设的时候，90%的商户已经全部确定。订单地产的优势1、缩短建设周期、降低建造成本。招商先于建设避免了招商时发现建筑体与招商条件不匹配，导致二次改建成本浪费招商在先，定制开发，也避免建筑方案中出现无效出租面积。2、新项目开发可利用商家经验进行可行性研究，万达建设项目前，请主力商家派商业调研团去现场调研，确定未来能否经营成功，借助商家专业选址经验，万达确定开发可行性3、提前获得租金优惠。主力商家在
28、全国与万达有战略合作，可获得优惠租金，而先租后建的模式令万达提前获得预付租金收益。订单地产u万达和17家跨国企业（其中10家世界500强企业）签订联合发展协议，约定包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等条款。u共同选择城市和地块，万达先选址，商家对每一个店址大家提出意见，书面确认。 选址后进行技术对接（店面层高、面积、出入口、交通体系、设备等）。每个战略合作伙伴出专业人员与万达规划设计部技术对接，设计图纸确定之后，商家给万达一个正式具有法律效力的确认并打一笔保证金，反悔要赔偿万达一年的租金万达与所有合作的伙伴约定一个前提条件，要求接受平均租金概念。即将全国的城市分三等租金（北京上海广州深圳
29、为第一等，省会等二线城市算第二等），事先约定租金水平，改变分别主力谈判对发展速度的制约。u正式开工建设前先签租约，要求商家要先交保证金，或者开具保单。之后万达建设，计租方式：商业广场开业90天或是对方进场90天就开始计租。购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。广场一旦运营，商家不管开不开业，进不进场都必须付租金联合协议共同参与平均租金先租后建。“订单地产” 四个要素联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。 万达董事长王健林提出，做商业地产有三好三难:管理难：商业必经培育期、收租率 （隔街死、一步差三成）长期稳定的现金流回报三好三难经济周期影响小享受资产升值双重回报门槛高：资金需求大、人才要求
30、高风险大：定位与招商难123123低成本资金来源中长期金融支持项目自身滚动商业创新创新：万达列为全国房地产金融改革试点企业，允许异地贷款，不受地域的约束，单笔贷款在5亿之内无需审批，两天三天可以批款。万达电影院占全国15%的份额，对集团资金支持1-2%左右。有金融支持的情况下，万达模式的融资主要通过整合以下三个渠道实现“低成本拿地”“订单商业预收租金”“先建销售型物业后造持有型商业”基金：成立麦格里万达中国基金，得到优良评级后，在海外发债只要募资3.3%的成本。银行：工商银行，中国银行总行、农业银行总行给万达巨额的授信。商业管理公司将管理费和租金分开算，通过节约增效，开展招商营运，每年产生几千
31、万的利润。途径一在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。途径二一个核心区旁边没有地做住宅可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。途径三不能做写字楼或公寓，用地性质仅有商业，把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。商业地产出租为主，且在没有金融支持的情况下，有三种途径可获得现金。销售散铺劣势：商铺销售需要三权分离。产权、经营权、管理权分离，对散铺而言经营时，往往
32、受制于小业主的租金限制或者业态要求，无法实行下去销售散铺好处：因为中国没有房地产信托，也没有房地产基金，万达购物中心只好卖一点，如果完全只租不售会导致负债率太高，以后银行更不愿意贷款。 通过万达广场的规模化开发，解决了开发商普遍面临的“短债长投”问题，形成低成本资金良性循环万达的教训：在2001年开始做商业地产的时候，万达以房地产开发的惯性思维思考问题。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端显现，国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，资金链变得紧张。在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期
33、资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，在银行催债前解决了问题。在全国开发大量综合体物业稳定租金获得低成本融资早期销售大卖场底层小商铺回笼资金后期综合体商业出租为主，靠销售住宅和写字楼回笼资金银行贷款为主国外封闭基金债权低成本拿地商业创新融资订单商业提前收租商业管理公司盈利商业地产是一个复合型的产业，它包括地产、商业、投资、金融等，其中最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。万达广场模式的四个运作环节说明1、三点一线定位2、提前招商3、规划环节4、业态调整及管理结合中国实际，选择中心城区开店。四个环节控制规划
34、设计订单商业，降低成本，降低风险三年培育期，随时调整万达广场的定位关注“地址、规模、主力店”三大要素，确保基本成功选址体量主力店 依靠经验，包括零售人员、物管人员与开发设计人员智慧。 选址需长时间多次考察确定，如一年的黄金季节、非黄金季节，一天的中午、晚上时间。 解当地城市规划和城市发展方向。现状人口少不要紧，预计几年后会怎么样。大势确定后，新区也可以选择 国外购物中心理论10万平米以内为最佳规模，按中国国情和快速发展态势，15万平米是最佳上限。 15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店和超过20家次主力店来组合。中国零售业态匮乏，1万平以上的超市、建材主力店多，但10002000平的次主力
35、店少 规模与效益相关，规模越大，租金越低。规模体量要求最佳，不求最大，比较效益目标优先。 不同业态对区位要求（市中心核心商圈、副中心、郊区）不同。核心商圈不能搞建材、家居，大卖场。郊区不适合做百货、珠宝，副中心要选新兴业态，核心尚圈尽可能选租金比较高的业态，郊区尽量选聚人气的业态。 购中心“四大功能”为 购物、休闲、运动、交际。全球趋势是更多向文化、休闲、健身的业态方向发展。国外购物中心有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。万达购物中心中娱乐、休闲功能做得好，购物中心就成功，因为文化娱乐功能可增加人群滞留期间。1万达广场的选址：集中于城市核心区或未来城市拓展区。1、市中心商业已经非常饱和，
36、竞争激烈。2、中心区成本太高，对未来更好地持续经营不利。3、在边缘区域能实现板块带动。4、根据订单商业模式，与住宅开发不同的是，万达要考虑主力经营商的意见，而并非刻意向边缘区转移万达广场从市中心核心商圈向副中心和外围转移的原因万达广场的选址未照搬发达国家在郊区选址惯例，而主要考虑中国人的消费心理：1、亚洲人、中国人好热闹不喜欢冷清，购物中心基本都在城区2、中国人去购物中心不完全是购物，还有情感交流，把逛街当成快乐的事情。3、受人口密集和城市交通条件限制。中国只能发展大交通，不能敞开私家车，4、中国土地紧张，不可能像国外到郊外大规模征地 u开发选址五要点一看传统，首选传统商业地段。最好不去新创造
37、商气。商业地段商气形成最重要的是历史，而不是购物中心自身建设规模和体量。消费者心理觉得某地方值得去买东西就去了，历史心理发生作用。 二看租金，选择租金或预期租金比较高的地方。区域环境面貌整洁与否并非决定租金高低的因素，许多城市不起眼的区域租金却很高，三看交通。购物中心一定要两边或者四边都是大马路，因购物中心停车位最少是几百个，多的几千个，对交通影响非常大。 四看周边人口。现状人口多且居住人口占大多数是重要因素，因为购物中心服务半径为5公里到10公里，所以周边人口数量需在30万以上。 五看规划。宁波万达并非传统商业区，选址原因是位于新规划开发区，是城市发展方向。购物中心建设需两年周期，未来周边人
38、口发展规模可以满足人口条件 选址1、业态决定体量，万达广场商业体量恒定，一般体量大概在10-15万平米，稍微大一点的城市规模大的会到20万平方米，原因在于基本主力业态包括百货、超市、影院、餐饮街、精品店、电子游戏房等，此类业态再加地下空间，仅需15万平方米。2、不同阶段有不同商业档次。万达广场在开业的时候，以适合周边人群消费能力来确定招哪些商户进来，万达不会先引入高档商品，再慢慢聚集高档人群，而是在等高档人群出现以后再调整我的商品。3、业态调整与人群的动态适应。超市不需要考虑周边的人群，对百货的影响都不会大。主要调整的是商业配套，在区域周边的房地产开发成熟后，消费者有跑顺腿的消费适应过程，跑顺
39、后每周就会定期去万达并自然形成消费，此时再根据消费需求调整业态，万达广场业态组合的确定方式业态将招商提前到工程土建之前可以谈判提高租金、减少无效出租面积，避免主力店排他性协议1、做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要考虑不同业态的组合方式，能满足一站式购物的需求，提高比较效益2、很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。必须程序做对，招商在前。2开发商误区做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，房地产开发的思维定式：先做规划设计，建一半甚至建成了再招商，主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。不懂得在开始规划时与主力店
40、谈租金而不是建设期再招商。规划期可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。万达思维：把房地产开发商的惯性思维颠倒，一定要先租后建，招商在前，建设在后。3、招商在前能节省巨大的投资。万达购物中心的成本组成：建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。成本便宜的原因在于设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。4、程序做对后，与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。u设计环节六要素购物中心设计环节的六点把控31、人流动
41、线。单一通道最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置忌讳走到头再折回的道路。忌讳有死角，宁可使用率降低一点也要做到路路相通，且进来的人容易看到垂直交通体系。 2、视觉通透。购物中心设计要求一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。3、交通体系。交通首先考虑出入口便捷，停车怎么到达各个店。全地下停车库的设计要求让停车的人流很快找到百货，找到超市。人车分流：车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。万达将卸货区全部安排在地下，不和地面争位置。考虑成本，地下卸货区可局部做高。厕所设在离电梯与扶梯近的位置4、主力店的技术标准。万达订单商业，招商在前建设
42、在后。因不同业态的主力店有不同的要求，不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，需要时间积累。5、布局块状为主。做购物中心做块状比较好，最好不要做长条的，避免人流从这头到那头没有交流，人流围着一圈走，或者拐弯走，人气能够兜得住，滞留时间长。 6、小店优先。并非主力店就放在最好位置，恰恰把不容易卖不容易租比较差的位置给主力店去做，正主力店租金不是太高，但是它稳定、招人气。珠宝店美容店之类利润高，我们把最好的位置，人流最容易到达的位置给他们。把最好的位置留给小店，可提高整个回报率。 1以租为主 万达一开始卖部分铺
43、，发现卖了以后经营很混乱，原因在于很多投资者回报期望值太高，一年百分之七、八的回报率都不满意。卖铺实际上是牺牲长期利益换取短期利益。2物业管理 物业管理能解决两方面问题，第一是提升租金，物业管理越好，品质越好，租金越高。第二、长期旺场经营要靠物业管理。万达管理运营模式，出租为主，开业后三年内不断调整3、开业掉铺规律。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。购物中心要有承受压力的心理准备，必须渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。补充上来后
44、，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期，基金只要求3-5%的回报，但必须稳定。44、主力店与小租户进驻 购物中心能不能成功很重要的是能不能招到有号召力的品牌主力店。主力店进来第一人气保证。沃尔玛、时代华纳、麦当劳、肯德基这些品牌就是号召力。第二是永续经营的
45、保证。一般一个购物中心要成熟没有三年是不行的，刚开业头一年头两年比较冷清，小租户只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以光租小店不行，至少有一半面积租给有品牌的主力店，它能守得住，即使不好也能调整。万达商业地产运营模式可从开发各阶段价值链分析出发，与之相应，长期低成本金融运作则是运营的最高核心。 拆迁安置 土地出售 政府确定居住用地体量u万达项目公司运营流程商业前期定位营销销售施工管理业态组合规划建筑选址指标设定订单地产与土地开发项目开发物业管理业态调整管理运营土地拆迁出让 主力商家 万达商业管理公司 照万达广场模式设计 与
46、主力店技术对接 商场统一开业 预付租金给万达 进行宣传、招商、租金谈判等工作 户外广告牌招商、商场管理 负责日常的运营、维修及其它管理 政府 三年培育期进行业态调整 金融链条商家保证金主力商家租金物业经营、商业管理收益 万达商业规划设计院 共同选址 前期接洽 技术对接 法定效力确认 物业公司 住宅、办公产品销售资金回笼 商铺出售/出租收益获得当地政府土地出让金、税费优惠银行及基金融资 主力店组合首先确定商业体量万达模式现金流时间自有资金+商家保证金销售回款 三年培育期进行业态调整商业管理收益期，成本回收期长万达商业广场财务线图示03海岸城模式0304020105目录 海岸城的城市副中心定位 海
47、岸城的周边发展环境、交通条件 海岸城的突围方式 海岸城资金模式 海岸城成功总结同心圆式的环形道路放射形道路连接同心圆抑制了某些城区迅速提升其经济容量的可能性，缺少对中心城区的支持加强各区域之间的交通联系不利于土地资源的有效使用低等级设施重复建设发挥基础设施的效应，避免投资的分散和低水平的开发建设, 有利于社会经济容量迅速提升城市交通“圈层式”发展开放式的组团(多核心) 结构从“母体”中分离出更有活力的崭新个体同圈层新区所获发展机会均等变集中为分散单中心的一些功能合理分配到各个分中心各区域结合自有优势发展城市副中心的形成主城副城副城副城副城城市中心地位突出城市总体形象完整为城市母体提供发展支持发
48、挥自身环境优势依托城市母体发展对城市母体发展业态提供有利互补。发挥自身环境特点，开发优势产业。与中心城区保持良好的连通性，带动区域经济发展。城市副中心特色从深圳南山城市副中心的发展历程来看，南山商业市场是由住宅开发和交通所带动的1990199520002005至今未发展时期新旧商业更替稳定发展期特征上世纪80年代末，地处深圳特区西部的南山区，还是一个相当偏僻的行政区域。交通不便。1999年10月1日，滨海大道正式通车，南山到罗湖、福田的车程缩短到十多分钟，房地产企业纷纷抢滩南山，一个个住宅小区拔地而起尤其是蛇口、华侨城开始大力发展高端住宅 。类似半山别墅、兰溪谷、波托菲诺等高端住宅建成，将原来
49、居住在福田和罗湖的私企老板、企业高管、社会精英吸引到南山居住，其中一部分居住者开始将企业往南山迁移，为南山写字楼扩容提供了广阔的空间。铜锣湾、家乐福、五星级的希尔顿酒店等又开始了新一轮扩张。多达几十个项目的陆续开发带来了强大消费力，南山书城、南山博物馆、歌剧院、保利文化大厦、新一佳等项目，使南山商圈的整体性和连续性进一步增强。发展模式时期到了1995年，深圳市中心区西移工程开始启动，南山的市场前景才得以受到关注。居民的消费主要依靠长期以来自然形成的小商业街和零散网点提供，商业发展处于封闭而又松散的状态。 人人乐南山总店开业为大商业形成的起点，世界零售业巨头“家乐福”进驻南山，区域初步形成了一定
50、的商业辐射力，吸引了周边居民及部分宝安居民前往购物。 写字楼市场之常被看成是整个深圳写字楼市场的软肋。发展期随着大量新增居民的涌入，旧的商业街开始改造和没落，新的商业形态和新的商圈逐步形成，沃尔玛、海雅百货等许多大型商业物业的相继开业。写字楼物业开始发展。交通不便老公房小商业交通发展商品房发展超市进驻高速公路成型高级住宅区地铁、西部通道通车别墅市场发展综合体形成商圈继续发展项目周边住宅地产发展成熟、商业地产发展初现端倪，紧邻科技创业园产业区，与深圳市中心及香港方向交通便利项目所处之南山商业文化中心区，周边除现有部分商业用地、商业办公用地及居住用地、娱乐用地之外，住宅用地基本已完全转让。而北片区
