1、国际企业管理期末复习2012 年 12 月本课程考试题型：一、名词解释；二、单选题；三、简答；四、案例分析。一、名词解释1、国际企业国际企业是指在两个或两个以上国家或地区设立生产或销售机构，并从事跨国生产与经营活动的企业。2、全球战略所谓全球战略是指国际企业在从事国际生产经营活动中，必须以世界市场为目标来制定经营战略，谋求在全球范围内最大限度地获取利润。3、 转移定价转移定价是国际企业出于对共同利益的考虑，认为制定的背离正常市场价格的内部交易价格。4、 外汇风险外汇风险或称为汇率风险，是指企业的资产、负债和经营成果因汇率变动而发生变化的风险。5、 内部化优势是指企业在通过对外直接投资将其资产或
2、所有权内部化过程中所拥有的优势。6、 许可证贸易许可证贸易指通过签订许可合同，由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利权使用费。7、 交叉使用权8、 国际避税国际避税是指国际企业利用税法规定的差别，采用选择合适的经营地点和经营方式等种种合法手段，来减少或消除其纳税义务的一种行为。9、 寡占反应：就是在由少数几家大企业构成的行业中，由于每一企业的任何行动都会影响到其他几家企业，因此任何一个大企业都对其他几家企业的行动很敏感，并针对某一企业率先采取的行动而随后纷纷采取类似的行动。寡占反应现象的成因主要在于寡占行业中的企业尽量避免不确定性和减少风
3、险的动机。 10、国际战略联盟：国际战略联盟，是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。11、国际分销渠道：指的是产品从一国生产企业到达国外最终购买者（消费者和最终用户）所经过和各种环节和途径，它实质上是执行把产品及其所有权从生产者转移到最终购买者的所有活动（功能）的一套组织机构。 12、扩张型产品组合：以企业现有产品或现有国际市场为基础,利用技术、设备、销售等潜力，扩大产品组合的广度，即增加一个或几个产品线，扩展产品项目。13、回馈转
4、让权：是指许可方要求受权人在使用过程中把转让技术的改进和发展情况反馈给许可方的权利。 二、单选四次作业上的内容三、简答1、国际企业的环境适应模式经历了什么样的发展过程?答：回顾国际企业与环境相互作用的历史，在不同的发展时期，国际企业与环境关系的具体内容各异，形成了不同的国际企业对环境的适应模式： 1. 以自然地理为中心的环境适应模式； 2. 政治经济为中心的环境适应模式； 3. 现代的以科学技术为中心的环境适应模式； 4. 21 世纪以文化信息为中心的环境适应模式2、许可证贸易的优缺点是什么？优点：不必消耗大量投资即可从现有的产品或技术中获利。它是穿透国外市场障碍的有力武器。缺点：控制程度低。
5、培育竞争对手。3、国际企业为什么要研究东道国的社会文化环境？4、为什么一国的税收政策会影响投资区位的选择？5、如何理解信息时代的组织结构的扁平化。6、为什么说知识产品市场不完善是决定内部化的重要因素？7、发展中国家跨国公司在进行直接投资活动中可利用哪些优势？8、为什么越来越多的企业更趋向于采用跨国并购而非绿地投资来进行战略扩张？9、在发展中国家往往在技术引进时希望引进的是最先进的或最新技术，你对此何看法。10、国际企业财务管理的特征11、简述企业对外直接投资的动因。12、国际企业为什么要实施产品品牌联盟？13、国际企业选聘管理人员的标准。四、案例分析麦德龙超市在中国的竞争战略的的思考问题：1结
6、合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？答：成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务，甚至可能经营属于其它有关产业的生产。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益。另外，如果企业的产品销售保
7、持的是行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益。另外，如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先
8、战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，它是企业或战略经营单位为了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑依据是，企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。即是企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，拟或两者兼而有之。从总体市场上看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得
9、了上述一种或两种地位。2麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？答：低成本、低价格. 麦德龙提供高质量低价格商品。（1)麦德龙卡制度；麦德龙为持卡专业顾客提供优质的服务及专业的解决方案。（2 ）专业顾客的超级仓库。超过 20,000 种的商品让顾客能够“一站购齐”。麦德龙为顾客解决了库存大小和流动资金多少的问题。铲车让我们的顾客能够随时购买到整箱、整垫仓板或更多数量的商品。（3）售后服务。友善的服务总是遵循顾客至上原则。(4). 保证新鲜。可靠的收货，专业的员工，先进的低温保鲜系统。（5）. 严格的商品质量控制。专门的商品质量控制部门3你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售
10、企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？答：优势在于（1）强大的议价能力。集团强大的国际背景为其提供了世界范围内的议价能力，由于采取大批量的销售方式，导致商品周转迅速，使得供应商愿意以较低价格提供商品，实现了一般企业难以实现的低成本采购。（2）学习曲线效应。麦德龙总部以其长期积累的经验，把整个企业范围内的管理、技术、营销技能结合起来，通过各种形式，为分部培养了大批人才，使一个新的事业单位快速形成竞争力，能力体系不断扩大。随着规模的不断扩大，学习曲线不断下降，培训成本不断减少。（3）经营连锁化。公司实施统一采购、统一销售、统一核算、统一开发，各个商场分散经营，严格实行各级、各岗位的目标责任制和专业
11、化分工，最大限度地运用资金、场地、时间、人员等各种资源的效益，降低了整体运作成本。4你认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争吗？为什么？答： 我认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争，因为麦德龙直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客虽然一律凭“会员证” 入场购物；有固定消费群，公司严格执行会员制，不允许社会个人入会，也不允许非会员进商场购物，以维护会员利益，虽然限制了普通消费者的购买能力但其先进的销售管理模式在中国市场中与国内企业形成竞争并争夺客户与市场，所以我认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争5结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？答：
12、麦德龙的低成本聚焦战略之所以能够成功，还有赖于企业在“有限顾客” 的基础之上，真正能够做到低成本。为了降低成本，麦德龙实行了 C(2) 风格式样的多样化。公司有将近 100 名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对 300 个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的试验和研究。在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到 20 世纪 80 年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者” 。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市
13、场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到 20 世纪 90 年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的 4%。思考问题:1、到 20 世纪 90 年代初，阿迪达斯的不良决策制定如何导致了市场份额的极大减少?这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在 90 年代初降到了可怜的地步?是不确定性在其中扮演了什么角色吗?答：1.a、多而不精：产品多样化，却没有把某样市场需求极大的产品做好，导致该类产品的市场份额被抢占。b、反应迟钝：生产应以市场需求为导向，竞技体育只是其产品的一部分。过分将重心偏向于此，没有及时发现体育用品的市场的转变。c、缺乏技术创新：其固守已经占有的市场
14、，没有将其产品延展出去。导致市场份额萎缩。d、产品定向错误;阿迪达斯定向于运动员专用装备，而忽视了广大的消费者群体。2、在 20 世纪 70 年代，阿迪达斯的决策制定并不是围绕群体组成的。对于阿迪达斯来说，委员会结构会导致不同的结果吗?答：如题所示，阿迪达斯的决策制定并不是围绕群体组成的，那么决策时失败的，在经济发展中要发现其规律和变化，不但要观察其原有市场的变化，还要对新市场、新消费者的保持观察和敏感，而阿迪达斯的决策只盯紧了其原有市场，对市场的波动，新供求关系的建立没有敏感，所以委员会结构是有问题的，不同的结构应该会有不同的结果。3、耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功?答：耐克的
15、成功在于：（1）注重研究试验和技术改进：Nike 公司有将近 100名雇员从事研究和开发工作，他推出的“夹心饼子鞋底” 方案，使 Nike 公司的销售额上升。（2）产品风格式样多样化：Nike 的研究开发活动包括人体运动高速摄影分析，对 300 个运动员进行试穿试验等等，根据不同的性别、骨骼构架，作出不同式样的鞋满足消费者。（3）敢于创新，走自己的路，有冒险精神，阿迪达斯在 20 世纪 70 年代几乎支配了整个国际市场 70 年代，兴起慢跑，休闲鞋的需求增加，Nike 没有委随阿迪达斯继续走为专业竞技运动员生产跑鞋的路线，而是勇敢的把自己的产品推向大范围的市场，这个大方向确定的正确成为 Nik
16、e 成功的重要原因。（4）利用明星效应宣传自己的产品，Nike 请了美国著名蓝球运动员迈克 乔丹作产品代言人，宣传口号“Just do it” ，很有鼓动人心的力量，让 Nike 成为家喻户晓，妇孺皆之的产品。 （5）采用分销商的销售模式，甚至设厂，大大降低了成本。耐克的成功，我觉得最主要原因是技术创新与适应市场，以市场为导向，做好产品技术更新，及时适应市场的需求。4、你认为阿迪达斯的管理当局今天能采取什么措施纠正它以前的错误？答：我认为阿迪达斯应该：（1）集团内部机构调整“阿迪达斯是一个宠大的家庭性质公司，应逐步过渡 到国际股份集团，使其有一个更宽厚，更具国际性的公司形象。有自己的企业文化。
17、 ”（2）营销新策略，这是阿迪达斯改革的核心，为更快更好地适应用户的购物需求和愿望，应将产品推销从纯产品分类改进为按运动项目分类，可生产与运动相关的其它产品。（3）应注重研究人才、投资科研上努力下工夫，使高质量、多样化、舒适感 强的产品面市，这样才能吸引顾客。 （4）不能再以竞技市场老大哥自居，应该让自己的产品据市场需求变化而变 化，录然应该保留原来的优秀产品，扩大产吕销售落围。（5）吸取上次沉重的教训，作重大决策时，不一定要作群体决策，但应该广 泛吸取多方面意见，从而降低错误决策率。（6）广告效益，可通过电视，广播，名人作产品代言人，以及世界重大比赛中，聘请世界级球星穿阿迪达斯足球鞋和体育商
18、品上阵比赛的宣传产品等等。 阿迪达斯经过努力，一定会找到它在国际上的位置，但仍需要一段时间。简析：合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济 原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场。这些都保而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。 1、思科公司的收购策略与海尔集团的收购策略有何不同?思科公司的股票失去了旧日凤光，降至每肢 28.5 美元，它还能够通过收购公司来促进其快速增长吗?答：1、思科靠收购来推动自身快速发展的做法为人所熟知。它先是收购目标公司，然后将其全部消化吸收、在购得的公司内部安插自己的高管，完全抹去这些公司原来的痕迹。而海尔
19、集团的收购策略是以多元化扩张的重要形式。整体兼并，依托政府的行政划拨实现企业的合并。投资控股，品牌运作，虚拟经营。思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室。它采取的策略是收购面向未来的新技术和开发人员，填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌。现在，思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机” 的美誉。思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科公司的股票失去了旧日凤光，降至每肢 28.5 美元，但它还是能
20、够通过收购公司来促进其快速增长。2、 你认为思科公司应如何保持其竞争忧势?答：真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联” ，换句话说，企业创造出独特的“关联” ，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。1、企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过
21、所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织” 。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业
22、，它们的产品大都或多或少具有相关性。2、仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售
23、，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品（亏本产品）与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。3、企业外部环境：在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。产业结构是企业直接面临的息息相关的环境
24、，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势。即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好 ”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分
