1、人力梯队建设与关键岗位管理奇瑞汽车股份有限公司课程收益点1、正确理解人才梯队建设2、掌握人才梯队建设的技巧3、掌握关键岗位管理的技巧一、正确理解人才梯队建设二、人才梯队建设技巧三、关键岗位管理技巧课程进程销售区域华东华南华北西南西北销售总监销售经理销售主管销售代表7030思考：销售总监离职对公司有何影响？人才梯队建设的定义人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。职位名称姓名备份人姓名销售总监AAAAAA销售经理BBBBBB销售主管CCCCCC示例示例人才梯队建设的目的组织方面：个人方面：提供智力资本支持，确保组织可持续发展提
2、供职业发展平台，建立有效激励机制个人素质得到提升清晰职业发展方向案例：SNE人才梯队建设2020年的核电需求2015年2000名专业维修人才目前仅有500名1500名如何获得建立人才梯队系统人才梯队建设系统1、人力资源规划2、岗位素质分析3、素质系统开发4、生涯路径规划一、正确理解人才梯队建设二、人才梯队建设技巧三、关键岗位管理技巧课程进程技巧一：人力资源规划2003年提前规划：提前规划：如何获取？如何获取？2001年发展战略：发展战略：在在20032003年底实现新增年底实现新增3 3家分公司的目标家分公司的目标需要什么人才？需要什么人才？怎么获得？怎么获得？财人才 根据组织的发展战略目标及
3、内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。人力资源规划的概念 企业战略 业务拓展 新产品引进 新市场进入 销售/市场推广策略 业绩目标 年度业务和战略规划流程 组织结构 人员数量 人员素质 年度人力资源规划流程在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员“Right Number of People at the Right Time with the Right Competencies”人力资源规划的目的1、适应组织发展趋势，保障人力资源供给2、挖掘组织潜能，合理运用人力资源3、统筹规划，实现有针对性的人才资源储备4、查
4、找系统弊端，实现人力资源系统的低成本高效率的运作部门职位现人数07年编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间1月2月3月12月人力资源部招聘专员36312年度人力规划的表现方式示例示例人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。人力资源规划的内容人力资源规划结构数量能力l根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量人力成本（薪酬、福利、培训）l根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括：专业能力管理能力核心价值l根据企业战
5、略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的人力结构，包括：组织结构/岗位设计管理幅度各职类（业务/管理/辅助）、职能人员比例及业务贡献度 人力资源规划二个部分：需求和供给的预测，也称为狭义的人力资源规划过程策略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与供给的差异人力资源供给预测供需平衡人力过剩人力不足No action停止进用减少工时提前退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境人力需求的预测程序分析组织目标与策略分析目前人力需求预测将来人力需求经营目标、工作内容、工作量的变化组织架构、空缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数空缺职位及职位改变、工作内容及资格要
6、求、需求人数、优先次序人力编制规划方法人力资源规划结构数量能力劳动效率法预算控制法标杆对照法以科学的方法进行各类人员的数量配备业务分析法工作量分析法关键工作岗位行业比例法德尔菲分析法定编的方法1 劳动效率法n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 n某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) n由于劳动定额的基本形式有
7、产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 n以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定编人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)1、甲车间每轮班生产A产品的产量任务为1000件，每个工人的每班产量额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为95%，请算出甲车间该班的定编人数。2、乙车间某
8、工程计划在2006年生产A产品100台、B产品500台、C产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内各品种超额完成20%，出勤率为90%，废品率为8%，全年工作天数为305天，每天8小时，请算出乙车间某工程的定员人数，并归纳计算公式练习练习n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数定编的方法2 业务数据分析法人力编制的计算方法（一） 全员编制 运营收入目标值人均运营收入 业务编制 营业额目标值业务人员人均营业额 生产编制 目标产值生产人员人均产值 行政编制研发编制（按比例分配） 全员编制业务编制
9、生产编制示例示例人力编制的计算方法（二）示例示例 全员编制 利润目标值人均利润值 业务编制 营业利润目标值业务人员人均利润值 生产编制 生产利润目标值生产人员人均利润值 行政编制研发编制（按比例分配） 全员编制业务编制生产编制基于利润的总量预测规划期利润目标分公司利润目标分公司利润目标分公司利润目标省公司是否作为利润中心？是省公司利润目标分公司利润目标分公司人均利润目标分公司人均利润目标省公司人均利润目标分公司人员总数分公司人员总数分公司人员总数省公司人员总数否根据历年省公司占全省比例预测省公司人员总数分公司人均薪酬分公司人均薪酬分公司人均薪酬省公司人均薪酬省公司人均薪酬 规划期人员总薪酬费用
10、规划期人员总量关键人员总量其他人员总量示例示例n 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。n 计算公式：M = T * RM = 某类人员总数T = 服务对象人员总数R = 定员比例餐厅数餐厅经理餐厅副理督导营销经理30306061示例某餐厅定编比例定编的方法3 行业比例法 案例：HR如何解决部门抱怨 某公司每当召开经营分析会的时候，各个部门经理总是抱
11、怨人员不够：市场部的经理抱怨因为人员的问题导致无法监控各单位营销政策的执行情况；销售的经理抱怨一线营业人员的工作量太大，需要增加更多的人员；生产中心的经理抱怨生产线工作量太大，无法满足客户及时交货的要求，导致客户对交货的投诉增多 人力资源经理觉得很无奈，我们要控制人工成本，不是说部门想要多少人就能给多少人。 假如您是人力资源经理，您通过什么方式来解决部门经理抱怨人员不够的问题？n预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人
12、数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数定编的方法4预算控制法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。世界级标杆314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196.5人力配置计划?标杆值的定义 标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值 标杆值数
13、据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值运用标杆值的重要事项 人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值 参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行定编的方法5标杆对照法标杆人力(1)标杆值人力预估：2,200,000台 / 6,000台 = 367人建议人力(2)公司人力预估调整：367 人x 1.3 = 477人因生产力提高而调整公司人力预估：477人 / 1.05 = 454人人员数量规划标杆人力367人建议人力454人l为维持公司的竞争力，人力标准以5
14、0th Percentile人力值作为基准l产业平均值为每年6,000台销量配置1人l目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司1.3人 = 1人世界最佳典范l生产力每年增长5%l手机全国每年总销量 = 2,000,000台l预估明年销量增长 = 10%（2,200,000台）示例某手机生产企业人力规划 n 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量，如单位时间产品、单位时间处理业务等n 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制工作量分析单位时间的每人工作量人力需求生产量目标此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作定编的方法6工作量分
15、析法 A类客户电话预约（每年）5 x 12 x 2 x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.3人A类客户拜访交通（每年）30 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 1.8人A类客户拜访面谈（每年）90 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 5.2人A类客户拜访跟进（每年）30 x 12 x 2x 200 x 0.4 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.7人客户拜访 = 24人内部行政管理及支援 = 24/ 0.7 x 0.3 =10人 人员
16、数量 = 24+10= 34人客户拜访工作A类客户B类客户C类客户小计电话预约0.3人0.4人0.4人1人拜访交通1.8人2.6人2.2人7人拜访面谈5.2人5.2人2.2人13人拜访跟进0.7人1人0.9人3人总计8人10人6人24人假设:l集团客户经理每天工作8小时，每年工作260天， 70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援l集团客户经理出勤率 = 95%流程客户拜访时间（平均每次）客户数次数（每月）电话预约5 分钟拜访交通30 分钟拜访面谈（A类集团客户）90 分钟2002拜访面谈（B类集团客户）60 分钟6001拜访面谈（C类集团客户）30 分钟1,0000.5拜访跟
17、进（40%客户拜访需要跟进）30 分钟示例 某酒业公司在该市有1000个销售终端，明年公司主要的任务是作好终端维护。 假设：每一终端每周拜访1次，平均每次0.5小时,业务员每天工作8小时,每年工作260天,有效工作时间(指终端拜访)占每天上班时间的50%,业务员的出勤率为95% 求:该公司的业务员编制数。练习练习人员编制确定n 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。n 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中
18、调整，是个动态的过程。n 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。人力供给的预测程序分析目前人力素质判断目前人力动向了解将来人力需求预测将来人力供给知识/技能绩效/生产力劳动成本( (即人力资源盘点即人力资源盘点) )耗损率发展性可动性能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间人力盘点的目的 了解员工是否具备足够的知识与技能 明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值 了解人力的分配与数量是否合理 评估现有或未来可能的新投资对生产
19、力和人力成本的影响程度 了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性HR部门人力盘点表示例示例岗位人数姓名岗位胜任度人员计划可用人数退休离职晋升降职轮调不变招聘经理1人张9分HR经理0人招聘专员3人李10分招聘经理1人陈9分朱8分薪酬人力供给预测三步骤 了解人员异动比例 确认现有人力 根据人员异动比例及现有人力决定内部人力供给下期人数预估及其比例职位级别本期人数经理主任业务员离职经理108(0.8)0(0.0)0(0.0)2(0.2)主任202(0.1)16(0.8)1(0.05)1(0.05)业务员600(0.0)3(0.05)48(0.8)9(0.15)合计9010194912业务部门人员异动
20、配置表示例示例内部人力供给预测练习下年度本年度ABC离职退休合计A0.900.000.000.080.021.00B0.100.750.000.120.031.00C0.000.000.700.280.021.00某公司计有A、B、C三类人员，预计今年底人数分别为100人、200人、300人，明年度此三类人员异动比例如上表：另明年度A、B、C三类人员之需求分别为150人、250人、300人，试问明年度A、B、C三类人员自外部招募几员？人力资源供求综合平衡 辞退劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念不强的员工 合并或关闭某些不必要的机构 减少员工的工作时间，降低工资 采由多个员工分担以前只需一个或
21、少数几个人就可以完成的工作和任务，企业则按员工完成的工作量来计发工资企业人力资源供不应求的措施 将符合条件而又相对富余状态的人员调往空缺职位 拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足需求时，再撰写外部招聘计划 提高劳动生产力，形成机器或先进办公设备替代人力资源的格局 聘用非全日制临时工 将与中心业务关联不大的业务外发OEM人力资源供大于求的措施技巧二：岗位素质分析投入过程产出 投入产出模式素质(KCI)行为（GS）结果（KPI）基本素养基本素养技能技能知识知识计划沟通 服务意识关注细节 公司知识产品知识 素质构成表象的显性素质主要是指知识和技能潜在的隐性素质主要是指动机、品质、态度、价值观、自我
22、形象等素质的表现形式素质名称责任心素质定义该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现
23、的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。5级克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。 通用通用能力素质能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或
24、是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)A A专业能力素质专业能力素质A职位族例如:l专业知识技能l搜集信息l解决问题l主动精神l沟通协调l交往能力B B专业能力素质专业能力素质B职位族C C专业能力素质专业能力素质C职位族岗位能力素质构成基于岗位职责素质分析流程明确职责明确职责提炼素质提炼素质定义和素质分级定义和素质分级营业员素质提炼岗位关键职责知识、技能基本素养业务受理业务咨询投诉处理主动营销IBSS系统操作、文字录入、帐务管理、票据管理、报表
25、填写、现金管理、客户挽留表达能力、倾听能力、提问能力、微笑服务安抚客户、确认问题、评估期望、方案设计、组织协调、相关法律知识吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、拒绝处理、促成学习能力、服务意识、关注细节情绪管理、团队合作、责任心同理心、情绪管理自信、压力排解、自我激励示例示例招聘专员素质提炼序号职责知识、技能基本素养1招聘计划：根据用人单位的需求情况，制定招聘计划，使招聘计划具有可行性2招聘实施：根据招聘计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给3招聘渠道开发：根据岗位的工作特性，开发有针对性的招聘渠道，确保招聘效益的最大化4招聘档案管理：根据公司档案管理办法，妥善管理招聘档案，确保招聘档案完整
26、练习练习学习能力定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。-1级拒绝学习：0级被动学习：1级主动学习：2级博学创新：3级建立学习型组织：练习练习行为事件访谈（BEI） 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（ David CMcClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法Behavioral Event Interview，用一些结构化的问卷对优秀和一般优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访
27、谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。 BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。 BEI要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样本量。BEI分析和确定能力素质流程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻
28、松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认整理访谈记录编写访谈报告我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他我想如果我们部门能成长起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作为管理者也就算称职了发现下属存在的问题表现出期望与关注设定了绩优标准人际理解
29、力培养人才成就导向访谈内容主题分析素质结论从BEI到素质举例技巧三：素质系统开发素质系统开发内容u讲师系统开发u课程系统开发u教材系统开发u案例系统开发课程设计课程名称课程要点基本业务操作技能IBSS系统操作、文字录入、帐务管理、票据管理、报表填写、现金管理服务技能修炼服务意识、表达能力、倾听能力、提问能力、微笑服务、客户挽留、同理心团队协作团队协作主动营销技巧吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、拒绝处理、促成自我管理学习能力、关注细节、情绪管理、自信、压力排解、自我激励、责任心投诉处理技巧安抚客户、确认问题、评估期望、方案设计、组织协调、相关法律知识技巧四：生涯路径规划职业生涯规划的术语ca
30、reer-职业生涯Career pass-职业生涯途径Career goals-职业目标Career planning-职业生涯计划Career development-职业发展赛意技术人员职业发展通路实习生-|程序员（初级中级 -高级）设计师（SA）-|-架构师 通路2：实习生走系统实施路线可以走业务分析、项目经理发展目标通路1：实习生走技术路线可以达成架构师、项目经理发展目标实习生-|系统实施人员-项目经理（PM）|-业务分析（BA） 一、正确理解人才梯队建设二、人才梯队素质管理系统三、关键岗位管理技巧课程进程关键岗位认知u直接面临客户，掌握客户关系的岗位u掌握核心技术的岗位u工作成果决定
31、了企业的大部分利润的岗位关键专业岗位：关键专业岗位：包括工人技师岗位、生产计划岗位、技术岗位、研发岗位、市场分析岗位、销售岗位、财务管理岗位、质量管理岗位、采购岗位关键管理岗位：关键管理岗位：包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位生产制造关键岗位判断1、影响产品的交货速度2、影响产品的产品质量3、影响产品的生产成本4、掌握关键工序的技术5、掌握核心的时间很长6、该岗位市场上难招聘轿车公司关键岗位判断岗位名称是否为关键岗位岗位名称是否为关键岗位C02维护工数据员安全检查员统计员钣金工焊接工 保洁员喷漆工驳运员涂装工冲压工维修电工调漆工物流工调整工装配
32、工工段长班组长1 1人人“ “财财” ”2 2人人“ “才才” ”4 4人人“ “在在” ”3 3人人“ “材材” ”高能力低 意愿 高绩效=能力意愿环境（激励）（授权）（甄选）（培育）关键岗位选才技巧选才原则：人事匹配事的要求 适才适所 人的条件 专业知识技术能力工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求发展前景生涯 适性适职 双赢爬树摘果匹配？动物u培训选择比努力更重要u激励咨询客户案例：50 1食品包装机营业额翻2倍提高学历新招50人派往区域市场半年后选才的关键所在招不招招多少前瞻的前瞻的人力规划人力规划选才前提招聘什么样的人合理的合理的资格分析资格分析选才基础如何吸引应聘者灵活的灵活的招
33、聘策略招聘策略选才保证怎么选择合格的人科学的科学的面谈考核面谈考核选才关键有效的有效的新人同化新人同化怎么留住优秀的人选才保障素质测评工具1、评价中心2、笔试3、无领导小组讨论4、心理测试5、公文筐测试6、角色扮演7、演讲8、结构化/非结构化面试经典的面试问题u请谈一谈你自己u你最大的优点是什么u你最大的缺点是什么u你为什么要应聘这个职位/我们公司u五年后你将在哪里协调能力沟通能力计划能力组织能力信息收集能力大型项目的市场策划经验施工现场的工作经验自信心影响力表达能力面试的考察要素清单协调能力沟通能力计划能力组织能力信息收集能力大型项目的市场策划经验施工现场的工作经验自信心影响力面试的考察要素
34、清单考察项目:A.是否有从事策划工作的经验;B.能否把握制定计划的关键因素, 全面系统地考虑问题;C.能否处理策划中遇到的问题问题：1.你认为要使企业的市场策划切实可行, 应考虑哪几方面的问题?请举例说明?2. 有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有遇到过类似的问题？3.请举一个您制定一个切实可行的策划方案的事例?计划能力考察项目:A.是否有从事策划工作的经验;B.能否把握制定计划的关键因素, 全面系统地考虑问题;C.能否处理策划中遇到的问题问题：1.你认为要使企业的市场策划切实可行, 应考虑哪几方面的问题?请举例说明?2. 有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有遇到过类似的问题？3.请举一个
35、您制定一个切实可行的策划方案的事例?计划能力工作分析如何设计面试问题选取测评要素素质名称面试问题沟通协调培养他人自我激励设计面试问题练习行为面试要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节，如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题 行为面试的STAR法则情境（情境（S S）/ /任务（任务（T T）行动（行动（A A）结果（结果（R R）在情境下？你需要?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什
36、么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。当时你有什么感觉?你想了些什么?事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想? Situation情景/背景Task任务/目标Action行动Result结果STAR所在部门：XX部候选人素质层级岗位名称：A核心能力素质素质岗位要求权重01陈02李03张04刘05蒋06洪客户导向221注重发展332团队合作222创新精神111关注绩效222专业能力素质专业知识技能231搜集信息221解决问题121主动精神322
37、沟通协调231交往能力231评估得分甄选决策关键岗位育才技巧辅导培育的三个主要方式OJT 在职辅导OFF JT脱产培训SD自学OJT 是员工能力培养的最重要方式70%20%10%离开工作场所的训练在工作中或职场上进行的训练自发性意愿的自我充实学习OJT（在职辅导） 主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。OJT管理案例姓 名：刘玉章学 籍：黄埔军校四期步兵科字 号：麟生党 派：中国国民党籍 贯：陕西省兴平军 衔：国民革命 一上将生 卒：1903-1981军 职：国民革命 副司令光头将军-刘玉章O
38、JT辅导的益处提升工作表现和绩效增加自信和工作满足感与上司建立良好关系获得发展机会减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作履行管理层职责,有效地帮助员工发展与员工建立良好关系提升团队绩效上司下属员工辅导金三角知识技能情绪（心理）技能辅导四大流程建立员工技能看板评估员工技能员工技能改善计划员工技能改善评估营业员技能看板岗位技能业务受理服务技能投诉处理技能营销技能IBSS操作系统维护资料录入提问技巧表达技巧倾听技巧情绪管控微笑客户观察安抚情绪确认问题评估期望相互协商妥善处理开场设计需求挖掘产品推荐拒绝处理及时促成前台营业员 业务导航员 业务咨询员 示例示例评估员工技能客户经理姓名：李单位：
39、填写人：日期：技能项目主要优点主要缺点协助改进方案计划制定能制定工作计划不能准时完成，计划没有预见性协助制定计划并坚强每周督导表达说服力话术熟练 具说服力不善于人性化的感情沟通安排经验丰富者辅导目标客户开发初次见面给人第一印象好陌生拜访容易紧张 ，目标客户信息收集方法不多协同拜访准客户跟踪状况跟踪及时促成方法不多加强培训，安排经验丰富者辅导客户的服务再开发客户服务及时客户关怀方式不多，目的性太强加强培训，安排经验丰富者辅导目标管理有明确的目标对目标的达成没迫切感加强激励自我时间管理有每天时间安排工作效率不高加强每周督导示例示例员工技能改善计划序号技能改善方案时间负责人具体要求改善结果1计划制定
40、协助制定计划11月1日11月30日周*每周检查督导工作计划2表达说服力安排经验丰富者辅导11月8日下午17:30李*辅导表达说服力的核心要点，并设计3个情景进行实战演练示例示例技能辅导口诀与步骤说明：说给他听示范：做给他看点评：给他意见演练：让他做做看检讨：让他说说看部属辅导的其他有效方式 读书会 周、月例会 行动学习法 案例研讨会 授权猴子管理与历练 有一天，某公司综合部陈主任的下属李辉在公司办公室的走廊与陈主任不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈主任，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办？” 此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，李辉得意地将问题向陈
41、主任汇报了一番。 尽管陈主任有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。陈主任非常认真地听着几分钟后，陈主任看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？” 陈主任赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只“猴子”。 讨论问题：1、陈主任的行为会带来哪些不良结果？2、你认为陈主任应该如何处理李辉的问题？研讨关键岗位留才技巧1 1、员工写总结、员工写总结2 2、上交主管打分，并、上交主管打分，并自评（自评（80802020）3 3、计算分数、计算分数4 4、计算绩效工资、计算绩效工资某公司的绩效考核流
42、程案例案例彼得.杜拉克的问题是先有工作还是先有工作还是先有目标？是先有目标？7 7 5 6 1 8 9 6 7 10 5 6 1 8 9 6 7 108 8 7 4 3 5 8 3 10 9 7 4 3 5 8 3 10 99 9 1 2 7 6 8 4 5 3 1 2 7 6 8 4 5 31010 7 5 6 8 3 2 1 9 7 5 6 8 3 2 1 91 1 4 5 7 8 6 7 5 4 4 5 7 8 6 7 5 42 2 3 7 6 4 9 1 8 9 3 7 6 4 9 1 8 9前前中中后后标准标准/ /要求要求绩效绩效/ /产出产出目标目标结果结果工工 作作 过过 程程
43、工作十字架（绩效考核）方法论绩效考核：绩效考核：工作结果与工作前目标的比较工作结果与工作前目标的比较KPIKPI目标值目标值权重评分标准实际实际绩效绩效得分销售计划完成率10010030达到目标值得满分，每低于1个百分点扣5分，扣完为止9696回款计划完成率10010025达到目标值得满分，每低于1个百分点扣3分，实际完成值低于80时为0分9292营销推广费用占用销售收入的比率1.5%1.5%20达到目标值得满分，每高于0.1个百分点扣5分，扣完为止1.61.6客户投诉处理及时率10010015达到目标值得满分，每低于1个百分点扣2分，扣完为止100100客户满意度909010达到目标值得满分
44、，每低于1个百分点扣10分，扣完为止85.585.5示例示例某公司营销主任绩效考核表岗位KPI分析程序职责职责顾客需求顾客需求指标指标KPIKPIKPIKPI指标库指标库职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给2、招聘专员职责分析表1新员工2表单用人单位上司1及时2正确1招聘及时率3成本3人均招聘成本2试用转正率出纳岗位职责分析表职责产出顾客顾客需求可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金演练演练岗位名称生产部经理职责概述生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争
45、力工作职责权重（一）依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%（二）适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%（三）推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%（四）培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%（五）强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%（六）定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10% 生产部经理工作职责表1生产部经理职责分析表表2KPI分析表表3表4KPI库（一览表）正面反馈的步骤2.反映了下属哪方面的素质3.这些表现所带来
46、的结果和影响1.具体地说明下属在表现上的细节负面反馈的步骤2.描述这种行为所带来的后果3.探讨下一步的做法1.具体地描述下属的行为结果反馈的三大要领反馈要具体反馈要着眼于积极方面对事不对人关键岗位薪酬管理问题对策业务人员提成生产人员定额晋升通道受阻目标未达成销售冠军回款冠军最佳管理奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步奖根据需要，还可以设计单项奖励（根据需要，还可以设计单项奖励（NBANBA）股权激励股权激励期薪激励期薪激励晋升晋升惠普的TMS 惠普近期展开一项“留住优秀人才(Talent Management System，简称TMS)”方案，希望透过这项有计划、量身
47、打造的方案，留住优秀员工。 许多企业都知道留住人才的重要性，但究竟谁是人才？人才在想什么？需要什么？可能并没有很清楚地去定义及了解。因此，常有企业口口声声想要留住人才，却发现人才仍不断流失，也未能有计划地去培养。惠普透过近期推动的“TMS”方案，则是更有计划地留住优秀员工，为其量身打造留才方案。“对惠普而言，推动TMS之前，首要是要把优秀员工定义出来。”所谓优秀员工，即“对自己工作使命资源清楚的人；沟通能力佳，具有想要赢，积极的心态；可以在挑战、有压力的环境中发挥工作能力，并且愿意承担合理的风险及完成所交待的使命。” 光是把“人才”找出来、定义出来仍不够，还必须去“读心”，了解人才的心里究竟在
48、想什么？需要什么？针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才，并且使他们发挥应有的效益。 很多人认为“重赏之下必有勇夫”，以为只要拿出高薪，不怕找不到人才。事实上，根据惠普及许多人力资源调查机构统计，许多人才口头只要求合理的薪资福利，心中却有许多“无形”的需求。 很多优秀的人才，都希望受到别人的认同，希望清楚了解组织对他的期待。此外，还希望有良好的工作环境，工作本身的内容很有趣，有挑战性，并能够有表现的机会。优秀的人才并不会“自以为是”，相反地，他们希望时时接受好的主管的指导。当然，更希望有成长的机会，并在工作生涯中有机会被提升至更高的阶层。 根据惠普的调查，有一半以上人才离职，都是因
49、为对直属上司的管理方式、策略方向不够认同或不满意。由此可见，主管的领导能力(leadership)、教导与指正(Coach)，对员工而言，有多么重要。此外，调查也发现，现代员工相当重视平衡的“工作生活品质”，也就是说，企业在员工发挥工作效率的同时，也应提供员工有品质的工作生活。惠普有一套完整的绩效管理流程，这包括员工与主管在年度初期一起坐下来谈，讨论员工的年度绩效、工作目标、发展计划及所需训练方案。一旦达成工作目标的共识，主管就要根据这些目标，提供员工必要协助。年终打考绩时，也需要透过主管与员工讨论，给一个公平的考绩。简言之，整个绩效管理的过程，主管是很重要角色，必须不断地沟通。惠普还有一项名
50、为“聚一聚”的有趣传统，即要求主管，在一个月以内，至少一次或两次与员工坐下来谈。“聚一聚”可不是聊天或空谈，因“聚一聚”的内容至少涵盖下列三个重要因素： 一、主管可说明公司经营业务现况，那些国家有成功的故事，产品有那些强势，赢在那里，部门的目标，工作的优先顺序等。 二、与员工个人较相关的主题，如公司内部的奖励计划、薪资计划及澄清谣言等。三、向员工表达谢意及认同。 一旦被认定是有潜力的优秀人才，惠普可是不惜为他量身打造留才发展方案，譬如强化销售技巧、简报技巧等。总之，透过训练来弥补有潜力人才能力的不足，让他学习成长。 过去惠普的“HP Way”在管理界相当有名，惠普康柏合并后，惠普更希望能培养多
