1、1朔黄铁路发展有限责任公司绩效考核方案20102 在Intel公司，我们估计一位主管可能将8小时中的5小时用于作每个雇员的评价，如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？ Intel前总裁 安迪格罗夫3目 录第一部分 绩效考核综述第二部分 绩效考核的权限划分第三部分 绩效考核内容第四部分 对组织的考核第五部分 对个人的考核第六部分 考核结果的使用4 绩效考核目的对企业来说对员工来说激励员工促进组织目标实现衡量员工贡献发放奖金促进员工和企业绩效的不断提高作为员工晋升、培训等工作的依据静态动态123 从企业和员工的角度，综合考虑确
2、定考核的目的，其中促进组织目标的实现是最重要的目的。5q 实施目标管理，保证员工的行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高公司整体运作能力。q 通过业绩评估发现优劣、长短，以进行有针对性的培训，帮助每个员工提升工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 q 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。 2.绩效考核的作用6 绩效考核原则贯彻良好的绩效考核原则是进行成功绩效考核的重要基石。q公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。q客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人
3、情感因素的影响。q沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。q差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。q常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。q发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。7 简单易行太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极性绩效考核的初期，过于复杂的方案不易推广实施 重点突出对于关系到公司关键绩效目标实现的核心业务，力求精确，以保证公司战略目标实现对于非核心业务（如服务性质工作），力求简练，以降低考核成本4.绩效考核设计思想85.绩效考核体系谁？绩效考核主体对谁？绩效考核客体做什么？绩
4、效考核内容如何做？绩效考核流程影响什么？影响什么？考核结果的使用沟通与反馈96.绩效考核类别划分组织考核是指上级组织对内部部门的考核，是对部门的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指标、业务关键点、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。通过组织绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识、客户服务意识和工作效率、管理效率。 个人考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的管理和综合评价。通过个人考核衡量个人贡献，兑现个人奖惩，促进个人的绩效改进。公司公司绩效绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效业绩达成目标分解绩效管理10公司对分公司分公司对下属部门下属部门对班/组班/组对个人考核层次 绩效考核应当
5、覆盖公司所有下属组织和个人，并根据层级管理的原则由上级组织考核下级组织，直接上级考核下属员工，形成全员性绩效管理网络。7. 绩效考核的覆盖范围层级式绩效考核11目 录第一部分 绩效考核综述第二部分 绩效考核的权限划分第三部分 绩效考核内容第四部分 对组织的考核第五部分 对个人的考核第六部分 考核结果的使用121. 绩效考核委员会/小组是绩效考核工作的领导机构。绩效考核委员会使绩效考核和公司发展目标紧密联系增强绩效评价的公平性和全局观监督本级及下级组织绩效考核体系运行负责确定本级单位下属组织考核的考核内容、标准负责组织考核目标调整的仲裁评价、确认本级组织考核结果公司绩效考核委员会由总经理、书记、
6、副总经理、总经理助理等公司领导以及企业管理部、人力资源部、财务部等各职能部门负责人组成；分公司绩效考核小组由分公司领导和各职能科室负责人组成；使命职责组成132. 人力资源分管领导是绩效考核委员会/小组的日常工作负责人。人力资源分管领导受绩效考核委员会/小组委托负责本级及下级单位绩效考核的日常监督和工作指导监督本级及下级组织绩效考核体系运行组织确定本级单位下属组织考核的考核内容、标准负责绩效考核日常工作的决策审核本级组织考核结果使命职责143. 人力资源部/劳人核算室负责绩效考核的归口管理工作。人力资源部绩效考核的组织协调和日常管理负责考核体系的建设和维护负责人员考核的组织和监控负责考核结果使
7、用负责考核结果的兑现使命职责154. 企业管理部/劳人核算室负责部门绩效考核的归口管理工作。企业管理部部门绩效考核的组织协调和日常管理拟订各部门绩效考核目标拟订部门考核内容、标准和考核方法负责绩效计划调整的审核负责考核信息的收集和整理以及初步判定组织部门绩效评估，计算考核结果使命职责165. 直接上级负责分管组织/个人绩效考核的实施监督。直接上级代表公司行使日常绩效考核权限与分管组织/个人共同拟订绩效计划辅导分管组织/个人的绩效实施全面监督分管组织/个人的绩效实施提供分管组织/个人绩效评估建议代表公司对分管组织/个人进行绩效反馈使命职责176. 各职能处室负责专业职能范围内的部门绩效监督。职能
8、处室包括：公司：财务部、企业管理部、人力资源部、办公室、运输部、安全监察室、工程技术部、保障部、物资部、党群工作部等分公司：生产调度室、技术室、办公室、劳人核算室等科室职能处室监督检查内容：根据公司各部门业务权限界定18目 录第一部分 绩效考核综述第二部分 绩效考核的权限划分第三部分 绩效考核内容第四部分 对组织的考核第五部分 对个人的考核第六部分 考核结果的使用19绩效考核体系内容在绩效考核体系中，绩效考核内容设计是绩效考核的关键之一，根据层级管理的原则，被考核者的考核内容由上一级组织或直接上级确定。为使公司能够较好的理解和使用考核指标，我们将设计方法单独成为报告，并进行了设计举例，见绩效考
9、核指标体系设计指导。20目 录第一部分 绩效考核综述第二部分 绩效考核的权限划分第三部分 绩效考核内容第四部分 对组织的考核第五部分 对个人的考核第六部分 考核结果的使用21绩效计划：绩效计划：与部门负责人一起确定绩效目标、发展目标和工作计划绩效考核：绩效考核：检查是否达到绩效标准，评估部门的绩效绩效实施：绩效实施：绩效沟通、信息收集，观察、记录和总结部门绩效，反馈给部门负责人，并提供指导和建议绩效反馈：绩效反馈：分管领导就考核结果与与部门负责人讨论，确定新的考核目标或标准，促使绩效改进部门绩效考核循环组织绩效考核实施流程图22一、绩效计划1. 制定绩效计划的原则2. 绩效计划工作职责划分3.
10、 制定年度绩效计划的流程4. 制定季度绩效计划的流程计划实施考核反馈绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。231. 制定绩效计划的原则考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根本原则和方法。在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式承诺（签字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一起做决定，而非考核者代替被考核者做决定，绩效考核才会更容易成功。24参与者 被考核者被考核部 本部的效目和准（年度/季度）考核者被考核部的分管 ， 与部 人共同 效目和准（年度/季度）企管理部/人核算室部 效划的口管理部， 被考核部 效划的初及效考核委会/小核并下达年度和季度效划，是公司各部 效划的最高核机构2.绩效
11、计划工作职责划分 253. 制定年度绩效计划的流程部门负责人提交部门年度计划财务部进行年度财务预算拟订绩效目标及标准公司战略目标、年度工作计划企业管理部初审、汇总绩效考核委员会审核、下达年度绩效计划（企业管理部、被考核部门各存一份） 每年两会后确定的战略目标和年度工作计划，是整个绩效计划制定的基础。 部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。 财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正式的年度财务预算。 依据财务部编制的年度财务预算及上年度工作情况，分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年度绩效目标及标准。 企业管理部进行初审，并根据公司战略
12、目标和年度工作计划进行协调，将汇总结果报绩效考核委员会/小组讨论。 绩效考核委员会/小组经讨论确认各部门年度绩效目标及标准，并下达由总经理签字确认的年度绩效计划。264. 制定季度绩效计划的流程部门负责人拟订工作计划分管领导审核工作计划拟订绩效目标和标准年度绩效计划企划处初审、汇总绩效考核委员会审核、下达考核标准季度绩效计划（企划处、被考核部门各存一份） 年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总纲领。 依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每季某日前拟订下季度工作计划，并上报分管领导审批。 依据年度绩效计划，分管领导审核该部门季度工作计划。 依据年度绩效计划，就部门季度工作计划，分管领导与部
13、门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报绩效计划表于每季某日前，报企业管理部 。 企业管理部依据年度绩效计划，初步审核各部门上报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日，上报绩效考核委员会/小组。 下季度某日前，绩效考核委员会/小组审核、下达由总经理签字确认的各部门考核标准。27二、绩效实施 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是否落实和完成，同时也是绩效考核的依据。包括：1. 绩效沟通2. 绩效信息收集3. 绩效监督4. 绩效实施中工作职责划分5. 绩效实施工作流程计划实施考核反馈28 绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负责人需要进行持续的绩效沟通。目的：q对绩效计划提出调整建议q被考核
14、部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效果）q分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况方式：q工作计划沟通q会议沟通q非正式沟通 1. 绩效沟通292. 绩效信息收集 绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。目的：q提供绩效考核的事实依据q提供改进绩效的事实依据q发现绩效问题和优秀绩效的原因q在争议仲裁中的利益维护方法：q日常工作观察q工作记录等文字资料q他人反馈303. 绩效监督分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发现问题，及时纠正。q 分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门的所有绩效控制负有领导责任。
15、q 职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职能检查，对职能管理范围内的问题负有职能管理责任。31参与者 被考核者被考核部 本部的效目考核者 被考核部的分管 ， 与部 人行效沟通和效划整 各能室， 被考核部的相关工作企管理部/人核算室 考核信息的收集和整理，被考核部 效划整的核效考核委会/小 被考核部 效划整的核，是公司各部 效划整的最高核机构4.绩效实施中的职责划分 325. 绩效实施工作流程季度绩效计划职能处室进行工作检查绩效考核依据绩效沟通绩效计划调整绩效监督、信息收集检查记录汇总报部门内部部门外部绩效监督 季度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总纲领。 部门负责人每季度结束前制定下季
16、度工作计划、同时进行工作总结，并就此与分管领导沟通。 在绩效实施过程中，若分管领导及部门负责人均认为需要调整个别绩效目标/标准，则由部门负责人提交绩效目标变更表给企业管理部/劳人核算室审核，最终由绩效考核委员会/小组核准。如最终未被批准，仍按照原绩效计划执行。 各职能处室每月最后一日将检查记录汇总，报企业管理部/劳人核算室，作为被考核部门的评分依据之一。33三、绩效考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所做业绩的评估。1. 绩效考核工作职责划分2. 季度绩效考核工作流程3. 年度绩效考核汇总计划实施考核反馈34参与者 被考核者被考核部 本部的效目考核者被考核部的分管 ， 被考核部的效行价
17、企管理部/人核算室部 效考核的口 部， 全公司效考核工作的 施及效指的修正和改， 整理效考核果人力源部/人核算室部 效考核果的使用效考核委会/小核并修正考核果，是公司考核工作的最高核机构1.绩效考核工作职责划分 352.季度绩效考核工作流程 分管领导考核相关部门提供考核信息企业管理部/劳人核算室汇总考核结果客户满意度调查考核结果汇总表被考核部门负责人工作汇报绩效考核委员会/小组签发考核结果考核结果绩效考核委员会/小组审核、确认考核结果统计考核结果 分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作完成情况进行评估，每季度末送企业管理部/劳人核算室 。 各职能处室填写工作检查记录单，每季度末送企业管理部/
18、劳人核算室。 按照业务协作关系，由企业管理部/劳人核算室每半年组织进行内部客户满意度调查。 企业管理部/劳人核算室下季度开始某日内汇总各部门考核结果 被考核部门负责人于下季度某日前召开的绩效考核工作会议上作工作总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由绩效考核委员会/小组人员审核、确认考核结果。 企业管理部/劳人核算室汇总确认后的考核分数，在某日前统计出被考核部门的最终得分。 企业管理部/劳人核算室将最终统计结果报绩效考核委员会/小组，由绩效考核委员会/小组在每季度某日前统一签发考核结果。36四、绩效反馈 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以期达到绩效改进的目的。1. 绩效反馈的目的
19、2. 绩效反馈中的职责划分3. 绩效反馈工作流程计划实施考核反馈371.绩效反馈的目的 q对被考核部门的业绩表现达成一致看法q提出被考核部门的成就和优点q指出被考核部门有待改进的方面q制定绩效改进计划q协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准38参与者 被考核者考核果确并留存，制定效改 划考核者分管 与被考核部 人行效反企管理部/人核算室考核果确稿的留存效考核委会/小考核申的理2.绩效反馈中的职责划分 393.绩效反馈工作流程 考核结果归档（考核部门、被考核部门各存一份）考核结果分管领导安排反馈面谈部门负责人确认考核结果制定绩效改进计划，报分管领导审批YN考核申诉管理 由绩效考核委员会/小组统一
20、签发的考核结果是分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈的依据。 考核结果下发一周内，分管领导针对考核结果与被考核部门负责人进行绩效反馈面谈。 绩效反馈面谈结束后，部门负责人签字确认考核结果。如果对考核结果有异议，提请进入考核申诉管理程序。 针对考核结果，部门负责人在面谈结束后一周内制定出绩效改进计划，报分管领导审批，并作为制定下季度绩效计划的基础。40五、年度考核汇总 目的：p全面衡量各业务单元的工作业绩p避免季度考核个别指标的片面化p使考核的准确性和激励的有效性相统一 每工作年度结束后，企业管理部/劳人核算室组织进行年度考核汇总方法：p年度汇总类评价指标=年度总评得分70%+该指标的季度平均
21、得分30%p年度考核得分=年度汇总评价类指标得分+非年度汇总评价类的季度平均得分具体评价方法详细见考核指标体系设计41五、年度考核汇总 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇总评价类考核指标进行年度评价，送企业管理部/劳人核算室。 企业管理部/劳人核算室汇总计算年度考核结果，填写年度考核汇总表 被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由绩效考核委员会/小组人员审核、确认考核结果。 企业管理部/劳人核算室汇总确认后的考核分数，在某日前统计出被考核部门的最终得分。 企业管理部/劳人核算室将最终统计结果报绩效考核委员会/小组，由绩效考核委员会/小组在
22、某日前统一签发考核结果。相关部门提供年度考核信息企业管理部/劳人核算室汇总考核结果年度考核结果汇总表被考核部门负责人工作汇报绩效考核委员会/小组签发考核结果考核结果绩效考核委员会/小组审核、确认考核结果统计考核结果备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一季度合并进行汇总评价工作流程42目 录第一部分 绩效考核综述第二部分 绩效考核的权限划分第三部分 绩效考核内容第四部分 组织绩效考核流程第五部分 个人绩效考核流程一、个人绩效考核内容和频次二、个人绩效考核流程三、个人绩效的汇总评价五、小结第六部分 考核结果的使用43一、个人绩效考核内容考虑因素考核指标指标权重衡量工作业绩衡量个人表现任务绩效
23、周边绩效80%20%个人绩效考核个人绩效考核441. 任务绩效的内容任务绩效任务绩效 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的任务绩效考核的是工作计划或任务目标的达成水平。达成水平。- - 部门主管任务绩效考核的是该组织的关部门主管任务绩效考核的是该组织的关键绩效指标的完成情况键绩效指标的完成情况- -个人任务绩效考核的是个人工作计划的个人任务绩效考核的是个人工作计划的完成情况完成情况 详细见绩效计划部分详细见绩效计划部分452. 周边绩效的内容周边绩效周边绩效 周边绩效考核的是员工的日常综合表现周边绩效考核的是员工的日常综合表现 考核内容根据人员类别分为：考核内容根据人员类别分为：- - 针对基
24、层员工的组织责任、沟通与协调、服务意针对基层员工的组织责任、沟通与协调、服务意识、纪律性等表现的员工周边绩效识、纪律性等表现的员工周边绩效- -针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设等表现的管理人员周边绩效等表现的管理人员周边绩效 周边绩效由员工的直接上级进行评价周边绩效由员工的直接上级进行评价462. 周边绩效的内容员工周边绩效考核表472. 周边绩效的内容管理人员周边绩效考核表48二、个人绩效考核的频次被考核者考核内容重考核次正个人任效本部效80%季度考核、年度个人周效20%季度考核、年度副本部效40%季度考核、年度个人任效 个人工作任完成
25、情况40%个人周效20%季度考核、年度一般工个人任效 个人工作任完成情况80%季度考核、年度个人周效20%季度考核、年度49三、一般员工的绩效考核流程绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈50绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈q目的：直接上级与被考核者充分沟通，共同明确当期考核任务及评价标准。q重点工作：v确定个人工作任务v确定个人绩效目标1. 绩效计划阶段：511.1确定工作任务：q根据部门绩效计划，在直接上级与员工充分沟通的基础上，确定员工的工作任务计划。q工作任务分为常规性工作任务和季度计划工作任务。q“常规性工作任务” 的确定应首先根据部门职能说明书，明确部门周
26、期性的、基本照固定程序完成的日常工作；然后由部门领导依据各岗位职务说明书的内容，将这些日常工作分解到员工的工作任务中去，形成员工的“常规性工作任务” 。q在部门职能和个人岗位职责不发生变动的前提下，常规性工作任务一般比较稳定，每个计划期初只需做简单调整。q季度计划工作任务”的确定应首先根据部门季度绩效计划（主要关注非周期性的、需要灵活制定工作程序来完成的任务）明确需要向下分解的部门季度重点工作任务，然后通过部门领导与各岗位人员的沟通，依据员工的能力、责任、现有工作量等各方面情况，使员工合理分担部门季度重点工作任务，从而制定各员工的“季度计划工作任务” 。q季度计划任务会根据考核期不同有所区别。
27、绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈1. 绩效计划阶段：52绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈1.2确定绩效目标：q绩效目标是绩效计划制定的基础，是考评的标准，是控制的导向。它不仅说明工作任务的内容，还说明衡量工作任务完成的标准。这需要直接上级与被考核者在填写员工任务沟通与绩效评价表时共同确定。q确定绩效目标的方法（详细见考核指标设置）单位绩效目标部门绩效目标个人绩效目标 工作任务 目标描述 衡量标准 内/外部要求岗位职责1. 绩效计划阶段：53SMART具体的： 切中目标 适度细化 随情境变化可度量的： 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性可实现的： 在付出努力
28、的情况下可实现 在适度的时限内可实现现实的： 可证明的 可观察的有时限的： 使用时间单位 关注效率SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-bound1.31.3确定绩效目标的原则：确定绩效目标的原则：1. 绩效计划阶段：54绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈任务沟通填写表单任务确认部门绩效计划表单留存1.4绩效计划流程： 本部门本考核期绩效计划是制定个人工作计划的基础和指导。 考核期开始前，直接上级与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，包括对任务完成数量、质量的衡量标准进行沟通。 直接上级填写员工任务沟通与绩效评价表中的“常规性工作
29、任务”和“季度计划工作任务”栏。 直接上级与被考核者在“季度计划确认”栏中共同签字确认。 直接上级留存未填完整的员工任务沟通与绩效评价表 。1. 绩效计划阶段：55绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈q目的：被考核者完成当期考核任务，直接上级进行监督、指导。q重点工作：v被考核者进行周工作总结，送直接上级备案；v直接上级进行工作监督和检查；v每极度结束前，直接上级和被考核者在共同沟通确认后填写员工任务沟通与绩效评价表 “季度实际工作任务”栏。2. 绩效实施阶段：56直接上级监督、指导填写表单被考核者执行任务季度任务计划任务绩效考核内容绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈
30、员工任务沟通与绩效评价表中“常规性工作任务” 、“季度计划工作任务”指导被考核者当月工作。 被考核者依据计划开展工作，定期总结，与直接上级定期沟通； 直接上级对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据 。考核期末，直接上级和被考核者在共同沟通确认后，直接上级填写员工任务沟通与绩效评价表 “月度实际工作任务”栏。员工任务沟通与绩效评价表中 “季度实际工作任务” 和“常规性工作任务”中的记录将作为最终的考核内容 。2. 绩效实施阶段：绩效实施流程57绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈q 目的：直接上级对被考核者任务完成情况和个人工作表现进行综合评价。q 重点工
31、作：q每季度，直接上级通过员工任务沟通与绩效评价表进行任务绩效评价。q 每季度，直接上级在员工周边绩效考核表中为被考核者打分。3. 绩效评估阶段：58绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈任务绩效评估提交表单审核、统计任务绩效考核内容结果下发周边绩效评估3. 绩效评估阶段： 员工任务沟通与绩效评价表中 “季度实际工作任务” 和“常规性工作任务”中的记录即为最终的任务绩效考核依据 。 考核期结束后的规定工作日内，直接上级按照员工任务沟通与绩效评价表中双方共同确认的工作任务及衡量标准，对被考核者的任务绩效进行打分。 每季度结束前某日内，直接上级根据被考核者在本考核期的实际工作状态和工作表
32、现，针对员工周边绩效考核表中所列内容进行打分。 直接上级将填好员工任务沟通与绩效评价表 和员工周边绩效考核表送交本部门正职。 部门成员的考核结果由部门正职进行综合平衡，确定考核结果，并进行分数统计，送行政管理部门审核。 人力资源部门在规定时间内将审核后的考核结果下发。绩效评估流程59q 目的：直接上级对被考核者进行反馈，以期达到绩效改进的目的。q 重点工作：直接上级与被考核者就考核结果进行面谈沟通，填写绩效反馈表，制订绩效改进计划。绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈4. 绩效反馈阶段：60绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈考核结果归档（行政管理部门、被考核部门各存一
33、份）考核结果直接上级安排反馈面谈被考核者确认考核结果YN考核申诉4. 绩效反馈阶段： 考核结果是直接上级与被考核者进行绩效反馈的依据。 考核结果下发后规定时间内，直接上级针对考核结果进行绩效反馈面谈，填写绩效反馈表，制订绩效改进计划。 直接上级和被考核者就考核结果达成共识后，共同在员工任务沟通与绩效评价表和员工周边绩效考核表中的考核结果确认栏中签字。 如被考核者对考核结果存在异议，填写考核申诉表提交人力资源部门，向绩效考核委员会/小组提出申诉，由绩效考核委员会/小组进行仲裁。 对绩效考核小组确定的结果仍有异议，可向公司人力资源部进行申诉。 经签字确认的员工任务沟通与绩效评价表和员工周边绩效考核
34、表，人力资源部门与被考核者所在部门、被考核者本人各留存一份备案 。绩效反馈流程61三、部门副职绩效考核流程部门副职绩效考核同员工考核流程。 q任务绩效： 部门绩效：部门考核结果 ； 个人任务绩效q周边绩效 周边绩效考核项点见管理人员周边绩效考核表 。绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈62四、部门正职绩效考核绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈部门正职绩效考核同员工考核流程。 q绩效计划：同部门绩效计划。q任务绩效：部门考核结果 。q周边绩效 周边绩效考核项点见管理人员周边绩效考核表 。63四、员工绩效的年终评价部门主管年终评价=该部门年终评价得分80%+员工季度周边绩
35、效考核得分/4 20%一般员工绩效年终评价考核得分=员工季度绩效考核得分/464五、小结一般工考核内容及重个人任 效80%个人周 效20%程控制周 、周上考核程所用表工任沟通与效价表考核果所用表工任沟通与效价表 、工周 效考核表65五、小结（续）部副考核内容及重部 效40%个人任 效40%个人周 效20%程控制周划、周上考核程所用表工任沟通与效价表考核果所用表部 效考核表、 工任沟通与效价表、中管理人周 效考核表66五、小结（续）部正考核内容及重个人任 效即部 效80%个人周 效20%程控制月划、月考核程所用表部 效划表、部工作划表、 部工作 表、工作范性 部 效改 划表考核果所用表部 效考核
36、表、部管理人周 效考核表67目 录第一部分 绩效考核综述第二部分 绩效考核的权限划分第三部分 绩效考核内容第四部分 部门绩效考核第五部分 个人绩效考核第六部分 考核结果的使用68考核结果呈现等效得分行特征A（出色）110125工作效始超越本位常 准要求，通常具有下列表：在定的 之前完成任，完成任的数量、量等明超出定的准，得到来自客的高度价。B（良）100110工作效常超出本位常 准要求，通常具有下列表：格按照定的 要求完成任并常提前完成任，常在数量、量上超出定的准，得客的意。C（常）85100工作效常持或偶尔超出本位常 准要求，通常具有下列表：基本上达到定的 、数量、量等工作准，没有客的不意。
37、D（需改）6080工作效基本持或偶尔未达到本位常 准要求，通常具有下列表：偶有小的疏漏，有在 、数量、量上达不到定的工作准，偶尔有客的投。E（不良）60以下工作效著低于常本位正常工作准的要求，通常具有下列表：工作中出大的失，或在 、数量、量上达不到定的工作准，常突完成任，常有投 生。69对个人考核结果的原则性要求1、对基层人员（公司、分公司机关以外的人员）的考核结果需要实现强制性正态分布考核结果为A的员工考核结果为C的员工考核结果为E的员工具体实施正态分布的方式：正态分布的控制首先由各组织经理进行，要求在考核时实施正态分布原则上，如果组织的考核结果未达到良好及以上，则该组织内员工的考核结果不能
38、为优秀70对个人考核结果的原则性要求公司及分公司机关人员考核不实行正态分布，但必须实行比例控制,同时部门考核结果与个人薪酬挂钩强制分布对应表（示意）注：根据单位人数，人力资源部与部门主管共同确定比例，并通过软件设计根据部门内部名次实行强制性控制71一、对薪酬的影响p 季度考核结果季度考核结果直接影响员工的当期收入p 年度汇总考核结果年度汇总考核结果直接影响员工的年终奖年度汇总考核结果影响员工的岗位级别晋升，从而影响员工薪酬72公司机关职能部门奖金考核发放核算职能部门所有人员月度奖金数值=基准绩效奖金 X%（季度奖金预提）职能部门正经理季度奖金数值=（基准绩效奖金 绩效调整系数-季度奖金预提）3
39、职能部门其他人员季度奖金数值=基准绩效奖金 （绩效调整系数80%+季度部门绩效调整系数20%）-季度奖金预提3职能部门所有人员的年度奖金数值= 年终奖基数年度考核绩效调整系数考核内容回顾及说明：1、绩效考核的频率为季度；2、绩效考核工具为各职能部门部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表以及周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩效的情况；3、由考核委员会对部门正职进行考核，部门其他员工由正职进行考核。73公司直属单位的奖金考核发放核算直属单位所有人员月度奖金数值=基准绩效奖金 X%（季度奖金预提）直属单位所有人员季度奖金数值=（基准绩效奖金 季度考核得分-季度奖金预提
40、）3职能部门所有人员的年终奖金数值=年终奖基数年度考核汇总得分考核内容回顾及说明：1、绩效考核的频率为季度；2、绩效考核工具为各直属单位部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表以及周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩效的情况；3、由运输部会同运输分管领导对调度所主任进行考核；物资部会同物资分管领导对物资中心主任进行考核；财务部会同财务分管领导对会计中心主任进行考核4、直属单位其他员工由本单位正职进行考核。74分公司的奖金考核发放核算p 分公司领导集体的奖金发放比照公司各部门经理进行p 分公司机关人员的奖金发放比照公司机关人员进行p 分公司基层人员的奖金发放比照公司直
41、属单位一般人员进行考核内容回顾及说明：1、绩效考核的频率为季度；2、绩效考核工具为部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表以及周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩效的情况；3、由考核委员会对分公司进行考核；分公司经理对各副经理进行考核；分公司考核小组对下属部门和工队进行考核，各部门主管对下属员工考核75工型年度考核果110分或以上年度考核果100分到110分年度考核果85分到100分年度考核果60分85分60分或以下期合同工和人事代理制工上浮一不不基本工下浮一；基本工下浮一且取消效金；考位异公司及分公司机关管理其他用工形式人工上浮两工上浮一不基本工下浮一；基本工下浮
42、一且取消效金；辞退短期合同、返聘生操作人工上浮一，同参加升两考可以参加操作技能升考不基本工下浮一；辞退服 合同人不辞退年度个人考核得分作为下年度个人薪酬水平调整依据:对薪酬调整的影响76二、对员工职业发展的影响员工职业发展 结果应用： 对年度绩效成绩优秀与良好的人员(A等、B等）给予记录，并对其中工作表现突出、能力超出现任职位要求的任职者（年度考核为A等）考虑作为升职的后备力量 对于年度绩效考核成绩为E等的人员，重点关注，给予调岗、培训或者开除的处理岗位竞聘 结果应用： 参加高出目前岗位职级选拔竞聘的员工，上一年考核成绩必须在B以上。 参加同级选拔竞聘的员工，上一年度考核成绩必须在C以上。 上
43、一年度岗位胜任力评价可以作为员工选拔竞聘的重要评价因素77三、对员工培训的影响培训 结果应用： 绩效考核期末，针对考核结果进行绩效面谈，与被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培训方向，和员工共同制定培训课程78需要注意的问题n形成较为科学、规范的绩效管理体系n考核指标设置比较符合公司发展以及现状的要求n发挥了考核提高员工积极性、开发人员潜能以及提高管理者管理水平的作用本绩效体系可以解决本绩效体系可以解决同时亦带来更同时亦带来更高的要求高的要求新的体系对各级管理人员以及考核的组织协调部门要求更高；因此在初期运行遇到阻力时，领导者坚持不懈的决心是非常重要的。需要考虑需要考虑加大新绩效体系的宣导力度内部挖掘或招聘专业人才从事企业人力资源管理79最终文件目录p 绩效考核方案p 绩效考核指标设计方法介绍p 绩效考核管理办法p 公司对各部门、分公司考核指标示例p 员工考核示例p 考核用表格建议80谢谢您的时间诚朴取信 勤智可托朴智管理咨询公司
