1、-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 无谋不立。谋就是策略、策划的意思。经销商能够做大或者说能够取得一时的 辉煌都是伴随经销商选中的产品开始的，经销商选对了产品，有了自己整套的 运作思路，于是这个经销商就能够做大，成了区域市场的王者，如果这个产品 在市场衰落，这个经销商也可能就此偃旗息鼓，很难再看踪影 。 在品牌选择、新品上市、宣传推广、促销跟进、终端开发、服务营销等都 需要全面详细策划，也就是整个营销过程全部离不开策划。 作为一个经销商应该注意以下几点：1、选择符合自己适销对路的产品，设
2、 置具体的目标。做大做强的经销商不会轻易为自己的产品动摇，更不会被那些 杂牌子蛊惑自己的军心，一般情况下做得稍微大一点或比较强势的品牌都不允 许自己的经销商同时经销两个实力相当的竞争品牌，设置一些跳得起够得着的 目标，并且每年都能带领自己的团队实现目标。2、培养优秀团队，精心运作市 场。厂家支持的业务员只是起到一个协销作用，真正主导这个市场的应该是经 销商的业务团队，如果经销商没有自己的业务团队掌控这个市场，厂家一旦做 好这个市场就会让经销商成为砧板上的肉，那个时候你就是后悔也来不及了。 必须建立健全自己完整的营销体系，深入踏实的运作市场，没有短平快，一夜 暴富的市场。 人无远虑，必有近忧。一
3、个成功的策划会使企业风生水起，当然一个失败 的策划也会是企业销声匿迹。 经销商如何做好一个成功的策划经销商如何做好一个成功的策划 做好一个好的策划，经销商一定注意以下几点：1、目标客户定位准确。确 定消费目标群体是最关键的一环。2、采取差异化竞争。新品的上市必须有自己 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 独特的一套，无论是宣传、推广都要有新意，不能走别人走过的路，别人吃剩 的饭。3、明显的品牌战略。没有品牌的定位，就是街上的游击队，就不会有长 远的发展。4、结合自身实力，不要盲目要大。做
4、规划时不能简单地用加法，而 要周密计算投入和回报。5、策划要做的十分详细。时间、地点、投入、效果做 到全面分析，环环相扣，步步为营，方能胜利。 经销商做策划的目的经销商做策划的目的 人无远虑必有近忧，凡是最好要最好策划，想要做一个成功的经销商必须 做长期的规划、中短期的规划和各项活动的规划。这样做的实际意义：1、自我 有完整的操作策划，是和上游厂家谈判的砝码，企业也会看到一个有思路、有 远见、有策划能力的经销商。2、完整的策划可以体现出市场调查、投入、推广、 产出、效果分析等方方面面，可以做到有的放肆，收缩自如。3、可以得到厂家 的大力支持，厂家看到方案可以看到需要的结果，信心更足，加大投入。
5、4、好 的、完整的策划方案可以让经销商的团队有目标，和军事作战计划一样，全队 只好各自从不同的区域进攻同意高地即可。5、同时也是提高经商老板自己信心 的有力保证 策划的前期准备工作策划的前期准备工作 经销商既然选择了代理品牌，在上市前应该做好以下工作。1、详尽市场调 查和分析。上市调查是重点的重点。成立专项调研小组，针对行业发展、流通 渠道、终端卖场进行了深入的调研。为了取得有效、准确的目标消费者对产品 消费的信息，要深入不同(从这里续上一页内容)的白酒最直接的消费场所，针对消 费者进行面对面的访谈调研，并运用 SPSS 数据统计分析软件对调研数据进行 了周密的分析。2、锁定目标消费群体和消费
6、场所。经过大量的市场调查后，调 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 动自己的有效资源，分析二批开发难度和使用的手段。3、制定详细的销售政策、 价格策略、促销方案和返利政策。4、设计制作各种广告、宣传、推广物料，并 制定出详细的媒介策略，要易攻易守，运用自如。5、培训好销售团队，要做全 面的、系统的培训工作，切不要盲目上阵，用伞兵去攻击强大的市场。6、后勤 保障和各种服务机构要健全，军队未动粮草先行也是这个道理。 具体执行阶段可以分为具体执行阶段可以分为 6 部分：部分： 1、执行合理价格
7、策略。价格决定因素：生活水平、购买习惯，预期收入、 社会保障、文化传统和消费取向等多种因素。经销商要按照当地的消费水平制 定合理的价格，包括二批、终端零售可控制价格。 2、目标渠道设计合理，分析各类渠道的长短、扁平、优缺点。重点是市场 的铺货率、信息沟通的灵敏度、市场管理。 3、精选终端，强化执行。经销商要根据市场战略，目标市场等方面结合自 身市场掌控能力选择终端市场与生产者的战略关系来确定符合公司经营市场目 标的优秀终端。通过优秀终端数据库建立顾客基本档案和信用档案，并加强与 优秀终端的数据信息共享的系统，及时了解优秀终端的需求状况。利用制造商 所拥有的优势资源年，如先进的管理理念，营销思想
8、，或市场策划能力，指导 具体的优秀终端开展业务，并为其长远发展和现实利益的冲突提供整体解决方 案，将优秀终端纳入企业的经营战略和营销规划，从而增强企业的竞争能力。 4、铺货跟进策略系统。公关导入后，紧接着就是集中系统的铺货，铺货不 是目的，却是销售的必需。餐饮店整合营销成功的核心是环环相扣，紧密跟进。 (1)时间上，速度快。一个市场的目标餐饮店完成铺货，最长不要超过一个月。 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 (2)空间上，密集推进。以优秀餐饮店为铺货切入点，密集型相近延伸。3)人员 上
9、，集中力量。固定人员不足，可抽调机动力量加入铺货队伍，但要统一指挥， 分工明确。(4)各种档案程序系统化。(5)效果上，日日总结。每天铺货结束，都 要召集有关人员检查本日铺货效果以及所遇到的具体问题，明确次日计划。(6) 杜绝假铺货。杜绝货被送进了餐饮店却没有被放上营业柜台的情况。(7)争取最 佳柜台位置，宣传促销紧相随。 5、终端配套维护要到位。商品及包装、商品的形式、商品的附件、VT 表 现;宣传品、促销物、辅助展示物、陈列位置与陈列方式、整洁度、美观度，与 同类竞品相比的区别等等。其它好要做好细节性的如：新产品津贴、陈列奖励、 试销、免费品尝活动、管理上的咨询服务。 6、完善的售后服务体
10、系。服务就是最好的销售，必须保证各种促销品、返 利、奖励的有效执行，特别是向餐饮店服务员回收瓶盖、酒盒等要到位，这些 直接影响销售。 7、总结分析，回顾得失。没有思考的民族是可怕的，不思考的人是可悲的。 一个好的策划实际上只是为病人开的药方。医生虽然告诉了药的服用方法、 服用时间，但是关键还是自己如何去按时、安剂量服用。策划的执行就是这样 的道理。当然策划在执行中根据实际情况可以调整，并不是一成不变，一条道 走到黑。 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 上下衔接、资金支持、人员匹配缺一不
11、可，特别是新品上市阶段，要把计 划做到月、日，甚至具体的时间、地点。在问题多、事情多时，要通盘考虑， 各个击破。 策划是一个广义词汇，并不是什么玄学，更不是神学，任何人都可以做策 划，但并不是任何人能做好，没有广泛的知识和积累也是做不到的。在我 13 年 的营销策划实践中得到了真实的证明，必须上知天文地理，下肢鸡毛蒜皮。 当然一个好的策划需要付出很多，不是坐下来喝喝茶、聊聊天、拍拍脑门 既可以的，他必须有一整套的调查、提案、执行、管理、评估系统。我的观点： 好的策划来至市场，不是在家里想出来的，是大量市场调查、消费分析的结果。 作为一项比较大的投资我还是建议找专业的营销策划机构，行家就是行家，
12、因 为专业所以做出来的方案才切实可行，同时建议不要找什么都做的策划机构， 乱就不专，同时还要注意，服务的客户过多策划公司不能找，多就很难做到认 真服务，红薯多了不洗泥就是这个道理。 企业、经销商不对自己策划是不行的，是万万不可取得，随着市场竞争的 加剧，金融危机的影响不断深入和广泛，企业、经销商不策划，盲目蛮干自己 肯定会吃亏。 n. As for the macro policy, endogenous growth economists generally believe that the governments macroeconomic policy should focus on p
13、romoting technological progress. For example, Romer thinks policy should not focus on the management of the economic cycle, but should be used to promote the development of new technology, and it is wrong-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 经销商在经营管理中的十大难点经销商在经营管理中的
14、十大难点 国内传统的经销商经销商实质在只是流通商。其主要功能主要定位上仓储和配送两个方面。正因为经销商经销商 职能的弱化，部分企业更是将经销商经销商定位为“搬运工”.对经销商经销商功能的弱化，一方面是企业很难选择到合适 的 经销商经销商的 无奈之举；另一方面是厂方加强对渠道的控制力。在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应 性。有规模有实力的企业更是将经销商经销商纳入了自己的管理之下。经销商经销商作为弱势群体，处于被动不可控状 态。这就给经销商经销商带来两大课题。一是经销商经销商如何取得自己的平等地位，维护自己的正当权利呢？二是国 内经销商经销商的未来之路如何走？ 国内市场呼唤“营销专家”式的经销
15、商经销商。但可惜这类经销商经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大 环境，还难以造就出这类经销商经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现 销售额十个亿以上的超大规模的经销商经销商，难只是规模的 扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销经销 商商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商经销商挖到了第一桶金后， 不是往上游发展，自己开发产品；就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。目前情况之下， 国内很难出现类似于“宝隆洋行”式的经销商经销商。 立足于当前市场状况，现在的经销商经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财
16、源滚滚来的机会已一去 不复返了 。经销商经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大 方面： 一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？ 这个问题涉及到一个定位的话题。经销商经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一 位经销商经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着 利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要 求经销商经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。 经销商经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一 是成为某一品项的专业户，销售专家
17、。就如我们平时 在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的 知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为 许多经销商经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道 做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。 这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以 品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二 便于以所经营产品的特性，来 调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三 能在某
18、一行业内形成竞争优势。便于拿到优 质产品的代理权，积压竞争对手。 弊端也很明显：一 行业内的风吹草动都会给经销商经销商带来伤害。抗风险能力差。二 难以取得厂家的大 力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商经销商利用大于重用。 做渠道专家的优势为：一 便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。二 加快了新 品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的 流转率。 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 弊端为：一 因渠道的单一，很难拿到经营产品
19、某一区域的总代理权。二 容易受到同行的挤压，有被 冲击的危险。 通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥 自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更 易于取得最佳的经济效益。 二、企业发展：以利取胜还是以量取胜？ 快速消费品的经销商经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销 的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商经销商分成两大门派：一类是毛利率低 于 10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚 5 个点。多了不赚。这两种门派态
20、度截然相反，但各 有各的道理。第一类经销商经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于 10%， 再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大 一样赚钱。 经销商经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商经销商必须保持合适的经营利润基础上， 把量做大。但如何做到这一点呢？经销商经销商应该做好以下几点：一 将所经营的产品分为三大类。一类产品 有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产 品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量
21、而有利。这类产品属于黄金产品。 尽可能保持现有利润基础上，把量做大。二 这三类产品在经销商经销商经营产品中控制在 303040%的比例 范围内。三 对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。 总之经销商经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。 三、管理架构：家族型管理如何转变？ 第一代的经销商经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓 库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一 代经销商经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一 企业 内部的管
22、理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二 人才的压制。公司内部员工 之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗， 会导致主干人员的流失。第三 家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大 了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。 经销商经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过 渡。家族化企业如何转变？笔者以为应做好以下几点：一 让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与 自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊 大。
23、还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回 来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三 让老婆回家，或者自己退 居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四 敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务 部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？ 经销商经销商对业务人员的考核大多比较
24、的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的 简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一 是产品什么好销，业务人员就销售什么。不 利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力 较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。 应该说：大部分经销商经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是 一 手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的 客户资源。一旦流失对经销商经销商一很大的影响。在 这种情况之下，经销商经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。 经销商经销商如何建立其有效的 绩效管理机
25、制呢？笔者以为应该作以下几点的改变：一 是将个人独立运作 的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工 作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥 各自的特长。以提高工作效率。二 依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三 按所经 营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四 制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标， 同时也需要按品类制定分项目标。五 定期的例会制度和培训制度。六 让骨干业务人员参股，按公司利润 每年分红，增强其对公司的 归宿感。 五、库存管理：如何应对厂家不合
26、理的压货？ 厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商经销商不合理的压 库。给经销商经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商经销商强行压货，主要有几下及种手 段：一是以利诱导。经销商经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商经销商相威胁。本月经经 销商销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商经销商。 三 虚构远大的市场前景。告诉经销商经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商经销商 压货。 经销商经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商经销商如 何应对厂家
27、不合理的压货呢？笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。以商超货款未到帐等理 由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。2 “丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。一般经经 销商销商的库存量应控制在月度销量的 50%左右。超过这个线，就得三思而行。3 是让厂家销售人员知难而退。 提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。 经销商经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。 处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。 六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道？ 经销商经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销
28、渠道方 面，经销商经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利 能力削弱。经销商经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。 那经销商经销商如何建立起自己的分销渠道呢？一 是于分销商建立分销合作联盟。根据年度销售额是多少 适当返利。二 建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。三 定期举
29、办分销商联谊会，沟通情感。 四 加强对分销商的工作指导。五 建立分销商的储备客户。对不合格，不忠诚的分销商及时调换。 七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。 对现代渠道-KA 卖场超市，大多经销商经销商是又爱又恨。对经销商经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的 狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费 用，如何去应付，这让经销商经销商头疼。 经销商经销商与 KA 卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商经销商作为弱势群体之间，被 KA 卖场的挤压再所难免。但经销商经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，
30、应把握 住以下原则。：1 绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他 几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。2 亏本的 买卖 坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松。商超要增 加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，商超就会有顾忌。3 增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。4 于商 超谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。 与商超谈判，往往是利益的博弈。经销商
31、经销商往往以为商超费用经销商经销商会承担。但任何厂家都一费用控制 率。厂家在商超上承担的费用多了，在别的费用支持就少了 。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是 在花你自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。 八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持？ 经销商经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方 共赢。经销商经销商对厂方的支持，有三大误区：一我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。 这种模式，常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。二是支持越大越好。厂家 市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利，如
32、果没达到希望的目标，厂家往往会放弃 市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。三 厂家所投入的费用，是我应得的利益。省下来就是利 润。所以尽量克扣，虚报费用。正因为存在着三个误区，所以经销商经销商要取得厂方的支持，难度重重。或者 着难以取得合理范围内的最大支持力。 经销商经销商如何争取厂方的最大支持呢？一 说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂 家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。二 与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。 你配合度越高，厂家的支持力度就越大。三 市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，让厂家 看到效果。四 适当增加自己的投入力度。以自己的小
33、投入来换取厂家的更大投入。 九、资金管理：如何控制应收账款？ -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 经销商经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄 点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。 尤其是做商超的经销商经销商，应收帐款数量相当庞大。 经销商经销商如何控制应收帐款呢？当注意几点：一 是不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由 业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货
34、。二 对有应收账款的客户，需确定授信额度。超 过额度，不能回款的 ，停止供货，查明原因。三 每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回 款期限。四 应收款数额大的经销商经销商，需设专人管理应收款。 每一笔应收款都是真金白银，应收款管理不当，会直接造成公司的损失，也会让公司的不良分子钻了 空子。因此应收款的管理是经销商经销商管理的重要环节。 十、利润分析：如何实现利益最大化？ 经销商经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。经销商经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。 销量大的产品，往往利润低。资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高。应 作为重点推广对象。对
35、一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。 经销商经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方 向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化。 实现利益的最大化。 （第一季度） 3 国家统计局中国经济景气监测中心于 3 月底进行了 2006 年一季度中国经济学家信心调查。结果呈乐观 态度。来自经济走势乐观、政策仍需“稳健” ，2006 年一季度中国经济学家信心调查报告 ， 财经 ， 2006（8） 4 从 4 月 24 日开始，国家发改委相继推出了水泥、电解铝、焦炭、铁合金等四个行业的结构调整指
36、导意 见。而年初开列出的五大严重过剩行业和六个潜在过剩行业相关的调整意见会陆续推出。 经济观察 ， 2006，5，8 5 19411960 年，在国民收入及其构成 、 现代经济增长以及各国经济增长通过实证分析阐述了 国民收入与产业结构之间的重要联系。 6 1919-1939 年美国经济结构 （1941） ， 美国经济结构 （1966）成为产业结构理论的经典作品。 7 经济发展的条件 （1940） ，通过对 40 多个国家和地区不同时期三次产业投入和产出资料的整理和分析， 总结出劳动力在三次产业中的结构变化与人均国民收入提高存在一定的规律性。 8 提出主导产业扩散理论和经济成长阶段理论。主导产业
37、的扩散效应包括回顾效应、旁侧效应、前向效应。 在经济发展中要注意发挥主导产业的扩散效应。 9 根据 C-D 生产函数和资本劳动替代弹性不变的条件下，论述产业结构的变动和外贸结构的变动；产业关 联和制造业内部的结构转换。 10 德国经济学家，对工业化进程中的产业结构变动规律作了开创新的研究，提出“霍夫曼系数” 。 11 刘伟等产业结构和经济增长 ， 中国工业经济 ，2002（5） 。周英章等我国产业结构变动与实际经 济增长关系的实证研究 ， 浙江大学学报 （人文社会科学版） ，2002（5） 12 根据新的经济普查数据，2004 年 GDP 总量比原始数据增加了 2.3 万亿，增长 16.8%。
38、2004 年中国三次 产业的比重由 15.2：52.9：31.9 调整为 13.1：46.2：40.7，结果表明经济增长的结构比原先统计反映的更 合理、更健康。 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 13.1%：46.2%：40.7%，宏观层面的产业结构矛盾已基本缓解。我们认为目前影响经济增 长方式转变的结构性问题突出表现在两个方面：一是行业结构问题；二是企业战略问题。 行业结构问题从总量结构上表现为行业供需失衡、产能过剩。据统计 1 ，目前除石油、烟 草以及医药少数几个行业外，钢铁、水泥
39、、电解铝、电力、煤炭、汽车、化纤、轻工等大 部分行业都存在产能过剩问题。行业结构问题从产品和技术结构上表现为行业内部产品结 构层次低、技术水平落后、寄生于低端分工产业链。以钢铁行业为例：钢产出结构中先进 工艺产能仅占/，而一般工艺和落后产能分别占 54和 13；热轧一次钢材落后产能 占到 21%；-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 经销商政策制定技巧动作分解经销商政策制定技巧动作分解 第 1 讲 经销商政策制定（上） 【本讲重点】 1. 如何签定独家经销协议 2制定经销商促销政策的技巧
40、销售行业里存在这样一种现象，因为经销商政策没有制定好，导致冲货。那么到底怎 么样给经销商制定销售政策？经销商政策制定这个话题很大，我们这个课程也不是专门来 探讨这个话题的，所以常规性的技巧就不讲了，我只讲这些年我觉得比较得意，或看到一 些企业用过的比较有特色的、比较见效的政策。拿几个案例、几个技巧过来，希望对大家 有所帮助。 签订独家经销协议的 4 个具体方法 在发展新经销商的时候，经销商最关心就是你能不能保证他做独家经销，你回答能， 把你套住了，你回答不能，他不做。这时候怎么办？也有几个技巧： 1.1.签经销权，不签代理权签经销权，不签代理权 不要给经销商签独家代理协议，要签独家经销权。因为
41、中国法律不承认经销权。如果 你签独家代理权，然后你再开第二户，他可以上法院告你。如果你签独家经销权你再开第 二户，他上法院告你，律师会说这个事情目前法律上还没有严格界定。 2.2.保留直营或者开第二户的权利保留直营或者开第二户的权利 合同里面一定要体现一句话，就是“我授权你做独家总经销（保留直营或者开第二户 的权利） 。 ” 3.3.恰当的解释恰当的解释 如果你要签了，这个经销商他不做，怎么样跟他解释这句话。我的方法，解释厂家是 绝对不想多开经销商的。因为经销商数字越多，厂家的成本就越高，首先送货成本高，第 二经销商数字越多，砸价冲货打官司越多。厂家为什么要把大户都干掉，留下小经销商， 为什么
42、让他的区域变小，因为他们的区域越小，市场做的越细。你保留他独家经销（保留 开第二户的权利）意思就是，只要他把市场做细，你绝不开第二户。这条你可以给他签到 合同里面。 4.4.把市场做细把市场做细 经销商可能会问：“你给我量化、具体化，到底什么才叫把市场做细？” 他做你的经销商他要想保留独家经销，你能不能跟经销商签 2004 年，完成 50 万你就 保留他独家经销？你签了这一条，经销商为了保留他的经销权，他能不能把 50 万做出来？ 能，你别说 50 万，你改 70 万，他也能做出来。业务员玩销量有 15 个方法，经销商估计得 有 85 个，对方才是专业人士。所以可乐跟经销商签协议，他不奔销量去
43、，他奔两个方向。 第一个签市场秩序，第二个签软指标。 市场秩序 内容 遵守指定区域销售，不冲货；遵守价格销售，不砸价；守约付款，要求货到付款，三 天之内拿到钱；全品项进货，不能只卖一个品种。这是可乐的市场秩序。 作用 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 经销商就像你的员工，你考核什么，他就给你什么，你想让他全品销售，他就给你， 只不过他给你的时候不择手段。你考核销量，他就给你冲货砸价，你考核回款，他就给你 现金，你不考核回款，他就给你白条。所以在市场秩序里面，冲货、砸价、赔款，全品销 售
44、签出来，你第一步先占了主动，相当于你告诉经销商他跟你合作重点不仅仅是销量，而 且别说是抓不住他，万一让你抓住他你立刻扣他返利，让经销商投鼠忌器。 软指标 内容 软指标很关键。软指标包括铺货率、生动化、安全库存、积极配送。 作用 他只要完成你规定的铺货率、生动化、安全库存、积极配送这四个软指标，你们就绝 不开第二户。如果开第二户，你们按照法律依据，赔偿他人民币 150 万。 软指标有个特点，好找事。他这个经销商做得再好，你想在铺货率里面找事也能找到， 这就是经销商管理的一些弹性。你不想换他的时候，他铺货铺得不好，你没看见，你想换 他的时候，他铺货铺的再好，你专看他铺得不好的地方，这样就让厂家在合
45、同签订上不会 使自己被动。 【案例】 某国际领先饮料企业跟经销商签的合同，关键有两点。 第一块返利组成。每卖一件货返利三毛钱，如果按时付款返利又是三毛钱，如果专销，即只卖我这个 产品，不准卖指定的竞品，我再返你三毛钱，实际上你卖一箱他的产品，一箱返九毛。但是发现一次砸价， 扣一毛，发现两次，再扣三毛，发现三次扣五毛，这就意味着，发现三次你的返利就扣没了。 第二块奖励组成。在奖励组成这一块实行积分制。所谓积分制，意思是年销量任务完成，积五分。指 定下辖外埠区域开户率达到 80以上，积两分。那一年这个企业正在开发县级市场，要求各个地级经销 商半年之内把各个县开上分销商，而且能够正常配送，正常运转，
46、这叫开户率。如果大卖场供货合格，陈 列合格 80以上，积一分，公司不停的有人下来查，铺货率合格再积两分。在这三个问题上，你想找他 的事你随时可以找得到，而且这里面还有一个数据关系。有一个经销商销量完成了拿了五分，另外一个经 销商销量没完成，但是铺货率、生动化都做得很好，也是五分，这就是客户的管理思想、过程做的好，结 果自然好，不但用到业务员管理上，也用到经销商管理上。经销商管理你过程指标没问题，销量完成了， 五分，另外一个人，销量没完成，但是过程指标完成了，也是五分，你们俩拿的年终奖励一样。 从此例可以看出，这些外资企业所谓的过程管理的思想体现在它的政策里，体现在它的员工考核里， 我们的方法不
47、能照搬，但思想可以借鉴。 制定经销商促销政策的 4 个技巧 给经销商搞促销要注意以下几个事项： 分项设立，引导注意力分项设立，引导注意力 企业开经销商大会都有一个栏目，给经销商颁奖。前些年的奖项都是围绕销量来设置 的。而现在企业所设立的奖项越来越多，比如成长奖、增量奖、客户开发奖、超市渠道经 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 营管理奖、终端形象奖、新品推广奖、信息反馈奖等等。 实际上，一个企业，一个行业，在经销商大会上对它的经销商用什么奖励，标志着这 个行业市场竞争是否成熟，标志着这个
48、企业怎么样看待营销这两个字，标志着这个行业企 业与企业之间市场竞争的焦点有几个，在哪里？ 一个厂家关注什么问题，想让经销商做什么事，你就在促销政策里面给他设立什么奖 项。所以，我们在给经销商设促销政策的时候必须知道自己想要什么，同时更重要的是知 道自己不想要什么，你不想让他们砸价，你就不要只考核销量，如果仅仅考核销量，说明 你对营销的认识很初级。 涨价、降价的步骤涨价、降价的步骤 厂家经常利用价格游戏调整经销商的进货量。很多总监到月底一看业务量完不成，就 涨价，一涨价销量就完成了。 【自检】 1涨价要从 5 块涨到 6 块，你是一次涨到位，还是两次涨到位？ 2降价要从 6 块降到 5 块，你是
