1、1目的本办法规定了工程项目的管理过程及管理办法，保证项目实施的质量。2适用范围本办法适用于公司工程项目的实施及参与项目实施控制的部门和人员。 3术语和定义 本办法采用GB/T19000：2000标准和质量手册中的术语和定义。4 职责4.1 项目经理领导项目组进行项目的实现策划、安装、联调、运行和验收，协调客户的关系，解决遇到的具体问题；负责监控系统安装、联调、运行的整个过程，对关键性问题进行决策；对项目实施是否符合质量体系的要求进行跟踪。4.2 项目组进行项目的实现策划、协助客户完成系统安装准备，负责实施系统安装、配置和调整应用环境和测试环境，测试厂商安装的硬件设备，安装应用软件并作测试和修改
2、，进行系统联调和系统运行，使应用系统达到最佳性能。4.3市场部门、商务部门收集市场信息，识别顾客要求。负责协调客户、厂商和供货商等各方关系，进行非公司产品的商务、为项目组提供必要的支持。4.4 质量管理部门组织公司项目立项报告、项目总体计划、实施方案、项目阶段计划和报告、项目结项报告的评审。下达项目委任书，使项目产品的可测量特性、达到的项目目标、进度计划、质量计划等形成文件。工程项目实施的监督、考核；5工作程序5.1项目管理的阶段划分项目管理划分成如下两个阶段：1) 项目启动阶段：在进入具体项目实施之前为确定客户需求和制定满足客 户期望、可履行的项目方案所花费的时间。2) 项目实施阶段：在了解
3、客户需求并获得用户确认后为实现项目的具体要求所花费的时间。5.2项目启动阶段5.2.1 启动合同协议签订后，由市场部门项目负责人组织召开项目协调会，根据项目的具体情况，参加人员来自市场部、技术支持部、商务部、工程服务部、产品研发部、质量管理部。建立最初的项目小组。项目移交（工程）清单应包括但不限于以下内容： 合同/协议； 招/投标书； 技术交流文档； 项目（阶段）总结报告；5.2.1.1 市场部门项目负责人做项目情况介绍，协助项目小组确定客户的需求和期望，并从用户处得到确认。5.2.1.2 结合用户地需求，充分考虑项目实施地限制条件和风险，评测项目的资源需求，将用户的需求转化为具体的解决方案，
4、并从用户处得到确认。市场部门项目负责人负责将最终会议结论形成项目立项报告，提交公司主管副总经理审批。5.2.1.3 项目立项报告通过评审，质量管理部下达项目委任书，指定一名项目经理，确定项目总体计划编制与评审的时间。5.2.2 项目计划阶段5.2.2.1 项目经理负责在限定时间内编制项目总体计划。项目总体计划的内容包括以下内容： 项目的目标 资源配置 工程进度 风险对策 质量计划项目质量计划的编制按照项目质量控制程序的要求执行。5.2.2.2 质量管理部门依据项目委任书中确定的时间组织项目总体计划的评审，评审人员包括：质量管理部门、工程部门及相关的市场与研发部门，项目管理部门负责填写并保存项目
5、总体计划评审报告。5.2.2.3 如项目经理未能在限定时间内完成项目总体计划的编制，需距限定日期至少提前3工作日向质量管理部门提出延期申请，延期申请的内容包括且不局限于： 作进行状态与评估 延期原因 解决方案 新的日程表5.2.2.4 项目总体计划的实施跟踪与修改1) 质量管理部门根据评审后的项目总体计划，进行实施跟踪与控制。2) 项目总体计划在执行过程中需要进行修订时，需在变更前三个 工作日向质量管理部门提交“更改申请和验证表”及修改的计划内容。由质量管理部门重新组织评审。3) 每次评审都应留有记录，所有评审不能通过的，必须进行修改，修改后须重新进行评审。5.3项目实施阶段按照项目实施程序的
6、要求执行。 5.4文档资料的管理在工程完毕后要向局方进行移交，交付局方的资料有：交接书、验收报告、测试报告（包括竣工报告、测试项目），其内容包括工程优良如否、设备定位图、硬件版本、软件版本、故障报告、局数据备分等。资料回公司后在向质管部移交。公司也可以随时对返回资料进行抽查，检查局数据的制作是否规范等。交接完的局纳入正常的服务范围。文档的管理按照文档控制程序的规定执行。5.5市场部门、商务部门根据项目计划的结果，协调客户、厂商和供货商等各方关系，按照采购控制程序、物流控制程序的要求执行。5.6 项目的监督与控制5.6.1决策之门 在项目的各个阶段之间耸立着决策之门，决策之门不打开，项目不能进入
7、下一个阶段。项目负责人在每个阶段结束之后提交阶段报告，质管部组织进行阶段评审，报主管负责审批。评审结果：1) 不可行，项目取消；2) 存在问题，修改后重新评审，修改时间在评审记录中明确限定；3) 评审通过，决策之门打开，进入下一阶段。5.6.2质量控制点除了阶段之门，在整个项目的不同阶段还存在着若干质量控制点，即在项目不同阶段之内进行质量评审，评价其满足质量要求的能力。项目负责人在项目质量计划规定的时间按时提交项目各个阶段性的输出文件，质管部组织评审。评审内容主要是对阶段性目标、计划的符合性评价；评审结束后应出具“评审报告”。项目负责人根据“评审报告”填写“项目阶段质量问题清单”（含不合格项、
8、 纠正措施及效果等）。格式如下表。负责评审的部门对改进的结果要进行跟踪检查。5.7项目计划、方案的变更按照更改控制程序的规定执行。5.8服务的管理 按照维护和服务程序的规定执行。5.9备品备件的管理在商务部设立备品备件库，设专人负责备品备件的管理，制定相应的管理制度。在各办事处配置备品备件，根据其辖区的设备种类和量确定备品备件的版本、型号和数量。工程人员领用必须签名和注明使用原因，并对返回负责。返回备品备件必须注明损坏情况或故障现象。由局方直接返回的坏板件交由商务部进行处理。因有些是过保设备，而要考虑收费。返回的坏损板件送交研发部修理。修好的板件如果是来自工程部的做入库处理，来自局方的交由商务
9、部返回局方。由于大面积更换研发证实不合格的板件，以报告的形式由公司领导审批。5.10信息沟通的管理5.10.1质量反馈单制度公司质量管理部为了加强质量管理，协调各部门由于质量出现的纠纷，专门制定了质量反馈单，其执行情况质量管理部负责跟踪。5.10.2周报制度项目经理每周必须把项目进展情况，包括工程实施中设备出现的故障以及处理情况汇总并以周报的形式报回公司总部，以便于公司随时了解项目的执行情况，并以此为依据对工作随时调整。对一些重要的问题或设备故障共性问题，项目经理必须及时以书面的形式向公司主管副总汇报，在处理过程中始终和主管副总保持联系，处理完后再以书面的形式把整个处理过程向主管副总汇报，以便
10、于公司领导确定下一步的处理方案和相应的善后工作。涉及产品质量的问题汇总交质管部门。5.10.3沟通制度市场部是公司最关键的部门，工程项目的一切工作都是为了加强销售而做的，项目经理每周将项目进展周报传一份给当地销售办事处，让他们也了解每周设备出现的问题以及解决了那些问题；要求各项目经理参加每周各销售办事处举行的例会，听取他们对服务工作的意见和建议，了解市场的重点，配合市场部对重点市场的公关；和研发部门的沟通方式：每周将设备出现的问题汇总以周报的形式交给研发；每月将重点问题和遗留问题汇总以月报的形式交给研发；定期和局方维护人员座谈，了解用户的要求和设备的运行状况，把情况汇总交给研发。5.11质量记
11、录的管理本程序所产生的质量记录按照质量记录控制程序进行管理。 6相关/支持性文件序 号名 称编 号1采购控制程序WAYOUT-QP-122物流控制程序WAYOUT-QP-143质量记录控制程序WAYOUT-QP-234更改控制程序WAYOUT-QP-035维护和服务程序WAYOUT-QP-097 质量记录序 号名 称模 板 编 号1文件归档移交单WAYOUT-QF-092项目立项报告无3项目委任书WAYOUT-QF-184项目总体计划WAYOUT-QF-015质量计划WAYOUT-QF-176项目阶段质量问题清单WAYOUT-QF-747质量反馈单WAYOUT-QF-738项目总结报告WAYO
12、UT-QF-19 8 流程图召开项目协调会组建最初项目小组确定客户需求和期望评测资源需求情况确认项目限制条件及假设前提项目立项报告NO主管副总审批市场部向项目组移交相关文档清单评审报告项目委任书项目立项报告决策门1项目启动阶段签订合同/协议指定制定项目经理YES项目目标工程进度建议风险对策风险评估主管副总审批人员组织表客户要求NO项目总体计划质量计划YESNO项目计划阶段客户需求和期望分析决策门2YES处理遗留问题项目总结报告问题报告及维护记录项目维护计划验收报告测试总结报告软件安装记录问题报告及维护记录现场安装记录项目实施阶段系统验收方案交付安装及验收计划工程实施手册项目实施方案项目总体计划
13、项目结项申请实施计划评审验收试运行集成测试决策门3内部和用户培训维护现场勘测和设计硬件产品安装软件安装产品交付 项目实施阶段质量控制接受关键时期进展报告评测风险更新项目记录继续到计划的下一层发布项目状态报告NO初始的关键时期工作计划发布工作计划监控并衡量计划的进展一切都在按计划进行吗？解决问题项目是否接近完成？进入到结束阶段继续来自解决问题的输入改正意见NOYESYES一切都在按计划进行吗？确定资源承诺确立完成标准建立验收程序列表项目文档交付清单项目验收表项目结束阶段项目总结报告项目维护计划中途停止 实施项目状态审核NO结项评审YES评审报告项目评价报告正常结项重新验收/移交并再次提交项目后评价项目结项确认书决策门4 项目实施与控制阶段中项目计划、方案更改的审批流程NO项目经理提出项目设计、计划更改质管部组织项目设计、计划更改评审质管部、项目经理调整项目设计、计划项目经理按原设计、计划实施计、计划更改评审质管部按原设计、计划控制主管副总审批NOYES
