1、 人力资源开发员工培训员工职业生涯规划与管理PPT本讲主要内容n员工培训n员工职业生涯规划与管理员工培训n员工培训概述n员工培训方法n员工培训流程卡斯尔公司的培训为何失败n卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具与壁炉设备的小型企业，大约有140名员工，布朗是这家公司的人力资源主管。这个行业的竞争性很强，卡斯尔公司努力使成本保持在最低的水平上。n在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均水平为6%。副总裁史密斯与总经理内尔在一起讨论后认为问题不是处在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。内尔使史密斯相信实施一个质量控制的培
2、训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，并接受史密斯的授权负责设计与实施操作这一项目。史密斯很担心培训课程可能会引起生产进度问题，内尔强调说培训项目花费的时间卡斯尔公司的培训为何失败n不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。n然后，内尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，内尔未培训项目设定了下述的培训目标：将次品率在6个月内降低到标准水平6%。n培训计划包括讲课、讨论、案例研讨与一部电影。教员把他的讲义印发给每个学员，以便于学员准
3、备每一章的内容。在培训过程中，学员花了相当多的时间来讨论教材每章后的案例。卡斯尔公司的培训为何失败n由于缺少培训场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。n本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席，在培训检查过程中，很多主管人员向内尔强调生产的重要性。有些学员对内尔抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。卡斯尔公司的培训为何失败n内尔认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束前后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。内尔对培训没有能够实现预定的目
4、标感到非常失望。培训结束后6个月之后，次品率水平与培训项目实施以前一样。内尔感到自己压力很大，他很不愿意与史密斯一起检查培训评估的结果。n问题：n你认为，卡斯尔公司培训失败的原因是什么？一、员工培训的理论研究员工培训的理论依据人力资本投资理论。舒尔茨：人力资本投资的内容包括五个方面：学校教育（包括初等、中等、高等教育）、在职人员训练（包括企业的旧式学徒制）、卫生保健投资（包括影响一个人的寿命、力量、耐力、精力等方面的所有费用）、企业以外的组织为成年人举办的项目、个人和家庭为适应就业机会的变化而进行的迁移活动。n加里贝克尔（美国芝加哥大学教授）1964年把人力资本投资定义为“通过增加人力资源、影
5、响未来货币收入和精神收入的活动。” 强调了正规教育和职业培训支出所形成的人力资本.投资活动大体可以分为两种，一种是主要影响未来福利的投资，另一种是主要影响现在福利的投资。同时他还认为高等教育既可以影响消费又影响货币收入，而在职培训主要影响货币收入。_人们为自己或为孩子所支出的各种费用，不仅是为了现在获得满足，同时也考虑到未来获得效用、得到满足，而未来的满足可以是货币的，也可以不是货币的。他认为，用于满足未来需求的支出，在一般情况下，只有当预期收益的现值等于支出的现值时，人们才会决定作出这项支出。n将在职培训分为两种：一般培训和特殊培训。n一般培训指的是企业提供的培训。使接受培训的员工获得知识、
6、技能，不但对本企业有用，而且对其他企业也有用。n特殊培训，又称专门培训，是指能更大地提高提供培训的企业本身的生产率的培训，换言之，接受培训者的知识、技能等人力资本增加之后，对于提供培训的企业之外的其他企业的生产率没有多大影响或根本没有影响。这种培训为提供培训的企业所专设并为该企业所专用。 一般培训的费用雇员自己支付,特殊培训的费用大部分由企业支付,并且企业会为这些雇员支付较高的工资.n n学生学习时期除了直接成本，即学费、书籍以及其他费用支出（包括上学来往交通费用和住宿费用）外，同时还有间接成本（又称机会成本）。教育的纯收入就是潜在的收入和总成本（直接成本和间接成本之和）之间的差额。这个差额越
7、大，说明教育的收益率越高，接受正规教育越有利。 二、员工培训的目的与意义n员工培训的含义n员工培训的目的n员工培训的意义（一）员工培训的含义n员工培训是指通过教学或实验等方法促使员工在知识、技术、品德、动机、态度和行为等方面有所改进和提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资本增值的重要途径。（二）员工培训的目的n延续学校教育，满足工作需要。n适应社会、经济、科技和教育的发展与变化。n提高员工整体素质。（三）员工培训的意义n员工培训是人力资源开发的重要途径。n员工培训能满足企业发展对高素质人才的需要。n员工培训能满足员工自身发展的需
8、要。n员工培训是提高企业效益的重要手段。n员工培训是一项最合算、最经济的投资。n员工培训是企业持续发展的保证。培训开发与竞争优势（213）n提高员工的能力n减少不希望的人员流动的可能性n提高培训与开发实践的成本效率三、员工培训的特点、原则与内容n员工培训的特点n员工培训的原则n员工培训的内容n员工培训的类型（一）员工培训的特点n培训对象的复杂性。n培训内容的针对性、实用性和应用性。n培训形式的灵活性和多样性。n培训时间上的长期性和速成性。（二）员工培训的原则n战略原则。n理论联系实际、学用一致原则。n因人施教原则。n效益原则。n全员培训和重点提高相结合原则。n主动参与原则。n专业教育与思想教育
9、兼顾的原则。转变态度（三）员工培训的内容n知识培训。使员工具备完成本职工作的基本知识。了解企业的基本经营情况。n技能培训。使员工掌握完成本职工作必备的技能。n态度培训。建立起企业与员工之间的相互信任，培养员工队企业的 忠诚，培养员供应具备的 精神准备与态度。企业工作企业环境技能知识态度按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排类别对象目的内容新员工培训新员工完成从学生生活到职业生活的过渡；实现意识与行动上的转变；学习员工必须的基础知识与业务知识。企业概况：组织机构、劳资关系、企业环境、产品说明、经营机制（市场、开发、制造）；基础知识：礼仪举止、目标管理、小集团活动、标准化、安全训练；劳动条件与规
10、章制度：就业规则、工资制度、人事制度、生活福利制度；自我认识。集中住宿培训新员工确立正确的社会观、劳动观；学习生产性理论；消除生产分配中的不安；培养协调性、积极性；培养自我提高、自我开发的热情。讲授生产性理论及其与各种工作的联系；找出职业生活中的问题与对策；通过活动，增强与测验体力；文娱活动。按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排类别对象目的内容骨干员工提高骨干员工对生产性与提高生产率进行再认识；理解骨干员工的地位与作用；理解企业经营的经营过程及企业整体生产率与个人作用的关系。讲授生产性，本企业提高生产率的途径及成果；讲解骨干员工的工作能力，人事关系及解决问题过程；通过经营演习，理解企业经营
11、内容内容及动态关系，计划的重要性，外部条件影响，资金流向，经营决策过程。监督指导层培训基层管理人员学习在生产现场直接对作业工人进行指导监督的方法；明确认识担负着生产劳动组织终端功能的基层管理者的地位、作用、职责。工作指导方法；工作改善方法；工作中的人事关系。按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排类别对象目的内容管理层培训中层管理人员培养管理级干部应有的全局经营观点；认识企业发展的正确方向与管理级干部的应有作用；给定课题，编制业务计划与实施计划；讲授管理级干部应有的管理知识。通过经营演习，体会企业经营的过程，资金流转继续组织效率；经营者关于经营思想、经营发展的讲解；讲解业务计划的正确运用；讲解
12、劳资关系与管理级干部的作用；体力测定与健康管理。经营层培训企业高层领导开阔眼界，吸取社会外界的营养；培养作用经营者应具有的长远战略眼光与创造精神；充实其居高临下、统帅全局的领导能力。讲授经济动向，技术动向；参加著名经营学者或经营专家的讲座或座谈会。（四）培训的误区n企业精挑细选的员工是否还需要培训n骨干员工工作繁忙没有时间参加培训n企业高层领导是否需要培训n培训支出是提高成本还是投资行为n培训的目的是面向不足还是开发潜力（五）员工培训的分类n按照培训方式分类：学徒制培训、技工学校的培训、专业培训、中心的培训、 职工大学的培训、短训班。n按照组织培训的形式分类：企业自行办学、联合办学、委托代培。
13、n按照受训对象的培训时间分类：全脱产培训、半脱产培训、业余培训。n按照员工岗位专业知识培训的形式分类：适应性岗位培训、 规范化岗位培训。员工培训新的发展趋势n许多企业的高层队员工的培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度。n培训目的已从主要使员工适应当前工作需要逐渐演变为对“企业人”“现代人”的塑造，满足企业发展及员工成长两个方面的需要。n企业员工培训的对象已从以生产工人为主发展为全员培训，由企业员工培训发展到相关人员培训。n企业员工培训的方式越来越灵活多样，越来越现代化。企业员工培训从主要是职（岗）前培训发展为继续教育、终身教育和在职（岗）培训。n企业员工培训逐步发展为资格证书培训
14、。n网上培训越来越受欢迎四、员工培训流程n培训需求分析；n确立培训目标；n制定培训计划；n实施培训计划；n评价培训效果；n培训效果的转移培训需求分析实施培训制定培训计划希望达到的结果培训方式培训纪律受训对象培训方法培训时间培训地点确立目标培训效果转移评价培训效果培训控制受训者先测确定标准员工培训操作过程示意图（一）培训需求分析（217）培训需求分析层次n组织分析。组织分析主要包括组织目标和组织战略分析、组织外部环境分析与内部气氛分析等方面。n工作分析。就是试图确定培训的内容，即员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的知识与技能。n个人分析。就是确定每一个员工完成所承担工作任务的效果。可以由下面简
15、单的公式来定义： 培训需求=理想工作绩效一实际工作绩效理想工作绩效可由工作分析阶段确定的绩效标准来表示。通过培训可以缩小个人行为与企业目标之间的差距，使个人与企业两者都相应得到最大程度的满足。人力资源培训与开发过程是使二者结合成彼此受益的匹配关系。社会、经济、文化背景企业组织企业情景分析人力资源计划以总的环境评估为依据企业的结果企业目标；生产率；创造力；长期效益。匹配过程招聘与挑选；培训与开发；工作机会与激励、考评、反馈。员工个人职业计划与职业选择；以自我和机会评估为依据。员工的结果工作满意；最佳的个人发展；工作与家庭的最佳整合。企业与个人的匹配关系示意图培训需求分析方法nTWI工作职位分解法
16、。TWI工作职位分解法是一种将涉及一系列操作过程或任务的工作职位分解为若干部分的方法。其基本步骤为：专业培训人员研究、分析工作职位的全部内容；区分工作职位的步骤或单元，这些步骤或单元一般不超过普通学习者所能掌握的范围；专业培训人员检查工作职位，寻找关键因素或称为关键点（关键点可能使得人们更加容易地对执行工作职位的过程给予特定的指导，或者使得完成工作职位的任务更加安全，或者能够保证完成工作的质量）；针对关键点设定培训的项目以及内容、目标等。n任务分解法。任务分解法是指对执行任务的行为进行系统的分析，以找到执行它们的难点、适当的培训和成功的指导技巧。n错误分析法。错误分析法是指分析工作职位上可能产
17、生的错误以及产生错误的原因、后果的一种方法。n成效评价法。成效评价法是指对员工的工作成效进行评价的方法。性向测试法。性向测试的使用涉及挑选员工，目标是为了获得决定员工适合做什么工作或者是否适合做特定工作的证据。n员工调查法。座谈法。座谈法是指通过分析人员与个别员工或一组员工座谈的方式了解培训需要。（二）确立培训目标（218）根据培训需求分析来确立培训目标，确立目标时应注意：n培训目标要和组织长远目标相吻合；n每一次培训的目标不要太多；n培训目标应具体，操作性强；n培训目标应切合实际，具有可行性；n培训目标应有一定的难度，具有激励作用。（三）制定培训计划一次具体的培训计划主要包括以下内容：n希望
18、达到的培训效果n培训方式：如脱产、不脱产等；n培训纪律：即培训要求与规章制度等；n受训对象：如新员工、大学毕业生晋升的管理人员、技术人员等；n培训方法：如授课法、案例讨论法、角色扮演法、研讨法、视听教学法等；n培训时间；具体的培训计划应确定培训的大致时间范围，如10月上旬等；n培训地点：如企业内部组织培训或参加外部培训等；n预算：根据培训的类型、内容等各方面因素编制培训费用预算。（四）实施培训计划n选择确定培训师。n确定教材。n确定培训地点。n 准备培训设备。n确定具体的培训时间。n拟订并下发培训通知。n组织实施培训。（五）评价培训效果评价培训效果的步骤n确定评价标准。培训标准是目标的具体化，
19、确定标准时应做到：要以目标为基础；要与培训计划相匹配；要具体，具有可操作性。n受训者先测n培训控制。培训控制是保证培训计划得以实施的重要保证。n针对标准评价培训结果。 利用“培训评价表”根据既定的标准进行评价。培训效果评价的层次n反应层次。主要通过受训者对培训的印象与感觉来评价培训效果。n学习层次。运用书面测试、操作测试等方法来评价学习效果。n行为层次。通过业绩评估等方法来评价受训者在受训后行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确了等。n结果层次。通过事故率、产品合格率、产量、质量、成本、利润、离职率、迟到率等指标来评价培训方案对企业目标的贡献率。评价培训效果的方法
20、n测试比较评价法。培训开始和结束时分别用难度相同的测试题对受训者进行测试。n工作绩效评价法。结束培训后，定期（如每隔6个月）以书面调查或面谈的形式,了解受训者在工作上取得的成绩。n工作态度考察评价法。考察受训者在培训前后工作态度的变化。n工作标准对照评价法。通过了解受训者在工作数量、工作质量、工作态度等方面能否达到工作标准来判定培训有无成效。n同类员工比较评价法。比较受训者和未受训者的工作，以此比较结果对培训的成效作出评价。n参考主管或下属意见评价法。培训结束一段时间后，培训部门以书面调查或面谈的形式，向受训者的主管或下属了解其工作上的表现。（六）培训效果转移的评价n培训转移途径（227）n过
21、度学习：在成功之行了任务后仍让受训者继续进行练习n行动计划n多阶段培训方案n绩效辅助物（核查单、决策表等）n培训的后续资源：指导者的电话及指导者的随访n营造支持性的工作环境培训效果转移的评价要注意以下几点：n要取得其他生产和职能部门的支持；n评价工具和方法有效性高；n评价内容要具有可测量性，如销售量、产品合格率、事故次数、出勤率、产量等；n评价要有时间性。选择恰当的时间整修进行评价。n评价要真实。即使有的培训效果未转移，也要真实反映，这样才能吸取教训，以利于以后的改进。五、员工培训的方法(220）n员工培训中的学习方式n培训模式n员工培训方法（一）员工培训中的学习方式n代理性学习。学习者学习到
22、的是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历与结论。该方法效率较高。如授课法等。n亲验性学习。学习者通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。这种学习有利于能力的培养，有时是不能被代理性学习所代替的。如案例讨论法等。三维学习立方体ABCEHGDF交往实践自主A:结构式课堂讲授。教师系统而有条理地讲解理论，学生听、记。H:学习内容是实践性很强的技巧，教师不参与，或退居幕后，由学生相互切磋讨论。三维学习立方体n横轴为实践性。沿此轴越接近原点（A），则学习的内容越抽象化、概念化和理论化；离原点越远，则学习内容越具体化、可操作化、越具有应用导向性。n纵
23、轴为交往性。沿此轴越接近原点（A），则学习越是个人独立进行、与同学隔离的；反之，离原点越远，则学习中学生相互交往讨论越多，采用的不外乎是以小组还是全班的形式。n立轴为自主性。沿此轴越接近原点（A），则学习越是在老师（或至少在教材或说明下）严密监控与指导下进行的；反之，离原点越远，则无教师乃至书本指导而由学生自己去独立摸索。（二）培训模式n系统培训模式n咨询型模式n学习型组织模式n系统培训模式。通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施的培训。n该模式来自于美国陆军针对教学体系设计所从事的工作。分为五个阶段：分析培训需求、设计培训课程、制定培训课程、实施培训与评价培训。确定培训需求实施培训计划与设计
24、培训评价培训效果确定学习需求确定学习目标设计培训战略设计与计划培训执行培训评价学习计划性培训模式英国人事管理协会推荐的教材中介绍的系统培训模式n咨询型培训模式。着重于从培训者的角度出发考虑培训实施问题。培训者所做的工作比较类似于外部咨询人员所做的事情。n一般的咨询过程：获准进入某个企业或某个组织进行调查分析提出建议与忠告指导问题的解决退出n咨询型培训模式的过程：经过调查了解培训需求，写出培训策划书，企业领导认可后组织与实施培训。n学习型组织模式。运用学习型组织这一概念，提升学习、培训在组织中的地位，从而改变培训被动应对企业的发展方向为主动提供企业的核心竞争力，使整个培训模式融入新的理念与内涵，
25、带来整个培训模式的焕然一新。学习型组织的五项原则：n自我超越：辨认什么对个人是重要的能力。n团队学习：基于“深度会谈”，是一个团体的所有成员提出心中的假设，而真正进行一起思考的能力。n改善心智模式。是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等。n建立共同愿景。根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立以此为目标的责任感的能力。n系统思考。整理单项事物并寻求整体性结论的能力。（三）员工培训的方法一般方法员工培训应选择“最合适”的而非“最好”的方法。n在岗培训（OJT On the Job Training）（P220）让一个人通过实际做某项工作来学会做这
26、项工作。主要方法有：1）教练或实习法。基层操作人员培训常用。设立助理职务可用于培养未来的高层管理人员。2）工作轮换。3）特别任务法。n优点：节省费用。促进学习。n注意：实施培训的人应当接受严格的训练，掌握必需的培训资料；对被选做培训教师的有经验的人进行有关指导方法的全面培训。n新员工在岗培训的渐进式工作指导方法：学习者准备操作说明试做定期检查n工作指导培训（JIT Job Instruction Training P221)。依照适当的逻辑顺序列出某项工作中必须的所有步骤。在每一步骤中旁列出相应的“要点”（How 与Why)n行为模仿（223）n案例法（222）n电脑化指导。辅导、游戏、模拟（
27、用脱产方式让受训者用其在工作中将要使用的设备或模拟设备学习的一种培训。适用于在实际工作岗位上接受培训太危险或成本太高的培训）、在线培训n视频培训（视听教学法，225）。生动、直观，展示授课不便讲清楚的内容，节约成本，可利用Internet 进行远距离培训。n互动式视频培训n研讨会。n授课法。n角色扮演法。n读书法。n拓展训练 上述方法可以归纳为听、说、读、看、做五种类型，其中“做”与“说”是属于主动动态式的教学。就学习效果的记忆率来看，“做”的效果最好，记忆率达90%，其次是“说”，记忆率达70%。由此可见，在选择培训方法时，应选用让学员多说、多做的教学方法。n“做”可以通过示范、演示、模仿、
28、操作或设计等方式来实现。n“说”所需要的则是一个开放、互相启发的情景。 英国剑桥大学教学设计专家凯勒（Keller）所提出的阿克思模式值得借鉴。该模式对教学提出了四点要求：n注意力。以事件的新奇性、矛盾性、意外性和不确定性来吸引学员的注意力。n相关性。引发学员探究传授的内容和过去的经验或目前工作的相关性。n信心。首先引发学员对成功产生期望，再以适度的挑战来建立学习的信心。n满意度。使用回馈、奖赏等策略增进学员的满意度。新员工培训培训目的主要有：减少新员工的焦虑与困惑；确立恰当的工作期望；培养积极的工作态度、价值观；养成良好工作习惯；树立正确的工作满意感，正确面对“现实冲击”，从而缩短新员工的适
29、应期。主要包括以下内容：企业概况、企业文化与经营理念、企业主要政策和组织结构、员工规范与行为准则、企业报酬系统、安全与事故预防、员工权力、职能部门介绍、具体工作责任与权力、企业规章制度、工作场所与工作时间、新员工的工作群体、具体工作岗位的“应知应会”等。方法:授课法、研讨会、视听教学法、户外训练法、游戏法等。管理人员培训与开发（230）n培训的目的 让管理人员了解一定时期内企业的发展目标与战略、生产特点、经营方针、营销政策等信息； 学习或补充新的管理知识和先进的管理方法；树立正确的态度与观念，以利于更好地领导、管理下级；提高管理人员在决策、用人、沟通、创新等方面的能力；总而言之，通过传递信息、
30、改变态度、更新知识，达到提高管理能力的目的。n培训的内容专业培训项目、基本管理知识培训；成就欲望培训、领导技能、人际关系技能培训；聆听技能、团队建设、时间管理培训；解决问题技能、决策与计划技能、开会技能培训；信息沟通、授权技能、员工指导与监控培训；员工激励、公共演讲技能、目标管理、多元化管理、谈判技巧、战略管理、憧憬策划培训；员工道德、阅读技巧、组织发展、企业再造培训。n培训的方法工作轮换法（Job rotation);辅导/实习;初级董事会（junior board );行动学习（action learning)案例研究法（case study method ）；管理竞赛（managemen
31、t games);研修班; 授课法;角色扮演法（role playing);行为模仿（behavior modeling);游戏法;设立助理职务法;临时职务代理法;参观考察法;读书法；拓展训练法等。n特殊的管理人员开发技术*领导者匹配培训* Vroom-yetton领导能力培训* 开发良好的管理人员：人际关系心理分析*组织发展n高级管理人员开发：成功的关键因素CEO的广泛而直接参与至关重要有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学；开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系；包括三个主要因素：每年的接班计划；有计划的在岗开发活动；企业内部特定的经营管理教育计划加上选用某些大
32、学教学计划；是业务部门的职责，而不是人力资源部门的职能。科技人员培训n培训的目的 符合知识经济的要求更新专业知识，以不断开发出适合市场需求的新产品，为企业战略目标的实现作出贡献；提高实际操作能力，并通过指导员工操作完成各项科研任务。n培训的内容： 除了专业知识以外，还应增加提高科技人员综合素质的项目如：成就欲望培训、创造性思维训练、财务培训、营销培训、时间管理、沟通、职业道德、团队建设、员工指导、消费心理学、外语等n培训的方法：研讨会、授课法、案例法、视听教学法、读书法、现场操作训练法等。操作人员培训n培训的目的培养员工积极的工作心态、全面完成各项任务；掌握正确做事的原则与方法；提高工作效率。
33、n培训的内容 特定的知识和技能培训、成就欲望培训、安全与事故防范、成本控制、全员质量控制、企业文化、团队建设、新设备操作、工作压力管理、人际关系技能、时间管理等。n培训的方法授课法、研讨会、游戏法、视听教学法、户外训练、现场操作训练法等。松下公司的“育才”n总公司设有教育训练中心，下属八个研修所和一个高等职业学校。各培训部门的名称主要培训对象中央社员研修所制造技术研修所营业研修所海外研修所东京研修所奈良研修所宇都宫研修所北大阪研修所高等职业训练学校主任、课长、部长等领导干部技术人员与技术工人销售人员与营业管理人员国外的工作人员于国内的外贸人员该地区的工作人员该地区的工作人员该地区的工作人员该地
34、区的工作人员刚招收的高中毕业生与青年员工松下公司的“育才”n实习培训。新招收的员工，培训8个月。n个人申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动与升迁，经考核合格，也可以提拔使用。n社内招聘制度。n社内留学制度。技术人员可以自己申请去中心学习专业知识。公司根据发展需要安排。n海外留学制度。定期选拔技术人员、管理人员到国外学习，包括派往欧美、中国（北大、复旦大学）等。海尔的培训n全方位。全过程、全员培训。重点培训骨干人才。n培训形式多样化。n一是岗前培训n二是岗位培训。重点是业务能力的培养，集团中高层管理人员都必须要接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课，否则要被索赔
35、并不能参加职位升迁。n三是个人生涯培训。包括员工、专业人员与管理人员。实行培训与上岗资格相结合。n四是转岗培训。培养复合型人才。n五是半脱产培训。中高层管理人员参加MBA培训，工程骨干人员到高等院校进修。n六是出国考察培训。派员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会、，有时还采取让科技人员出国进修的方式对人才进行培训。西门子的人才培训德国西门子股份公司为员工设计了各种各样高效的培训，从内容上看主要分为以下三种：新员工培训；大学精英培训；员工在职培训。n新员工培训。新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作必须先在企业接受3年左右的
36、第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。西门子早在1922年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。n大学精英培训。西门子每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院
37、系、研究所的联系和沟通。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核,考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从INTERNET上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。n 员工在职培训。西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性的竞
38、争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐。西门子管理教程和西门子员工再培训计划，其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：第五级别：管理理论教程培训对象：具有管理潜能的员工培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期3天的两次研讨会和
39、一次开课讨论会第四级别：基础管理教程培训对象：具有较高潜力的初级管理人员培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次第三级别：高级管理教程培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员培训目的：开发参与者的企业家潜能培训内容：公司管理方法,业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程：一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次第二级别：总体管理教程培训对象
40、：必须具备下列条件之一：管理业务或项目并对其业绩全权负责者；负责全球性、地区性的服务者；至少负责两个职能部门者；在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员培训目的：塑造领导能力培训内容:企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次第一级别：西门子执行教程培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的：提高领导能力培训内容：根据参与者的情况特别安排培训日程：根据需要灵活掌握直线经理的工作（236）n提供员工导向培训n评估培训需要和规划开发战略n提供在职培训n确保
41、培训转移人力资源部的工作（237）n提供员工导向培训n为管理开发方案作贡献n提供培训与开发，包括利用外部资源n评价培训员工职业生涯规划与管理n含义n员工与组织在职业发展方面的关系n职业发展道路的特点n职业计划n职业管理一、含义n职业发展的含义客观：又称职业生涯，指一个人遵循一定的道路（或途径），去实现所选定的职业目标。是一个人的一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。主观：一个人从幼年至老年，其态度、价值观、需要与激励的变化过程。n职业生涯设计n个人职业生涯设计：个人制定职业生涯计划、职业生涯发展和对实现这些目标的时间、步骤的合理安排。包括“择业”设计与“调整职业”设计n组织
42、的职业生涯设计：建立职业梯、并针对组织成员各自的才能与个性制定定向培养计划，以适应各工作岗位的需要。良好的职业生涯设计应具备可行性、时效性、适应性、持续性等特点。n职业生涯发展 为达到职业生涯计划和各种职业目标进行的知识、能力与技术的发展性培训、教育等活动，也是个体逐步实现其职业生涯目标，并不断制定和实施新目标的过程。n个人评价职业发展成败的标准取决于个人的价值观、职业性向：金钱、地位、专业成就与进步、知识与能力的提高二、员工与组织在职业发展方面的关系n员工职业发展是个人与组织相互选择的过程员工职业发展除个人努力外，还与机会、有经验者的指导、竞争强度等有关。所以，这是一个使个人需要与组织需要相
43、匹配的适应的过程。应打破传统观念“甘当螺丝钉”，在用人时应兼顾员工个人的愿望与爱好，发挥其作用。因为， 一方面科技发展对员工的积极性、创造性越来越依赖； 另一方面科技发展带来员工自身素质的提高，对自身发展要求提高。n职业发展规划责任由组织为主转为以员工自我管理为主90年代以后强调对职业发展的自我管理。其原则为： 员工一开始应定有长远目标，明确要达到什么境地； 随时审视自己当前的境遇，评估自己真实的能力与绩效，寻觅晋升与培训的机会； 争取主动，时机成熟时另谋高就。职业管理过程中企业与员工双方的责任 自我评价 现实审查 目标设定 行动规划员工的责任确定改善的机会和改善的需求确定哪些需求具有开发的现
44、实性确定目标及判断目标进展情况的方法制定达成目标的步骤及时间表企业的责任提供评价信息来判断员工的优势、劣势、兴趣和价值观就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通确保目标是具体的、富有挑战性的、且可以实现的；承诺帮助员工达成目标确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。三、职业计划n职业选择n职业计划（一）职业选择n含义：劳动者依照自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身素质与职业需求特征相符合的匹配过程。影响职业选择的因素n职业期望：职业期望，也称职业意向，是人们希望从事某项职业的态度倾向，是个人对某项职业的希望、愿望和向往。影响职
45、业期望的因素主要有：生理素质、年龄、性别；个性：个人的职业价值观、气质等教育背景；家庭背景：家庭成员的职业观念与职业类型；机会；社会环境：社会职业观念；个人的职业能力：知识与技能等；社会的职业岗位等。n从业人数需求的影响n社会经济发展政策职业价值观的影响因素n职业声望：人们对职业社会地位的主观评价。人们通过职业声望调查来确定职业。影响因素主要有：职业环境（自然与社会）、职业功能（责任）、任职者的素质要求等。n职业分层：以职业角色为依据，按照职业的社会地位及社会对职业的价值取向所作的职业等级层次的排序。气质类型与职业的匹配n多血质：适合做社交性、文艺性、多样化、要求反应敏捷且均衡的工作，不太适应
46、做需要细心钻研的工作。如外交人员、管理人员、驾驶员、医生、律师、新闻记者n胆汁质：适合做反应迅速、动作有力、应急性强、危险性较大、难度较高而费力的工作。如导游、推销员、演讲者。n粘液质：适合做有条不紊、刻板平静、耐受性较高的工作，不太适宜从事多变的工作。如外科医生、法官、管理人员、出纳员、播音员。n抑郁质：能够兢兢业业工作，适合从事持久细致的工作，如技术员、打字员、检察院、化验员、机要秘书、保管员。人业互择理论 职业咨询专家约翰霍兰德(John Holland)认为,人格(包括价值观、动机和需要等)是决定一个人选择何种职业的一个重要因素。 六种人格类型：n主要与人打交道的社会型（S）n主要与物
47、打交道的实际型（R）n既要与人又要与资料打交道的企业型（E）n既要与物又要与资料打交道的常规型（C）n既要与人又要与观念打交道的艺术型（A）n既要与物又要与观念打交道的调研型（I）n主要与人打交道的社会型（S）：这种类型的人喜欢与人交往，从事为他人服务和教育他人的工作，并喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用，看重社会义务与道德。适应的职业有医疗服务、教育服务等，如教师、医生、管理人员、服务人员等。n主要与物打交道的实际型（R）：这种类型的人愿意使用工具从事操作性工作，动手能力较强，做事手脚灵活、动作协调，而且不善言辞、不善交际。适应的职业类型通常是各类工程技术工作、农业工
48、作。如农民、牧民、渔民、安装和维修工人、电工、工程师与技术员等。n既要与人又要与资料打交道的企业型（E）：这种类型的人大多精力充沛、自信心较强、善于交流并具有领导才能，而且喜欢竞争并敢冒风险，喜欢权力、地位与物质财富等。他们常常喜欢从事那些能影响他人的工作，如企业家、政府官员等领导者。n既要与物又要与资料打交道的常规型（C）：这种类型的人办事情喜欢按部就班，习惯接受他人的领导，自己不喜欢充当领导角色，不喜欢冒风险与竞争，做事踏实可靠，遵守纪律。喜欢做与文件档案、统计报表有关的工作，如会计、出纳、图书管理人员、文秘等职业。n既要与人又要与观念打交道的艺术型（A）：这种类型的人喜欢以各种艺术形式的
49、创作来表现自己的才能，实现自身价值，具有特殊艺术才能和个性并乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果，具有较强的表现欲。他们往往喜欢去从事艺术创造工作，如音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家、编导、主持人、各类设计师等。n既要与物又要与观念打交道的调研型（I）：这种类型的人抽象能力强，求知欲强，善于思考但不擅长动手；喜欢独立的和富有创造力的工作；知识广博，有学识但不具备领导才能。他们往往愿意选择包含着较多认知活动（思考、理解等）的职业，而不是那些以感知活动（感觉、反应或人际沟通）为主要内容的职业。这些职业有研究人员、专家、大学教授等。 企业型 资料 常规型 人 物（社会型） （实际型） 艺术型 调研
50、型 观念职业类型示意图说明：每种类型的职业与其它五种职业之间都有连线，连线距离越短，两种类型的相关系数就越大；连线距离越长，两种类型的相关系数就越小。n职业选择的原则n可行性原则n胜任原则n兴趣原则n独立原则n特长原则n发展原则n职业选择的策略n试探性策略n以专业为重点的策略n以职业为重点的策略n稳定性策略n职业选择的途径n自然继承型n劳动市场就业型n亲友介绍型n社会分配型n个人谋生型n社会选择型（二）职业计划含义：职业计划是指确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。应从以下四个方面理解：n职业计划是就个人而非组织而言的；n职业计划包含确定和实施的整个过程，是个体在职业生涯中有意识地确立目标
