1、企业人力资源管理师考试三级重点总结第一章人力资源规划 工作岗位分析与设计 1、人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2、人力资源规划的内容:1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应
2、用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 3、工作岗位分析:是对各类工作岗位的(性质任务)、(职责权限)、(岗位关系)、(劳动条件和环境)，以及员工承担本岗位任务
3、(应具备的资格条件)所进行的系统研究，并制定出(工作说明书)等(岗位人事规范)的过程。 工作岗位分析的内容:1)完成调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的(名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料)以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2)在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3)工作岗位分析最终制定出(
4、工作说明书)、(岗位规范)等人事文件。形成两种书面文件 4、工作岗位分析的作用:1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 5、工作岗位分析信息主要来源:(1)书面材料(2)任职者报告(3)同事的报告(4)直接的观察 6、工作岗位分析的程序:(一)准备阶段本阶段的具体任务是:了解情况，建立联系，设计岗
5、位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的。(2)确定调查的对象和单位。(3)确定调查项目。(4)确定调查表格和填写说明。(5)确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个
6、重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。(二)调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。(三)总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。7、岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位规范的主要内容1)岗位劳动规则-时间规范、组织规范、岗位规则、协作规则、行为规则2)定员定额标准:编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准3)岗位培训规范4)岗位员工规范 8、工
7、作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。可分为:岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书 9、工作说明书的内容1.基本资料2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件。7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评 10、岗位规范和工作说明书区别:1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2、所突出的主
8、题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题;工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位,这个岗位做什么,在什么地点和环境条件下做,”3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化;岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 11、工作岗位设计的原则:1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则 12、改进岗位设计的基本内容:1)岗位工作扩大化与丰富化。横向扩大工作:将属于分工很细的作业操作合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;纵
9、向扩大工作:将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向|工作丰富化的五项要求:任务多样化、明确任务意义、任务的整体性、赋予必要自主权、注重信息沟通与反馈2)工作的满负荷3)岗位的工时制度4)劳动环境的优化:影响劳动环境的物质因素(动作地组织、照明与色彩、设备操纵)影响劳动环境的自然因素 1 13、工作岗位设计的方法:(一)传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括:1、程序分析。2、动作研究。(二)现代工效学的方法，是研究人
10、们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。(三)其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。 企业劳动定员管理 14、企业定员含义亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。(劳动定员)是(劳动定额)的重要发展形式 15、企业定员的作用:1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、
11、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 、产16、企业定员的原则:(一)定员必须以企业生产经营目标为依据。(二)定员必须以精简、高效、节约为目标。1品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。(三)各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括:直接生产人员和非直接生产人员的比例关系;基本生产工人和辅助生产工人的比例关系;非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。(四)要做到人尽其才，人事相宜。(五)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。(六)定员标准应适时修订。 17、企
12、业定员的基本方法:某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作(劳动)效率(1)按劳动效率定员:定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率X出勤率)(2)按设备定员:定员人数=(需要开动设备台数X每台设备开动班次)/(工人看管定额X出勤率)(3)按岗位定员:?设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/(工作班时间-个人需要休息宽放时间)?工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。(4)按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准(百分比)(5)按组织机构、职责范围和业务分工定员。适
13、用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 18、定员标准的概念:定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定( 19、企业定员标准的分级分类 (一)企业动员标准的分级 ,)国家劳动定员标准,)行为劳动定员标准3)地方劳动定员标准4)企业劳动定员标准(二)劳动定员标准的分类:,(按定员标准的综合程度，可区分为;(,)单项定员标准，亦称详细定员标准(,)综合定员标准，亦称概略定员标准,(按定员标准的具体形式，可区分为;(,)效率定员标准(,)设备定员标准(,)岗位定员标准(,)比例定员标准(,)职责分工定员标准( 20、编制定员标准的原则:(一)定员标准水平
14、要科学，先进，合理(二)依据要科学(三)方法要先进(四)计算要统一(五)形式要简化(六)内容要协调 21、定员标准的总体编排,概述(这一部分应有封面，目次，前言，首页等要素构成(,标准正文(,)标准名称(,)范围(,)引用标准(,(补充( 人力资源管理制度规划 22、制度化管理的概念:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理(实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理 23、管理人员在实施管理时的3个特点:1)因事设人2)每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利3)管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，
15、要服从有关章程和制度的规定 24、制度化管理的优点:,)个人与权力相分离(,)制度化管理以理性分析为基础是理性精神合理化的体现(,)适合现代大型企业组织的需要 25、制度规范的类型:,(企业基本制度,(管理制度,(技术规范,(业务规范(5行为规范( 26、人力资源管理制度体系的特点与构成特点:1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成:企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括:组织机构和设置调整的规定;工作岗位分析与评价工作的规定;岗
16、位设置和人员费用预算的规定;对内对外人员招聘的规定;员工绩效管理的规定;人员培训与开发的规定;薪酬福利规定;劳动保护用品与安全事故处理的规定;职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括:工作时间的规定;考勤规定;休假规定;年休假的规定;女工劳动保护与计划生育规定;员工奖惩规定;员工差旅费管理规定;员工佩戴胸卡的规定;员工因私出境规定;员工内部沟通渠道的规定;员工合理化建议的规定;员工越级投诉的规定;员工满意度调查的规定等。 27、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则:(1)共同发展原则;(2)适合企业特点;(3)学习与创新并重;(4)符合法律规定;(5)与集体合同协调一致;(6
17、)保持动态性。要求:(1)从企业具体情况出发;(2)满足企业的实际需要;(3)符合法律和道德规范;(4)注重系统性和配套性;(5)保持合理性和先进性。步骤:(1)提出人力资源管理制度草案;(2)广泛征求意见，认真组织讨论;(3)逐步修改调整、充实完善。 2 28、人力资源管理费用审核基本要求:(1)确保审核的合理性;(2)确保审核的准确性;(3)确保审核的可比性。 29、人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则30、人力资源费用控制的作用:人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源
18、费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序:1、制定控制标准;2、人力资源费用支出控制的实施;3、差异的处理。 第二章人员招聘与配置 1、员工招聘渠道和特点:员工招聘渠道有内部招募和外部招募、内部招募:(一)推荐法;(二)布告法;(三)档案法。外部招募:(一)发布广告;(二)借助中介;1、人才交流中心;2、招聘洽谈会;3、猎头公司。(三)校园招聘(专业化初级水平人员);(四)网络招聘优点:1、成本低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时间的限制,在网上的距离感似乎已经不复存在,无论你身
19、处何地都不会妨碍你工作的开展.3、使应聘者求职申请书,监理等重分类,处理和检索更加便捷化和规范化(五)熟人推荐。内部招募优点:准确性高、适应较快、激励性强、要资料的贮存,费用较低。缺点:因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响;容易抑制创新。外部招募优点:带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点:筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。 2、选择招聘渠道的步骤:1)分析单位的招聘要求.2)分析前在应聘人员的特点.3)确定合适的招聘来源.4)选择适合的招聘方法. 3、参加招聘会的主要程序:1)准备展位2)准备资料和
20、设备3)招聘人员的准备.4)与协作方沟通联系5)招聘会的)招聘会后的工作 宣传作用64、中介结构包括:人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司(选拔高素质人才时通过) 5、对应聘者进行初步筛选的方法:(1)筛选简历的方法。分析简历结构;重点看客观内容;判断是否符合岗位技术和经验要求;审查简历中的逻辑性;对简历的整体印象。(2)筛选申请表的方法。判断应聘者的态度;关注与职业相关的问题;注明可疑之处。(3)笔试方法。命题是否恰当;确定评阅分规则;阅卷及成绩复核。(4)其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。6、面试的内涵:
21、面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。在面试过程中，代表用人单位的面试靠关于应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问图的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准要求。 7、面试考官的目标:1)创造一个融洽的会谈气愤2)让应聘者更加清楚的了解应聘单位的显示状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策3)了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质4)决定应聘者是否通过本次面试应聘者的目标:1)创造一个融洽的会谈气愤2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件3)希望
22、被理解、被尊重，并得到公平对待4)充分的了解自己关心的问题5)决定是否愿意来该单位工作 8、面试的基本步骤:面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。 9、面试的方法:1(初步面试和诊断面试初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向组织介绍组织情况，届时岗位招募的原因及要求。诊断面试则是对初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的面试2(结构化面试和非结构化面试结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试地进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应
23、聘者分别作相同的提问。非结构化面试无固定的模式，实现无需作太多的准备，面试者只需掌握组织、岗位的基本情况即可。 10、面试提问的技巧:开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式是面试的核心技巧，又称为(描述提问)。 11、心里测验的分类:一、人格测试;二、兴趣测试;三、能力测试;1、普通能力倾向测试;2、特殊职业能力测试;3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法;1、语言表达能力测试;2、组织能力测试;3、事务处理能力测试。 12、员工录用决策策略的分类:多重淘汰式、补偿式、结合式。 13、信度评估信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。效度评估效度，既有效性或精确性，是知识及测到应
24、聘者的有关特征与想要测的特征的复合程度。预测效度:说明测试用来预测将来行为的有效性。内容效度:测试方法能真正测出想测的内容的程度。同侧效度:对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作计郊考核得分进行比较。 14、如何进行员工招聘的评估:(1)成本效益评估:招聘成本、成本效用评估、招聘收益成正比。(2)数量与质量评估。数量评估;质量评估。(3)信度与效度评估。信度评估;效度评估。 15、劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。16、劳动分工的原则:1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开;2、把不同的工艺阶段和工种分开;3
25、、把准备性工作和执行性工作分开;4、把基本工作和辅助性工作分开;5、把技术高低不同的工作分开;6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 17、劳动协作是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。内容:1、3 职能分工;2、专业(工种)分工;3、技术分工。 18、劳动协作的要求:1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定;2、实行经济合同制;3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的形式:简单协作、复杂协作。 19、员工配置的方法
26、:以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。 20、“5S”活动的内涵:整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。 21、劳动环境优化的内容:1、照明与色彩;2、噪声;3、温度与湿度;4、绿化。 22、劳动轮班的组织形式:两班制、三班制、四班制。 23、四班三运转的组织形式:即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的
27、工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转的组织形式:即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班(不超过6小时)，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。 24、劳务外派的程序:1、个人填写劳务人员申请表，进行预约登记;2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选;3、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函;4、录用人员递交办理手续所需的有关资料;5、劳务人员接受出境培训;6、劳务人员到检疫机
28、关办理国际旅行健康证明书预防接种证书;7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续;8、离境前缴纳有关费用。 1)外派劳务项目的审查;(2)外派劳务人员的挑选;(3)外派劳务人员的培训。劳务引进的25、劳务外派的管理:(管理:(1)聘用外国人的审批1、拟用的外国人履历证明;2、聘用意向书;3、拟聘用外国人原因的报告;4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明;5、拟聘用外国人健康状况证明;6、法律、法规规定的其他文件。;(2)聘用外国人的就业条件1、年满18周岁，身体健康;2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历;3、无犯罪记录;4、有确定的聘用单位;5、持有效护照或能代替护照的其
29、他国际旅行证件。;(3)入境后的工作。1、申请就业证;2、申请居留证。 26、匈牙利法的约束条件:1)员工数目与任务数目相等2)求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化 第三章培训与开发 第一节培训管理 培训需求的分析 1、培训需求分析的含义:是有效实施培训的前提，是现代培训活动的兽药环节，是进行培训评估的基础。 2、培训需求分析的作用:(一)有利于找出差距确立培训目标。(二)有利于找出解决问题的方法。(三)有利于进行前瞻性预测分析。(四)有利于进行培训成本的预算。(五)有利于促进企业各方达成共识。 3、培训需求分析的内容:(一)培训需求的层次分析。(二)培训需求的对象分析。(三)培训
30、需求的阶段分析。企业的培训需求的含义:从(不同层次)、(不同方面)、(不同时期)对培训需求进行分析。 4、培训需求的层次分析从三个层次:(战略层次)(组织层次)(员工个体层次)培训需求的对象分析:包括(新员工培训需求分析)(在职员工培训需求分析) 5、如何进行培训需求信息的收集与整理:培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有(1)来自于领导层的主要信息;(2)来自于积压部门的主要信息;(3)来自于外部的主要信息;(4)来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息收集方法:(一)面谈法;是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息(二)重点团队分析法
31、;指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息(三)工作任务分析法;以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。(四)观察法;指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。(五)调查问卷。 需求分析的基本工作程序。一、做好培训前期的准备工作;1、建立员工背景档案;2、同各部门人员保持密切联系;3、向主管领导反映情况;4、准备培训需求调查。二、制定培训
32、需求调查计划;1、培训需求调查工作的行动计划;2、确定培训需求调查工作的目标;3、选择合适的培训需求调查方法;4、确定培训需求调查的内容。三、实施培训需求调查工作;1、提出培训需求动议和愿望;2、调查、申报、汇总需求动议;3、分析培训需求;4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果;1、对培训需求调查信息进行归类、整理;2、对培训需求进行分析、总结;3、撰写培训需求分析报告。 培训需求分析模型 1循环评估模型需要从(组织整体层面)(作业层面)(员工个人层面)三个层面进行分析2、全面任务分析模型分一下几个阶段进行:计划阶段、研究阶段、任务和技能目录阶段、任务或技能分析阶段、规
33、划设计阶段、执行新的或修正的培训规划阶段3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。3、需求分析阶段。这一阶段4 的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。4、前瞻性培训需求分析模型 培训规划的制定 4、培训规划的主要内容
34、。(一)培训项目的确定;按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程(二)培训内容的开发;坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则(三)实施过程的设计;合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表;培训环境尽量与工作环境相一致。(四)评估手段的选择;考核培训的成败和对效果进行评估(五)培训资源的筹备;包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用(六)培训成本的预算。 5、制定员工培训计划的步骤和方法。 (一)培训需求分析;方法:需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 (
35、二)工作说明;方法:工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。 (三)任务分析;方法:一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 (四)排序;方法:排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等)，排序就能完成。 (五)陈述目标;方法:设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 (六)设计测验;方法:测试学 (七)制定培训策略
36、; 方法:设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 (八)设计培训内容;方法:通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 (九)实验。方法:实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。 6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。(一)前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员;2、
37、培训后勤准备;3、确认培训时间;4、相关资料的准备;5、确认理想的培训师。(二)培训实施阶段。1、课前工作;2、培训开始的介绍工作;3、培训器材的维护、保管。(三)知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调;2、协助上课、休息时间的控制;3、做好上课记录、摄影、录像。(四)对学习进行回顾和评估。(五)培训后的工作。1、向培训师致谢;2、作问卷调查;3、颁发结业证书;4、清理、检查设备;5、培训效果评估。 7、培训效果的信息种类及评估指标。(一)培训及时性信息;(二)培训目的设定合理与否的信息;(三)培训内容设置方面的信息;(四)教材选用与编辑方面的信息;(五
38、)教师选定方面的信息;(六)培训时间选定方面的信息;(七)培训场地选定方面的信息;(八)受训群体选定方面的信息;(九)培训形式选择方面的信息;(十)培训组织与管理方面的信息。评估指标: 1、认知成果;2、技能成果;3、情感成果;4、绩效成果;5、投资回报率。 8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。(一)培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。(二)培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性;2、受训者对培训项目的认知程度;3、培训内容;4、培训的进度和中间效果;5、培训环境;6、培训机构和培训人员。(
39、三)培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西;2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。(四)培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。 9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。(一)确定培训活动的领域;对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。(二)分析培训方法的适用性;培训方法是为了有效地实现
40、培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。(三)根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用(1)学员构成(2)工作可离度(3)工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性(设备、花销、场地、时间等)。一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法
41、和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者5 与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别
42、任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 10、培训制度的内容:1、制定
43、企业员工培训制度的依据;2、实施企业员工培训的目的或宗旨;3、企业员工培训制度实施办法;4、企业培训制度的核准与施行;5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 11、各项培训管理制度起草的要求和方法:要求:(一)培训制度的战略性;培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目(二)培训制度的长期性;培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性(三)培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。(一)培训服务制度。1、培训服务制度条款。(1)员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请;(2)在培训申请
44、被批准后城要履行的培训服务协议签订手续;(3)培训服务协议签订后方可参加培训。2、协议条款。(1)参加培训的申请人;(2)参加培训的项目和目的;(3)参加培训的时间、地点、费用和形式等;(4)参加培训后要达到的技术或能力水平;(5)参加培训后要在企业服务的时间和岗位;(6)参加培训后如果出现违约的补偿。(7)部门经理人员的意见;(8)参加人员与培训批准人的有效法律签署。(二)入职培训制度。内容:(1)培训的意)需要参加的人员界定;(3)特殊情况不能参加入职培训的解决措施;(4)入职培训的主要责任区(部义和目的;(2门经理还是培训组织者);(5)入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等);(6
45、)入职培训的方法。(三)培训激励制度。内容:(1)完善的岗位任职资格要求;(2)公平、公正、客观的业绩考核标准;(3)公平竞争的晋升规定;(4)以能力和业绩为导向的分配原则。(四)培训考核评估制度。内容:(1)被考核评估的对象;(2)考核评估的执行组织(培训管理者或部门经理);(3)考核的标准区分;(4)考核的主要方式;(5)考核的评分标准;(6)考核结果的签署确认;(7)考核结果的备案;(8)考核结果的证明(发放证书等);(9)考核结果的使用。(五)培训奖惩制度。内容:(1)制度制定的目的;(2)制度的执行组织和程序;(3)奖惩对象说明;(4)奖惩标准;(5)奖惩的执行方式和方法。(六)培训
46、风险管理制度内容:(1)企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系;(2)根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任;(3)在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项;(4)根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 3、实施办法;4、核准与施行(与公司相结合);5、解释与修行12、起草培训制度草案:1、依据;2、目的或宗旨;(本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部)。 第四章绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容:
47、绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。(1)准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本;b.工作实用性;c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。(2)实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息
48、并注意资料的积累。(3)考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。(4)总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。(5)应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。 3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施,为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法(一)提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作:(1
49、)拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。(2)收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施:(1)有效的信息反馈应具有针对性。(2)有效的信息反馈应具有真实性(3)有效的信息反馈应具有及时性(4)有效的信息反馈应具有主动性(5)有效的信息反馈应具有适应性。(二)绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与原因:(1)分析工作绩效的差距A、目标比较法;B、水平比较法;C、横向比较法(2)查明产生差距的原因2、制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略与制止性策略(2)正向激励策略与负向激励策略(3)组织变革策略与人事调整策略3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法(1)员工自我矛盾(2)主管自我矛盾(3)组织目标矛盾 检查评估绩效管理系统的有效性方法:1、座谈法。通过如开不同人员参加
