1、 企业运营管理 模型工具 中庸無相 汇录 企业运营管理模型工具 2/755 目 录 安索夫矩阵.31 安索夫矩阵简介.31 安索夫矩阵的核心步骤.34 安索夫矩阵的发展.34 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析1.34 案例面试分析工具.37 ADL 矩阵.40 ADL 矩阵概述(ADL Matrix)Matrix)Matrix)Matrix).40 ADL 矩阵的内容.41 ADL 矩阵的应用.42 ADL 矩阵的缺陷.43 ADL 矩阵图.44 安迪格鲁夫的六力分析模型.44 格鲁夫的六力分析模型.44 波士顿矩阵.48 波士顿矩阵介绍(BCG Matrix).48 模型的重要假设.5
2、1 如何用模型来分析.52 波士顿矩阵的优点.53 BCG 矩阵的局限性.54 波士顿咨询集团法的应用法则.55 标杆分析法.57 企业运营管理模型工具 3/755 标杆分析法的定义(Benchmarking，BMK).57 Benchmarking 的分类.58 Benchmarking 的主要内容.59 Benchmarking 的对象和学习的主题.60 Benchmarking 的主要步骤.61 波特五力分析模型.63 波特五力分析模型简介(Michael Porters Five Forces Model).63 波特五力分析模型详解.63 波特价值链分析模型.79 波特价值链分析模型
3、简介(Michael Porters Value Chain Model).79 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型.81 价值链咨询模型.83 战略地图与价值链比较1.84 波士顿经验曲线.90 波士顿经验曲线简介（BCG Experience Curve）.90 学习曲线效应.92 学习效果的影响因素.93 学习曲线的应用.93 经验曲线效应.94 经验曲线.94 经验曲线定价法.95 效应的根源.95 企业运营管理模型工具 4/755 经验曲线不连续性.96 经验曲线与成本领先战略.96 经验曲线和成本的关系.97 经验曲线的基本结论.99 经验曲线相关战略的局限.
4、99 波特钻石理论模型.100 波特钻石理论模型简介（Michael Porter diamond Model）.100 关于生产要素.101 国内需求市场.102 相关和支持产业.103 企业战略、结构和同业竞争.104 机会.104 政府.105 贝恩利润池分析工具.106 贝恩利润池分析工具简介（Bain Profit Pools）.106 贝恩利润池的运用.107 波特竞争战略轮盘模型.107 竞争战略轮盘模型概述.107 竞争战略轮盘内在关系.108 运用竞争战略轮盘注意因素.109 竞争战略轮盘模型在机顶盒市场竞争状况分析的应用1.110 波特行业竞争结构分析模型.113 什么是波
5、特行业竞争结构分析模型？.113 企业运营管理模型工具 5/755 波特行业竞争结构分析模型的应用方法.113 波特的行业组织模型.117 波特的行业组织模型概述.117 波特的行业组织模型的前提条件.118 波特的行业组织模型的层次.119 变革五因素.120 变革五因素的提出.120 变革五因素内容详解.121 适用范围.122 BCG 三四规则矩阵.122 BCG 三四规则矩阵的内容.122 BCG 三四规则矩阵的意义.124 BCG 三四规则矩阵的应用.125 产品/市场演变矩阵.126 什么是产品/市场演变简介.126 产品/市场演变矩阵内容分析.128 产品/市场演变矩阵的发展.1
6、29 霍夫矩阵的作用.129 差距分析.130 差距分析简介（Gap Analysis）.130 差距分析详解.130 策略资讯系统.133 策略信息系统的定义(SIS,Strategic Information System).133 策略信息系统的类型.133 寻找策略信息系统机会的途径.135 企业运营管理模型工具 6/755 策略方格模型.145 策略方格模型简介（Strategic Grid Model）.145 策略方格理论的具体内容.146 CSP 模型.148 什么是 CSP（Strategic Grid Model）.148 CSP 模型的产生.148 CSP 模型的新发展.
7、152 企业社会绩效模型的发展:沃提克和哥奇兰的 CSP 模型.152 CSP 模型的修正.154 CSP 模型的意义及研究趋势.155 创新动力模型.156 创新动力模型.156 创新动力模型分析.157 创新动力模型适用范围.157 定量战略计划矩阵.158 定量战略计划矩阵简介(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM).158 实例分析.160 建立 QSPM 的六步骤.160 QSPM 的优点与局限性.162 大战略矩阵.163 大战略矩阵简介(Grand Strategy Matrix).163 位于不同象限的战略选择.164 适用范围
8、.165 企业运营管理模型工具 7/755 经典案例:伊藤洋华堂(Ito-Yokado).165 多点竞争战略.166 多点竞争战略简介(Multi-Point Competition).166 多点竞争战略的范例说明.166 多点竞争战略可以达到的目的.167 多点竞争战略的具体应用.168 杜邦分析法.170 杜邦分析法的概念（DuPont Identity;DuPont Analysis）.170 杜邦分析法的特点.173 杜邦分析法的基本思路.173 杜邦分析法的财务指标关系.174 杜邦分析法的步骤.175 杜邦分析法的局限性.175 定向政策矩阵.176 定向政策矩阵简介(Dire
9、ctional Policy Matrix，简称 DPM 或 DP 矩阵).176 定向政策矩阵的内容.176 公司竞争能力.178 DPM 单元中不同战略.179 DP 矩阵与 BCG 矩阵.180 德鲁克七种革新来源.181 什么是德鲁克七种革新来源?.181 德鲁克七种革新来源内容分析.182 德鲁克七种革新来源的步骤.185 企业运营管理模型工具 8/755 德鲁克七种革新来源的应用范围.186 二元核心模式.186 二元核心模式的涵义（dual-core approach）.186 机械式组织结构与管理变革.187 有机式组织结构与技术变革.187 服务金三角.188 服务金三角的含
10、义(Service Triangle).188 服务金三角的内容关系.190 福克纳和鲍曼的顾客矩阵.190 什么是福克纳和鲍曼的顾客矩阵?.190 顾客矩阵的构成.191 顾客矩阵的转移战略.192 顾客矩阵的构造步骤.195 顾客矩阵与生产者矩阵的关系.198 福克纳和鲍曼的生产者矩阵.201 什么是生产者矩阵？.201 生产者矩阵的构成.202 生产者矩阵的构造过程.203 生产者矩阵与顾客矩阵的关系.204 FRICT 筹资分析法.208 什么是 FRICT 筹资分析法？.208 FRICT 筹资分析法详解.208 适用范围.208 经典案例:印度石油(Indian Oil).209
11、GE 矩阵.209 企业运营管理模型工具 9/755 GE 矩阵模型介绍(GE Matrix/Mckinsey Matrix).209 如何用模型来分析.210 模型应用举例.214 GE 矩阵与 BCG 矩阵的比较.216 影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素.217 GE 矩阵的局限.217 盖洛普路径.218 盖洛普路径简介(The Gallup Path).218 公司层战略框架.224 公司层战略框架(Strategy Framework).224 一.总战略框架.224 二.公司业务组合矩阵.225 高级 SWOT 分析法.228 为什么需要运用高级 SWOT 分析法？.2
12、28 高级 SWOT 分析法的内容.228 中小企业高级 SWOT 分析的应用1.230 股东价值分析.235 股东价值分析简介(Shareholder Value Analysis,SVA).235 SVA 模式的起源与作用.236 股东价值分析的优缺点.237 供应和需求模型.237 供应和需求模型的定义.237 供应和需求模型作用.238 供应和需求模型的应用意义.239 关键成功因素分析法.240 企业运营管理模型工具 10/755 什么是关键成功因素分析法？（Key Successful Successful Factors KSF，Critical Success Factors
13、CSF）.240 关键成功因素的 4 个主要来源.240 关键成功因素的 8 种确认方法.241 关键成功因素法的步骤.243 岗位价值评估.244 什么是岗位价值评估?.244 岗位价值评估的特点.244 岗位价值评估原则.245 岗位价值评估有哪些方法.247 岗位价值评估可以解决什么问题.249 岗位价值评估六步法.249 岗位价值评估的注意要点.251 规划企业愿景的方法论框架.252 规划企业愿景的方法论框架.252 一个概念：“愿景”是什么？.252 两项比较：“愿景”与“使命.253 有效愿景的三大内核原则.253 愿景的四方面构架.253 组织愿景开发的五步骤流程.254 核心
14、竞争力分析模型.255 什么是核心竞争力分析模型？（Core competence analysis）.255 自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）256 核心竞争力的识别标准.257 企业运营管理模型工具 11/755 识别核心竞争力的三个测试.257 构建核心竞争力.258 华信惠悦人力资本指数.259 华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index).259 人力资本指数公式.259 人力资本与股东价值的关系.260 人力资本指数的应用意义.261 案例分析.262 核心竞争力识别工具.262 核心竞争力识别工具概述.26
15、2 核心竞争力的构成要素.263 核心竞争力识别.263 核心竞争力识别工具的应用.265 环境不确定性分析.265 环境不确定性的涵义.265 环境不确定程度两个特性.266 两种程度组成的四种环境状况.268 行业内的战略群体分析矩阵.269 什么是行业内的战略群体分析矩阵?.269 选取特征变量进行群体划分.269 绘制战略群体分析图.270 多角度选取变量分析方法.271 战略群体分析的用途.271 横向价值链分析.272 横向价值链分析概述.272 企业运营管理模型工具 12/755 什么是横向价值链.273 横向价值链分析的内容.273 横向价值链分析的应用.274 行业内战略集团
16、分析.275 行业内战略集团分析（Strategic group analysis）.275 什么是行业战略集团（战略群）.276 行业内战略群分布图.276 IT 附加价值矩阵.278 什么是附加价值矩阵？(IT Value-Add Matrix Model).278 附加价值矩阵的内容.279 竞争态势矩阵.280 竞争态势矩阵(CPM 矩阵).280 基本竞争战略.281 基本竞争战略简介(Generic Competitive Strategies).281 成本领先战略（Overall cost leadership）.282 差异化战略（Differentiation）.284 集
17、中化战略（Focus）.286 夹在中间.287 竞争战略三角模型.289 竞争战略三角模型简介(Triangle Model).289 用户一体化类型.290 系统一体化类型.290 竞争对手分析论纲.291 概要.291 竞争对手分析论纲的提出.292 企业运营管理模型工具 13/755 三维分析法的理论基础.295 市场维的分析方法.297 能力维的分析方法.300 竞争对手分析的流程.304 竞争对手分析的智能化.308 竞争对手分析软件现状.309 竞争对手分析软件的发展.311 价值网模型.314 价值网模型的含义.314 价值网图.314 价值网的四个核心成分.315 价值网模型
18、与迈克尔 波特的五种产业竞争力管理模型的关系.316 绩效棱柱模型.316 绩效棱柱模型简介(Performance Prism).316 绩效棱柱模型三个基本前提.317 绩效棱柱相互关联的五个关键因素.318 绩效棱柱模型的逻辑思路.318 绩效棱柱模型的局限性.320 绩效棱柱对于绩效管理理念的突破.321 我国绩效管理现状及启示.322 价格敏感性测试法.323 价格敏感性测试法概况.323 影响价格敏感性的因素.323 测量价格敏感性的方法.324 企业运营管理模型工具 14/755 选择适当的测量技术.325 竞争对手的成本分析.326 竞争对手的成本分析概况.326 竞争对手成本
19、分析具体步骤.327 竞争优势因果关系模式.330 竞争优势因果关系模式的提出.330 竞争优势因果关系模式的主要内容.331 竞争对手分析工具.333 竞争对手分析简介（Competitor Analysis）.333 竞争对手分析详解.333 现有直接竞争对手.334 新的和潜在的进入者.334 竞争对手情报来源.334 竞争对手分析数据库.336 分析竞争对手战略.337 研究和开发战略.338 价值链分析方法.340 什么是价值链分析法（VCA，value chain analysis）.340 什么是价值链中节点.341 完整价值链分析（VCA）的基本原理.344 传统管理会计在价值
20、链分析中的局限性.346 完整价值链分析中的不确定因素.347 VCA 方法的作用.350 价值链分析（VCA）的实施.352 完整价值链分析中的不确定因素.354 企业运营管理模型工具 15/755 公司完整价值链分析对节点企业的影响.356 脚本法.358 什么是脚本法?(Scenarios,Scenario Analysis).358 环境分析与预测的方法.358 脚本法的种类.360 脚本法的步骤.362 脚本法的优缺点.365 七步脚本法.365 案例：荷兰皇家壳牌公司基于脚本的战略规划.369 竞争资源四层次模型.370 竞争资源四层次模型.370 .371 适用范围.371 经典
21、案例:房利美(Fannie Mae).371 价值链信息化管理.372 什么是价值链信息化管理.372 价值链信息化管理的应用.372 价值链信息化管理实施的思路.374 KJ 法.376 KJ 法的概念（Affinity Diagram）.376 KJ 法的来源.377 KJ 法的运用范围.377 KJ 法的实施步骤.378 KJ 法的应用流程.379 KJ 法与统计方法、SQC 法.381 企业运营管理模型工具 16/755 实例分析.384 卡片式智力激励法.386 卡片式智力激励法简介.386 卡片式智力激励法具体内容.386 CBS 法注意事项.387 NBS 法实施步骤.387 N
22、BS 法注意事项.388 KT 决策法.388 什么是 KT 决策法(KT Matrix).388 有效决策的组成部分.389 决策分析的主要因素.389 KT 法的逻辑步骤.390 KT 决策法的分析步骤.390 KT 法的运用意义.391 扩张方法矩阵.392 扩张方法矩阵的内容.392 解决问题.394 经典案例:欧尚(Auehan Groupe).395 KT 法的逻辑步骤.395 KT 决策法的分析步骤.396 KT 法的运用意义.396 利益相关者分析.397（一）利益相关者分析简介(Stakeholder Analysis).397（二）详解.397 雷达图分析法.402 企业运
23、营管理模型工具 17/755 雷达图分析法简介（radar chart）.402 雷达图分析法详解.402 雷达图解决的问题.408 卢因的力场分析法.409 卢因的组织观.409 卢因的力场分析图.409 卢因的力场分析法的应用.410 卢因的力场分析法的步骤流程.411 六顶思考帽.412 什么是六顶思考帽?（Six Thinking Hats）.412 六顶思考帽为何有效?.412 六顶思考帽的应用.414 六顶思考帽的创立者.415 利润库分析法.416 利润库分析法.416 利润库的概念.417 利润库分析法的优点.418 利润库对传统价值链分析的战略重新思考.419 利润库战略管理
24、的新视点.421 利润库分析法在战略管理中的运用.423 流程分析模型.425 什么是流程分析模型?.425 麦肯锡 7S 模型.426 麦肯锡 7S 模型简介(Mckinsey 7S Model).426 一、硬件要素分析.427 企业运营管理模型工具 18/755 二、软件要素分析.429 麦肯锡七步分析法.431 麦肯锡三层面理论.433 麦肯锡三层面理论简介（Three aspect theories）.433 与增长三层面有关的一些因素.435 三层面增长理论的主要观点.435 三层面理论对企业增长的启示.437 麦肯锡逻辑树分析法.440 逻辑树分析法简介.440 逻辑树分析法的特
25、点.441 麦肯锡七步成诗法.443 解决问题的七个步骤.443 麦肯锡客户盈利性矩阵.448 麦肯锡客户盈利性矩阵简介.448 麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤.449 客户盈利性矩阵操作指南.449 麦肯锡客户盈利性矩阵的应用.452 麦肯锡 5Cs 模型.452 什么是麦肯锡 5Cs 模型?.452 麦肯锡 5Cs 模型内容分析.454 麦肯锡 5Cs 模型的优点.455 麦肯锡 5Cs 模型的应用.456 内部外部矩阵.456 IE 矩阵详细说明.457 内部因素评价矩阵.459 企业运营管理模型工具 19/755 内部因素评价矩阵简介(Internal Factor Evaluation
26、 Matrix，IFE 矩阵).459 IFE 矩阵可以按如下五个步骤来建立.459 瑟克斯.瑟克斯公司 IFE 矩阵.461 诺兰的阶段模型.462 诺兰的阶段模型的含义.462 诺兰的阶段模型的主要内容.463 诺兰阶段模型的作用.466 牛皮纸法.466 什么是牛皮纸法?.466 牛皮纸图的形成步骤.467 运用牛皮纸法的好处.467 内部价值链分析.468 内部价值链分析概述.468 什么是企业内部价值链.469 内部价值链分析的内容.471 内部价值链分析的应用.471 NMN 矩阵分析模型.472 NMN 矩阵分析模型概述（Now/Method/Need model,NMN Mat
27、ri Analysis Model）.472 PEST 分析模型.473 PEST 模型简介（PEST Analysis）.473 典型的 PEST 分析.474 PEST 分析的内容.475 PEST 分析的应用.480 企业运营管理模型工具 20/755 PEST 分析的变形.480 PAEI 管理角色模型.480 什么是 PAEI 管理角色模型？.480 PAEI 管理角色模型的内容.481 PAEI 模型的运用.482 PIMS 分析.482 PIMS 分析简介（Profit Impact of Market Strategies）.482 PIMS 研究的数据库.484 PIMS 研
28、究的主要结论.485 佩罗的技术分类.490 佩罗的技术分类简介.490 佩罗的技术分类的主要内容.491 PESTEL 分析模型.492 什么是 PESTEL 分析模型?（PESTEL Analysis）.492 PESTEL 的因素.494 PESTEL 分析经典案例.497 企业素质与活力分析.502 企业素质与活力分析简介.502 企业素质结构分析.502 企业活力结构分析.504 QFD 法.509 QFD 法简介（Quality Function Deployment，质量功能展开）.509 质量功能展开(QFD)的起源、历史.510 质量功能展开(QFD)的优势和局限.512 企
29、业运营管理模型工具 21/755 质量功能展开(QFD)的步骤.513 QFD 方法的功效.516 QFD 法的运用.518 企业价值关联分析模型.520 什么是企业价值关联分析模型？.520 价值关联分析模型的构成要素之一企业价值的四项内容.521 价值关联分析模型的构成要素之二客户的八大价值.524 价值关联分析模型的构成要素之三七类直接价值活动.528 价值关联分析模型的构成要素之四间接价值活动的两个方面的内容.532 企业竞争力九力分析模型.537 什么是企业竞争力九力分析模型？.537 九力分析模型的方法.539 九力分析模型的应用（案例分析）.540 一、A 企业竞争力的外在力分析
30、.540 二、A 企业竞争力的内在力分析.542 企业战略五要素分析法.544 什么是企业战略五要素分析法.544 企业战略五要素的内容.544 人力资源成熟度模型.544 人力资源成 熟度模 型定义(People Capability Maturity Model，PCMM）.544 企业运营管理模型工具 22/755 人力资源成熟度模型的来源.545 P-CMM 的基本思想.545 人力资源成熟度模型包含的五个等级.546 P-CMM 的十项原则.549 P-CMM 的缺点.550 P-CMM 实施机会.550 人力资源经济分析.551 人力资源经济分析说明.551 人力资源经济分析的内容
31、.551 人力资源经济分析的应用.553 RATER 指数.554 RATER 指数的概念.554 RATER 指数的内容.554 RATER 指数的运用意义.555 RFM 模型.556 RFM 模型的内容.556 最近一次消费.556 消费频率.558 消费金额.558 RFM 模型的应用意义.559 瑞定的学习模型.561 瑞定的学习模型的概念.561 约翰瑞定的三种变革模型.561 瑞定的第四种模型.562 GREP 模型.563 企业运营管理模型工具 23/755 什么是 GREP 模型?.563 GREP 模型内容分析.564 人才模型.565 什么是人才模型.565 人才模型详解
32、.566 适用范围.568 ROS/RMS 矩阵.569 ROS/RMS 矩阵(Return Of Sales/Relative Market Share，简称 ROS/RMS Matrix).569 3C 战略三角模型.570 3C 战略三角模型简介（3Cs Strategic Triangle Model）.570 公司战略.571 顾客战略.574 竞争者战略.575 决策检验.577 SWOT 分析模型.578 SWOT 分析模型简介.578 SWOT 模型含义介绍.578 SWOT 分析步骤.581 成功应用 SWOT 分析法的简单规则.584 SWOT 模型的局限性.584 SWO
33、T 分析法案例分析.585 四链模型.596 四链模型的概念.596 企业运营管理模型工具 24/755 四链模型四要素介绍.597 SERVQUAL 模型.598 SERVQUAL 模型简介.598 SERVQUAL 计算公式.600 SERVQUAL 模型的五个尺度.601 SERVQUAL 模型的发展演变.602 SERVQUAL 模型的运用.603 SERVQUAL 模型的局限性.603 SIPOC 模型.605 什么是 SIPOC 模型？.605 SIPOC 模型的具体内容.605 SIPOC 的优点.606 SIPOC 与完成核心流程.607 有助于 SIPOC 绘制的问题.607
34、 如何绘制 SIPOC？.608 SIPOC 的运用指导意义.608 SCOR 模型.608 什么是 SCOR 模型?(Supply-Chain Operations Reference model).608 SCOR 的涵盖范围.610 SCOR 模型结构.611 计划.612 采购.612 生产.612 配送.613 企业运营管理模型工具 25/755 退货.613 SCOR 模型的三个层次.614 SCOR 的实施及收益.617 SCOR 的运用意义.619 三维商业定义.620 三维商业定义概念（Three Dimensional Business Definition）.620 三维
35、商业的起源.621 三维商业定义模型的运用及应用.622 三维商业定义的优点.623 三维商业定义的局限.623 三维商业模型理论的假设条件.623 虚拟价值链.624 虚拟价值链概述(virtual value chain).624 虚拟价值链的战略价值.624 SFO 模型.627 什 么 是 SFO(SFO Model,Strategy-Focused Organization Model).627 SFO 模型主要内涵.628 SFO 的实施.630 SFO 的管理与 CFO 角色的转变.631 SFO 实施案例.632 SCP 分析模型.634 SCP 模型概述(Structure-
36、Conduct-Performance Model).634 SCP 模型分析框架.635 企业运营管理模型工具 26/755 汤姆森和斯特克兰方法.639 汤姆森和斯特克兰方法简介.639 汤姆森和斯特克兰方法的内容.640 V 矩阵.642 V 矩阵简介.642 陀螺模型.646 陀螺模型概述（Gyroscope Theory）.646 陀螺模型的构成要素.647 外部因素评价矩阵.652 EFE 矩阵简介.652 EFE 矩阵可以按如下五个步骤来建立.652 威胁分析矩阵.658 什么是威胁分析矩阵？.658 企业对环境威胁的对策.659 新 7S 原则.661 新 7S 原则简介.66
37、1 新 7S 原则的内容.662 动态的新 7S 原则分析.664 超强竞争时代的新规则.666 关于动态竞争战略.667 新 7S 原则分析的应用分析.668 行为锚定等级评价法.669 行为锚定等级评价法的含义(behaviorally anchored rating scale,BARS).669 行为锚定等级评价法的步骤.669 企业运营管理模型工具 27/755 新波士顿矩阵.671 新“波士顿”矩阵概述.671 波士顿矩阵的局限性.672 系统分析方法.673 什么是系统分析方法（System Analysis Method）.673 系统分析方法的分类.673 系统分析方法的步骤
38、.674 系统分析方法的案例.675 系统逻辑分析方法.677 什么是系统逻辑分析方法.677 实体价值链.678 实体价值链概述(physical value chain).678 单纯基于实体价值链管理的缺陷.679 信息价值链模型.680 信息价值链模型概述.680 信息价值链模型与实物价值链.682 信息价值链与知识价值链.683 战略实施模型.684 战略实施模型(Strategy Implementation Model).684 一、指挥型.684 二、变革型.685 三、合作型.686 四、文化型.687 五、增长型.687 战略钟模型.689 企业运营管理模型工具 28/75
39、5 战略钟模型（Strategic Clock Model，简称 SCM）.689 战略地位与行动评价矩阵.692 SPACE 矩阵简介.692 建立 SPACE 矩阵的步骤.693 战略地图.695 什么是战略地图(Strategy Map).695 战略地图的核心内容.696 六步绘制企业战略地图.696 判断战略地图有效性的两个基本要素.698 组织成长阶段模型.700 组织成长阶段模型说明（Growth_Phases Model）.700 组织发展阶段模型的五个阶段.701 组织发展阶段模型的应用.703 战略选择矩阵.703 战略选择矩阵的定义.703 战略选择矩阵的内容.704 影
40、响战略选择的因素分析.705 专利分析法.707 专利分析法（Patent Analysis）.707 专利分析法的主要战略应用.709 专利分析方法及主要分析指标.711 专利分析法的缺陷与不足.712 管理要素分析模型.714 什么是管理要素分析模型？.714 管理要素分析模型内容分析.714 企业运营管理模型工具 29/755 战略群模型.715 什么是战略群模型?.715 战略群模型内容分析.716 综合战略理论.717 什么是综合战略理论?.717 综合战略理论的具体内容.718 加强型战略.720 防御型战略.721 纵向价值链分析.724 纵向价值链分析概述.724 纵向价值链的
41、定义.724 纵向价值链分析的内容.725 纵向价值链及其分解.726 纵向价值链分析的特点.726 纵向价值链分析的步骤.727 重要性-迫切性模型.729 重要性-迫切性模型分析.730 重要性-迫切性模型的启示.731 知识链模型.732 知识链概述（Knowledge Chain）.732 知识链的功能特征.732 知识链的四个阶段.733 知识链模型.733 知识链模型中的主要功能.734 知识价值链模型.735 企业运营管理模型工具 30/755 知识价值链模型概述(Knowledge value chain,KVC).735 知识价值链模型的构成要素.736 知识供应链模型.74
42、0 什么是知识供应链(Knowledge Supply Chain Mode1,KSCM).740 知识供应链模型.742 知识供应链与物料供应链.743 知识管理与知识供应链.744 知识供应链模型的特征.747 对知识供应链模型的评价.749 组织结构模型.750 功能型组织结构.750 多层功能型组织结构.751 矩阵型组织结构.752 产品团队型组织结构.753 区域型组织结构.754 企业运营管理模型工具 31/755 安索夫矩阵安索夫矩阵 安索夫矩阵简介(Ansoff(Ansoff(Ansoff(Ansoff Matrix)Matrix)Matrix)Matrix)策略管理之父安索
43、夫博士于 1975 年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以 2 X 2 的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：企业运营管理模型工具 32/755 1、市场渗透（Market Penetration）以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。2、市
44、场开发（Market Development）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸（Product Development）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。4、多角化经营（Diversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路
45、或产品技术等 know-how 上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。企业运营管理模型工具 33/755 安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、产品技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服
46、务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。企业运营管理模型工具 34/755 安索夫矩阵的核心步骤 产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。安
47、索夫矩阵的发展 安索夫(Ansoff)的产品/市场方格理论，尽管已经问世很多年，但它指导企业成长与战略发展方面的价值仍然是很明显的。Derek F.Abell 提出了 Three Dimensional Business Definition（三维商业定义），较之 Ansoff 矩阵更为高明。基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析1 安索夫是美国加州大学美国国际大学的战略管理教授。他在研究企业经营战略时提出了企业制定经营战略时首先要考虑的两大因素：产品(现有产品和新产品)和市场(现有市场和新市场)引。竞争情报领域用此方法来发现竞争对手，现用安索夫矩阵为基础来分析高校图书企业运营管理模型工具 3
48、5/755 馆所面临的竞争对手和竞争局势。发现高校图书馆竞争对手的安索夫矩阵：由安索夫矩阵可以看出高校图书馆所面临的不同层次的竞争，分别对各层次竞争者进行分析：D 类竞争者，是和所研究的高校图书馆相比，提供的服务不同，并且用户也不同的竞争者，因此要短期内成为直接竞争对手很难的，这类竞争者可为愿望竞争者。C 类竞争者，是提供的服务相同，但是用户不同的竞争者，因为市场壁垒的存在，这类竞争者属于潜在竞争者，如果市场壁垒一旦消失，这类潜在竞争就会变成直接竞争者(即 A 类竞争者)。这类竞争者包括其他高校的图书馆和公共同图书馆，随着馆际互借，一些图书馆网上服务的展开，高校图书馆的服务面不再限于本校学生了
49、，开始向企业运营管理模型工具 36/755 其他学校的学生扩展，这种情况下高校图书馆信息服务的市场壁垒就不那么明显了，就容易朝 A 类竞争者转换。B 类竞争者，是提供的服务不同，但是用户相同的竞争者，这类竞争者属于平行竞争者，如果它要利用同用户建立的关系或建立起来的良好信誉而提供同高校图书馆相同的服务，就会变成直接竞争者。这类竞争者包括书店，信息咨询业，网上书店，搜索引擎和邮件定制等；如书店提供阅览服务，就变成了图书馆的直接竞争对手。A 类竞争者，是提供的服务相同，用户也相同的竞争者，这类竞争者属于直接竞争者，包括数字图书馆，还有 B 类和 C 类转化而成的竞争者。根据安索夫矩阵分析得来的各类
50、竞争者的层次归纳如下图所示：参考文献 1.丁洁兰.高校图书馆信息服务面临的竞争格局分析与对策J 企业运营管理模型工具 37/755 案例面试分析工具 一Business Business Business Business Strategy Strategy Strategy Strategy 1市场进入类 How should an American satellite service provider enter the asian market?行业分析（波特五力，市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等）3C（Competitor,Consumer,Company/Capabiliti
