1、如何借助绩效管理提升企业的执行力 执执行，行，执执行，再执行行，再执行非常有价值的话题，非常有价值的话题，而且极为引人共鸣的话题。而且极为引人共鸣的话题。 执行已经成为今天的企业界所共同关执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。执行正成为企业成功的心的一个问题。执行正成为企业成功的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，而且它们很可能会把将遭遇重重困难，而且它们很可能会把自己的挫折归咎于其他原因自己的挫折归咎于其他原因。执行的定义n n“ “缺失的一环缺失的一环” ”n n公司没有实现预定目标的主要原因公司没有实现预定目标的主要原因n n公司领
2、导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距力之间的差距n n不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问n n公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分n n一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问解的
3、学问n n将商业的三个主要流程将商业的三个主要流程人员、战略和运营计划，结人员、战略和运营计划，结合起来的一种途径合起来的一种途径影响执行的因素有哪些？影响执行的因素有哪些？为什么中国企业的执行力太差？n n文化原因文化原因 亲情文化、清谈文化、熟人文化、面子文化亲情文化、清谈文化、熟人文化、面子文化n n制度原因制度原因 制度设计的出发点与结构制度设计的出发点与结构n n管理原因管理原因 职业化意识的缺乏（高层、中层、基层职业化意识的缺乏（高层、中层、基层） 对一个企业来说，建立执行文化本对一个企业来说，建立执行文化本 身就是一个巨大的改进机遇，错过这一身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇
4、将是对公司能量、人员和资源的一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。种巨大浪费。 领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你，作为一名领导者，必须深入而充满激情地是你，作为一名领导者，必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待，无论你是在经营一家全球性的公司还坦诚以待，无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者必须对自己的企业、人员是一家小企业，执行者必须对自己的企业、人员和运营环境
5、有着综合全面地了和运营环境有着综合全面地了 解。解。 执行执行 有效的执行是需要领导者亲力亲为的有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。于企业发展的方方面面。 柳传志柳传志n n“ “一把手一把手” ”要做要做“ “传教士传教士” ”n n卡莉与杰克卡莉与杰克. .韦尔奇的故事韦尔奇的故事 狮王残忍地将幼狮推下了悬崖狮王残忍地将幼狮推下了悬崖, ,幸存幸存下来的是新一代的狮王下来
6、的是新一代的狮王, ,他们要做森林的他们要做森林的大帝。大帝。 执行能力的缺乏也是许许多多改革计执行能力的缺乏也是许许多多改革计划失败的重要原因。划失败的重要原因。执行是战略，而非战术。执行是战略，而非战术。 执行只能从执行能力与执执行只能从执行能力与执行过程中获得，而非从思考行过程中获得，而非从思考中获得。中获得。 执行文化中最重要的部分执行文化中最重要的部分是他的软件部分，企业文化是他的软件部分，企业文化。 执行的三大流程：战略、执行的三大流程：战略、人员、营运。人员、营运。 制度执行力制度执行力。如何评价卡莉？ 我觉得她有两个特点：一个是沟通能力非我觉得她有两个特点：一个是沟通能力非常强
7、；第二，是她的决心和意志特别强。她说常强；第二，是她的决心和意志特别强。她说这个世界上有好想法的人很多，但是有决心把这个世界上有好想法的人很多，但是有决心把这个好想法实现的人非常少。所以她认为，只这个好想法实现的人非常少。所以她认为，只有把好的想法实现了，才是成功了。像合并，有把好的想法实现了，才是成功了。像合并，她从来没有为自己的信念打折扣，而是站出来她从来没有为自己的信念打折扣，而是站出来跟股东、大众不断地宣传合并的理念，现在证跟股东、大众不断地宣传合并的理念，现在证明她是对的。明她是对的。 惠普中国区总裁孙振耀惠普中国区总裁孙振耀执行三要素q领导的行为q建立文化变革的框架q人员配置领导者
8、的基本行为n n了解你的企业和你的员工了解你的企业和你的员工n n坚持以事实为根据坚持以事实为根据n n确立明确的目标和实现目标的先后顺序确立明确的目标和实现目标的先后顺序n n跟进跟进n n对执行者进行奖励对执行者进行奖励n n提高员工能力和素质提高员工能力和素质n n了解你自己了解你自己执行三个核心流程n n战略流程战略流程n n人员流程人员流程n n运营流程运营流程企业的执行力，身体的观点 正如我们一个身体有好些肢体，但肢体不都有一样的功用。若全身是眼，听觉在哪里？若全身是耳，嗅觉在哪里？若都是一个肢体，身体在哪里？眼不都对手说，我不需要你；头也不能对脚说，我不需要你。若一个肢体受苦，所
9、有的肢体就一同受苦；若一个肢体得荣耀，所有的肢体就一同欢乐。 一个团队是由许多的个体组成的，每一个体在其中有不同的位置、特点与功能。适才适岗，适人适事。 许多个体（肢体）组织成一个团队（身体），有共同的神经系统（目标），同命同感，有共同的血液循环（企业文化）将其相连。互相扶持，共同成长，休戚与共，甘苦同享。团队生命体阶层与执行力愿景 (Vision)使命 (Mission)目标 (Goal)策略 (Stratagem)计划 (Plan)领导层高.中层战略作为领导执行战术行动落实执行具体执行绩效控管基层职工掌握趋势制造变革跳出框框精确获利企业文化敏捷行动判读警讯注意日常聚焦客戶坚决果決无限沟通不
10、只尽力企业执行力的12个节气行为激励沟通倾听组织领导心理执行力训练的7个基本能力点 红利诱因绩效考评行销导向边际生产在职培训学习组织责任中心结构分工领导风格落实执行力的九项指标中国企业只有成功实施绩效管理,才有执行力,也从而才有核心竞争力企业的核心竞争力在哪里？企业家的洞察力员工的执行能力企业成长的两条腿走路外在：资本运作、品牌、市场营销外在：资本运作、品牌、市场营销内在：企业管理、团队建设、企业文化、内在：企业管理、团队建设、企业文化、 创新与变革管理创新与变革管理什么是管理 管理就是有效地运用各项资源，以正确和适当的方法来达到组织目标的各种活动。管理就是整合的力量。管理的三种意识n n目标
11、管理意识目标管理意识n n资源整合意识资源整合意识n n问题管理意识问题管理意识n n执行力的概念执行力的概念 德鲁克总结说：德鲁克总结说：“ “所谓企业管理所谓企业管理，最终就是人事管理；人事管理，就，最终就是人事管理；人事管理，就是管理的代名词。是管理的代名词。” ”摩托罗拉的企业管理理念：n n企业管理企业管理= =人事管理人事管理n n人事管理人事管理= =绩效管理绩效管理中国企业十大管理难题中国企业十大管理难题 根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下： 如何建立有效的绩效考核体系？如何建立有效的绩效考核体系？ 如何有效激励和留住人才？如何有
12、效激励和留住人才？ 如何制定合理的员工薪酬体系？如何制定合理的员工薪酬体系？ 如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立和增强企业核心竞争力？ 如何建立高效灵活的业务流程？如何建立高效灵活的业务流程？ 财务资源如何配合高速发展？财务资源如何配合高速发展？ 如何有效管理销售渠道如何有效管理销售渠道 如何有效拓展并保留客户资源？如何有效拓展并保留客户资源？ 如何利用信息技术创建优势？如何利用信息技术创建优势？ 如何使企业战略适应中国入世后的全如何使企业战略适应中国入世后的全 球化球化浪潮？浪潮？ 两个概念绩效考核绩效考核VS.VS.绩效管理绩效管理( (点与面点与面) )绩效考核 绩效考核出现于绩效考
13、核出现于2020世纪世纪7070年代，它被称为结果趋向的评估。年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它包含了对公司整体司做了什么。它包含了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评目标的协定，还有对目标结果的评估。估。 评估被用于公司整体的绩效，并且评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。内使用并指导其如何改进缺点
14、。 所以，绩效考核是管理的一个点的所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢？那么什么是管理的面呢？就是绩效管理就是绩效管理 绩效管理是将组织的和个人的目标联绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整
15、体的绩效不断的进步。公司整体的绩效不断的进步。绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理与绩效考评的主要区别绩绩 效效 管管 理理绩绩 效效 考考 评评 一个完整的管理过程一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环管理过程中的局部环节和手段节和手段 侧重于判断和评估侧重于判断和评估 只出现在特定的时期只出现在特定的时期 事后的评估事后的评估 绩效管理是企业管理的重要组成部分，合绩效管理是企业管理的重要组成部分，合理清晰的绩效目标可以提高公司成功发展的可理清晰的绩效目标可以提高公司
16、成功发展的可能性。美国最近对能性。美国最近对437437家公司的研究表明使用家公司的研究表明使用绩效管理方案的公司无论在财务绩效还是生产绩效管理方案的公司无论在财务绩效还是生产力水平都比不使用绩效管理方案的公司高。力水平都比不使用绩效管理方案的公司高。用绩效管理手段提升企业核心能力用绩效管理手段提升企业核心能力绩效管理是企业战略落地的载体n n它可以产生出与公司目标相适应它可以产生出与公司目标相适应的员工目标。的员工目标。n n提供员工与管理层就其事业目标提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会。进行交流的机会。n n评定员工的工作绩效以及目标之评定员工的工作绩效以及目标之间的关系。间的关系
17、。组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理资金、人员、技术、信息支持组织的使命组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任组织的绩效团队的绩效个人的绩效绩效管理绩效管理 是构建和强化企业文化的工是构建和强化企业文化的工具具n n去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气n n建立务实执行各司其职之职业化意建立务实执行各司其职之职业化意识（专业敬业）识（专业敬业）n n改善上司与部属的沟通改善上司与部属的沟通n n建立学习型组织建立学习型组织绩效管理有助于确定合适的工资和绩效管理有助于确定合适的工资和奖励，是企业公平公正之价值分配奖励，是企业公平公正之价值分配的基础的基
18、础价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配绩效管理是提升管理有效手段n n提高计划管理有效性提高计划管理有效性n n提高各级管理者的管理水平提高各级管理者的管理水平n n暴露企业管理问题暴露企业管理问题潜在绩效因素图潜在绩效因素图鱼骨图分析法鱼骨图分析法环境测量方法机问题人料鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通绩效管理带给企业的六大竞争优势对个人的益处对个人的益处 认同感，有价值感认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈对其技能及行为
19、给予反馈 激励性激励性 导向性导向性 参与目标设定的机会参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论、计划员工发展及职业生涯的机会讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量绩效考核流程的四个步骤绩效考核流程的四个步骤 制定关键指标与考评标准制定关键指标与考评标准 记录绩效记录绩效, ,根据标准进行反馈根据标准进行反馈 考核评估考核评估 结果的运用结果的运用设立目标技能评估表现反馈员工发展设立目标设立目标n n目标设立是一个双向沟通的过程目标设立是一个双向沟通的过程n n参与和承诺是目
20、标设立的前提参与和承诺是目标设立的前提KPI(Key performance Indicaton)KPI(Key performance Indicaton)即关键业绩即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。绩效管理系统的基础。KPIKPI符合一个重要的管理
21、原理符合一个重要的管理原理“ “二八原理二八原理” ”。 平衡计分卡将公司的战略与绩效管理平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。设有目标值。一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现
22、？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量持续的绩效沟通持续的绩效沟通 n n通过持续的沟通对绩效目标进行调整通过持续的沟通对绩效目标进行调整n n员工需要在执行绩效计划的过程中了解员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息到有关的信息n n经理人员需要得知有关信息经理人员需要得知有关信息绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧n n学习爱人、尊重人，真诚地接受别学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，并设身处地为人着想。对人有人，并设身处地为人着想。对人有真实的爱，并操练对人有无限的赦真实的爱
23、，并操练对人有无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心免与包容，操练超越自我，改善心智，善待他人。智，善待他人。n n三明治的原则。三明治的原则。n n说话的温度。说话的温度。反馈的三个特征反馈的三个特征要描述不要判断要描述不要判断侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格要有所特指要有所特指BESTBEST反馈反馈n nBehavior description( Behavior description( 描述行为描述行为) )n nExpress consequenceExpress consequence（表达结果）（表达结果）n nSolicit inputSolicit input（征求意见
24、）（征求意见）n nTalk about positive outcomes Talk about positive outcomes （着眼未来）（着眼未来）如何根据技能评估如何根据技能评估 设定员工的发展规划设定员工的发展规划 绩效管理是一个完整的系统，该系统绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划、持续的绩效包括如下几部分：绩效计划、持续的绩效沟通、绩效计测、绩效评价、绩效诊断与沟通、绩效计测、绩效评价、绩效诊断与辅导、员工激励。绩效计划是绩效管理的辅导、员工激励。绩效计划是绩效管理的重点，计划必须从企业的战略出发，以提重点，计划必须从企业的战略出发，以提升企业核心能力为
25、目的，在充分沟通的基升企业核心能力为目的，在充分沟通的基础上确定。础上确定。 持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心，通过沟通消除障碍，确保目标的实与核心，通过沟通消除障碍，确保目标的实现；绩效计测是绩效管理的基础，绩效评价现；绩效计测是绩效管理的基础，绩效评价及绩效改进必须建立在真实可靠的绩效计测及绩效改进必须建立在真实可靠的绩效计测基础之上；绩效评价是对过去一段时间里绩基础之上；绩效评价是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评估，是员工激励和绩效效目标完成情况的评估，是员工激励和绩效改进的依据；绩效诊断可以识别引起个人、改进的依据；绩效诊断可以识别引起个人
26、、部门甚至整个组织绩效问题的真实原因。部门甚至整个组织绩效问题的真实原因。 而辅导则是在某一方面有特殊知识的人员而辅导则是在某一方面有特殊知识的人员帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。绩效诊断与辅导是一个持续的过程，必须程。绩效诊断与辅导是一个持续的过程，必须渗透到绩效管理的各个环节中去；员工激励的渗透到绩效管理的各个环节中去；员工激励的目的在于发挥个体的潜能，它包含有激发动机目的在于发挥个体的潜能，它包含有激发动机、鼓励行为、形成动力三种意义。上述几个部、鼓励行为、形成动力三种意义。上述几个部分是一个系统的整体，绩效管理是一个持续的分是一个系统
27、的整体，绩效管理是一个持续的过程，应该循序渐进。过程，应该循序渐进。附录：附录：GEGE公司的案例公司的案例摘自摘自杰克杰克. .韦尔奇自传韦尔奇自传 “ “我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线（见下页）。每年，我们都要求每一家线（见下页）。每年，我们都要求每一家GEGE公司为他们所有公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区
28、分。他们必须区分出：在司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的2020% %，哪些人是，哪些人是属于中间大头的属于中间大头的7070% %，哪些人是属于最差的，哪些人是属于最差的1010% %。如果他们的。如果他们的管理团队有管理团队有2020个人，那么我们就想知道，个人，那么我们就想知道，2020% %最好的四个和最好的四个和1010% %最差的两个都是谁最差的两个都是谁包括姓名、职位和薪金待遇。表现包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人最差的员工通常都必须走人” ”。“ “活力曲线活
29、力曲线” ”图图 “ “作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，年又一年，“ “区分区分” ”使得门槛越来越高并提升了整个组织使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的
30、一群人当中，他们必须时时地向别人表明远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。：自己留在这个位置上的确是当之无愧。” ” “ “ A A 类是指这样一些人：他们激情满类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。，同时还使企业经营充满情趣。” ”区分要求我们把人分为区分要求我们把人分为 A A、B B、C C 三类三类 “他们拥有
31、我们所说的他们拥有我们所说的“ “GEGE领导能力的四领导能力的四个个E E” ”：有很强的精力（：有很强的精力（energyenergy）; ;能够激励能够激励（energizeenergize）别人实现共同的目标；有决断）别人实现共同的目标；有决断力（力（edgeedge）, ,能够对是与非的问题做出坚决能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（施（executeexecute）并实现他们的承诺。）并实现他们的承诺。” ” “在我看来，四个在我看来，四个E E是与一个是与一个P P（passionpassion）相联）相联系的
32、。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更系的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将为重要的因素。是这种激情将A A类员工和类员工和B B类员工区类员工区别开来。别开来。B B类员工是公司的主体，也是业务经营成败类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高的关键。我们投入了大量的精力来提高B B类员工的水类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为有成为A A类，经理的工作就是帮助他们进入类，经理的工作就是帮助他们进入A A类。类。” ” C C 类员工是指那些不能胜任自己工类员工是
33、指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。要花费资源把他们安置到其他地方去。 “ “活力曲线是我们区分活力曲线是我们区分 A A 类、类、B B 类和类和 C C类员工的动态方法，是类员工的动态方法，是C C类会议所使用的类会议所使用的最重要工具。将员工按照最重要工具。将员工按照20-70-1020-70-10的比例的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的区分出来逼迫
34、着管理者不得不作出严厉的决定。决定。” ” “ “活力曲线并不完美，我的意图活力曲线并不完美，我的意图将人才区将人才区分为分为A A、B B、C C三类三类并不能完全地实现。有时候并不能完全地实现。有时候甚至是很可能甚至是很可能某个某个A A类员工被划到重要的类员工被划到重要的70%70%那部分里去。这是因为，并不是每个那部分里去。这是因为，并不是每个A A类员工类员工都具有在公司里得到更高发展的志向，尽管他们都具有在公司里得到更高发展的志向，尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。经理们如果不能仍想在目前的位置上做得最好。经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己对员工进行区分，那
35、么很快，他们就会发现自己被划进了被划进了C C类。类。” ” “ “活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。、股票期权以及职务晋升。A A类员工得到的奖励类员工得到的奖励应当是应当是B B类的两到三倍。对类的两到三倍。对B B类员工，每年也要确类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于认他们的贡献，并提高工资。至于C C类，则必须类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予给予A A类员工大量的股票期权。大约类员工大量的股票期权。大约60%60%到到70%70%的的B B类员工也
36、会得到股票期权，尽管并不是每一个类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B B类员工都能得到这种奖励。类员工都能得到这种奖励。” ” “ “失去失去A A类员工是一种罪过。一定要热类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去他们！每一次失去A A类员工之后，我们都类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理现任。我们的做法很有效。每年我们管理现任。我们的做法很有效。每年我们失去的失去的A A类员工不到类员工不到1%1%。拥有。拥有A A类员工是一类员工是一种管理业绩，每个人都
37、喜欢做这种事。种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。” ” “ “有些人认为，把我们员工中底部的有些人认为，把我们员工中底部的10%10%清除出去是清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者里才是真正的野蛮行径或者“ “假慈悲假慈悲” ”。先让一个人等着。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：说了，这时候才告诉人家：“ “
38、你走吧，这地方适合你。你走吧，这地方适合你。” ”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。的残酷。” ” “ “认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？ 绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级
39、绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及开始就是这样。区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及种种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一种种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业的时候依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或的时候依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。赞扬的评语。” ” “ “我们生命的头我们生命的头2020年里一直进行着年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是区分。我们清醒时绝大部分
40、的时光是在工作场所度过的，为什么要在这工在工作场所度过的，为什么要在这工作场所中停止区分呢？作场所中停止区分呢？” ” “ “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了因为我们花了1010年的时间在我们的企业里建立起年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织强行使用这种活力曲线。文化基础的企业组织
41、强行使用这种活力曲线。” ”豺狼 的微笑爱尔兰阿奎利斯.爱克斯/著狼的智慧特怀曼L托尔利/著 狼，是陆地上生物最高的食物链终结者之一。由于有狼的存在，其他野生动物才得以淘汰老、弱、病、残的不良族群；也因为有狼的威胁存在，其他野生动物才被迫进化得更优秀，以免被狼淘汰，所以狼使生态处于一种平衡状态。没有狼的存在，生态上将出现莨莠不齐、传染病众生的局面，不利于生命的稳定、健康的平衡发展。况且狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。 -阿奎利斯爱克斯狼之“团队精神” 多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋
42、，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。 个体与整体 在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。 狼嚎个原因也许是为打破一切等级界线提供时间、场合和机会。狼群的社会秩序非常牢固，每个成员都明白自己的作用和地位。我们观察狼群进食时，能看到类似屈膝行礼、鞠躬、哀叫和拥抱的声音和动作一切都依每个成员在狼群中的地位而定。但是当狼在一起嚎叫时，一切等级界线都消失了，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，但是各个都与众不同，所以最好不要
43、惹我们。”任何听过狼群奇妙的合唱的人都会证明，它们的这种信息表达得十分清楚。 人类的组织和家庭更是如此，如果其中的每个个体的个性不是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。每位成员都应通过发挥特有的才智和力量来肩负起对团体应尽的义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 善于交流的狼 狼是最善交际的食肉动物之一。它们并不仅仅依赖某种单一的交流方式，而是随意使用各种方法。它们嚎叫、用鼻尖相互挨擦、用舌头舔、采取支配或从属的身体姿态，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在内的复杂精细的身体语言或利用气味来传递信息。 如果人类像狼一样努力培养并运用有效的交流技能，我们能避免多少暴力、误解和失败？！ 有时候没有信任可能也有交流，然而没有表达清楚的交流则不可能有信任。家庭和其他组织、团体可以通过开诚布公的沟通和交流来解决问题，没有沟通它们就会出现机能障碍。总总 之之 绩效管理是一个很好的管理工绩效管理是一个很好的管理工具具, ,它系统地整合了其他的管理思想与它系统地整合了其他的管理思想与管理办法管理办法. .在管理实践中易于操作在管理实践中易于操作, ,简简明有效明有效. .借此促进团队的成长并培育核借此促进团队的成长并培育核心竞争力心竞争力, ,并在此过程中养育美好的企并在此过程中养育美好的企业文化业文化 谢谢 谢！谢！
