1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第64页 共64页中美大都会人寿Agency Manager WorkbookMetlife01Welcome愿景 & 作用Leadership本教材用于中美大都会人寿营业处经理的培训及业务参考。注意：本教材的所有版权属中美大都会人寿的培训&招募部门，对教材中所收录的内容进行任意形式的加工、变动、复制、转载都有可能受到相关法律的制裁。持有本教材的各学员应妥善进行保管和管理，且在职位变动或离开我公司时及时将教材返还至培训&招募部门。中美大都会人寿Agency Manager WorkbookMetlife01Welcome0. W
2、elcome0.1 AM Workbook 的用途AM Workbook用于中美大都会人寿营业处经理的培训用的教材及业务参考资料，望在培训和业务过程中能够起到积极作用。0.2 AM Workbook 的使用AM Workbook并不只是一种阅读教材。您可以在正文中间穿插的“Analysis”、“My Decision”等空栏部分详细地记录下您的学习心得等内容并实时更新所记录的内容，以便在您需要时及时翻阅和参考。您也可以在教材内容旁边的空栏记录下您的所思所想，或利用记事贴补充您个人的内容。或者您也可以按照不同的内容对相关资料进行分类，并利用Binder管理工具进行管理，以便于您快速查找到您所需要
3、的内容。0.3 AM Workbook的管理AM Workbook是中美大都会人寿重要的知识财产，所有教材中都附有序列号且这本书由个人进行管理。且务必妥善管理教材，不得对教材中收录的内容进行加工、变动、复制和转载。若发生上述行为时，请事先与培训&招聘部门的负责人进行协商。此外，禁止在没有允许的情况下其他人员拥有或阅览本教材，且在职位变动或离开我公司时应及时返还教材给培训&招募部。0.4 AM Workbook的补充AM Workbook并不是一本完整的教材，预期今后对内容进行持续性地修改和补充。为了便于修改和补充，本教材以Binder管理手册形式制作，请各位教材持有人利用Binder管理手册按
4、照顺序妥善地对所接收到的相关资料进行管理。如果您对AM Workbook有好的建议，请与培训&招募部联系，各位的宝贵意见会及时反映在我们的教材中。 中美大都会人寿Agency Manager WorkbookMetlife01愿景 & 角色愿景&角色11. AM的愿景和角色 71.1 AM的愿景 71.1.1 成就感 71.1.2 财富自主 71.2 AM的角色 101.2.1 Leader领导者 101.2.2 Trainer指导者 101.2.3 Manager管理者 101.2.4 Administrator行政官 111.2.5 Coach教练 111.2.6 Motivator激励者
5、 111.2.7 Innovator革新者 121.2.8 Entrepreneur事业家 121.2.9 Strategist战略家 121.2.10 Communicator交流者 121. AM的愿景和角色1.1 AM的愿景1.1.1 成就感人们为明星球员而疯狂，但并不尊敬他们。虽然他们不会为训练那些明星球员、制定并执行技术方案的教练而疯狂，但却对他们表现出了无限的敬意。正是因为这种原因，韩国人可以为古斯希丁克这个外国人授予名誉国民称号，英国人可以为阿历克斯弗格森授予爵位（Sir），美国也可以将美国美式橄榄球大联盟（NFL）的优胜奖杯命名为温斯伦巴迪（美式橄榄球的传奇教练）。只有亲身带领
6、过团队的人，才能够体会到团队实现既定目标时的那种成就感。带领着营业处同仁实现预订目标时所能够感受到的成就感，是身为AM的特权。AM可以通过组织带领自己的营业处同仁得到无限的成就感，而伴随那些成就随之而来的喜悦和尊敬则属于AM自己。1.1.2 财务自主AM的又一愿景就是财务自主。与身为LP、SM时的经验相同，AM所能够实现的财务自主是没有极限的，我们付出多少就能够回报多少。请您周围成功的AM了解一下他们的年收入究竟有多少，相信他们的收入可以给您提供制定初期目标有所帮助。说到财务自主，我们不得不提及随之而来的风险和为了获取成功而需要投入的时间。所有的事业都有相应的风险，且为得到较高的收入必将承担较
7、高的风险。但众所周知，人寿保险事业的风险程度非常低，而且AM也没有规定的退休年龄。现在您就可以将较低的风险和付出等于回报的“C=C”酬佣体系作为基础，开始展望经济方面长期的发展蓝图了。LeadershipWho is the leader? #1温斯伦巴迪（Vince Rombardi）颁给美国美式橄榄球大联盟（NFL）的优胜球队的奖杯叫“温斯伦巴迪杯”，这座奖杯的名字就是来源于NFL的传奇教练温斯伦巴迪之名。1913年6月11日温斯托马斯伦巴迪出生在纽约市的布鲁克林，是亨利伦巴迪和马蹄达伦巴迪五个子女中的长子。他出生在一个虔诚的天主教家庭，高中和大学时期是美式橄榄球队后卫，表现也非常突出。之
8、后伦巴迪一直在专业球队任教练，直到45岁之后才到NFL的最低水平球队Green Bay Packers担任教练。伦巴迪就任职前，这一Green Bay Packers是出赛获胜率不足10%、水平最低的一支球队（在伦巴迪就任前一年的季度赛中，该球队只赢得了一场胜利）。但是在伦巴迪接管上述球队的教练一职之后的1959年，该球队的获胜率上升到60%，而且在1961年、1962年和1965年赢得了NFL锦标赛的冠军，并在1867年和1968年连续两次获得Super ball锦标赛的冠军。正因为如此，温斯伦巴迪成为了美国体育史上最伟大的一位教练，而且他最突出的特点并不是赢得比赛的优胜，而是去感动选手们的
9、心灵。面对人们提出的究竟用什么方式创造冠军球队的问题，他是这样回答的：“成功取决于这些出色的选手和出色的教练之间感情有多深。例如，选手们为什么能够义无反顾地扑向重达300磅的怪物（对方球员）？是奖金还是优胜奖杯带来的光荣、喜悦或者名望？想这些只要是每个专业球员心里都会想到这些，所以仅靠这些并不能分出胜负。我们球队的想法是这样的：如果我不挡这个家伙，我后面持球队友poll的腿可就保不住了，我绝对不能容忍这样的事情发生！。在这样的决定性的瞬间，这种想法能够为我们的球队球员提供无限的力量。这就是伟大的球队和平凡球队之间最大的差别。”MY DECISION 愿景 作为一名AM，我的愿景是这样的！1.2
10、 AM的角色假设AM是一个中队长，接受命令夺回被敌方占领的区域。如果各位以这个中队长的身份被派往战场，那么大家要做的事情都有哪些呢？应该需要做很多事情的。下面我们将对AM的基本职责进行简单的整理。因为每个人都有他自己独特的性格取向，所以相信没有任何一个AM可以充分履行下面的十种职责。正是因为这种原因而需要对其进行“选择和专注”，在基本履行所有职责的同时，选择出自己具有特长的领域突出和强化。下面将对不同职责进行详细的说明。1.2.1 LeaderAM的最基本的角色就是Leader，相信各位通过SM经历能够感觉到领导人绝对是一件不容易的事情。Leader需要持续性地对自己进行管理，持续性地专注于目
11、标，这并不是一个普通人随便能够做到的。Leader总是要提出超出一般人的要求，也只有那些具有非凡能力的人才能成为Leader，即使具有非凡能力的人也需要投入无数的努力才能够成为一名优秀的Leader。即使再出色的运动员也很少能够成为优秀的教练，也很少有天才能够成为顶级的教师。与此相同，即使是在LP、SM时期取得了很大成功的AM，也并不能保证他的AM之路也一定一帆风顺。有不少AM认为自己是管理者或培训师，但常常忽略自己又是一名Leader，但是无论何时何地都不要忘记AM最重要的职责就是Leader。“精英（Elite）是能够让自己获得成功的人，而Leader是能够让别人成功的人。”1.2.2 培
12、训师（Trainer）AM最基本的职责之一就是计划执行和管理LP新人的LPTC培训计划和对原有LP的各种衔接性培训。所以AM必须具备培训内容有关的丰富的知识，并全力搜集有关新的培训资料和信息。1.2.3 管理者（Manager）摆在AM面前的最重要的课题则是管理，这也是很多前辈AM经历挫败的环节。无论营业处的规模有多大，需要处理的管理任务繁重并且会随着营业处规模的增长迅速增加，所以如果在初期没有能够建立适当且高效的管理系统，在日后营业处规模增长时必将面临很大的困难。如果说领导力属于感性范畴，那么管理则属于理性范畴。所以一个人除非具有非凡的能力，要么很难同时出色地履行上述两种职责，也很难在繁忙的
13、工作中抽出足够的时间去打理。所以在营业处建设初期，必须建立高效的管理系统并找到适当的人员进行授权。因此对于一个Manager来说，需具备非常缜密的“系统化思考（Systematic Thinking）”能力。1.2.4 行政官（Administrator）在AM的职责中最容易被忽略的就是身为Administrator的职责。营业处是一个独立的个人事业者团体，但同时也是以各种不同形式与公司保持着联系，并受公司的业务及行政管理的限制。您也许觉得这些都是小事，但是各种报表和繁琐的行政业务以及各式各样的交流活动都由AM来负责进行。如果AM没有具备能够高效流畅地处理这些业务的行政官的能力，则必将整日埋在
14、一堆堆的报表中难以脱身，也无法顺利履行身为AM的其它职责。所以必须在营业处开设初期建立简单高效的决策结构和业务处理系统，并不断地寻求能够提高行政业务处理效率性的方案。1.2.5 教练（Coach）Coach和Trainer是很容易混淆的两个概念。例如仔细想想2002年世界杯的国家代表团Coach和Trainer究竟是谁，就不难找出他们之间的不同。国家代表团的教练是皮姆维贝克、朴横西、郑慧成等人， 而培训师则是负责选手们的体力培训任务的雷蒙德贝尔海恩。培训师的主要任务是将自己所掌握的知识传递给被教育者，而教练的主要任务是带领团队并与团队成员保持协调。也就是说对于Trainer来说他们与团队成员之
15、间的关系是“你我”，而对于教练来说他们与团队成员之间的关系则是“我们”。此外，如果说Leader的责任在于对团队整体进行调整并制定战术计划，那么教练的责任就是为选手们准备好食宿条件、在他们感到疲惫的时候激励他们、他们踢了一场好球之后称赞他们。也就是说，教练是负责让选手们踢出好球的人物。1.2.6 激励者（Motivator）摆在AM面前的又一个重要的课题是强化自己和营业处同仁的积极性。相信大家的经验早已说明当LP失去PMA（Positive Mind Attitude积极正面的态度）时将遇到很大的困难，且本来充盈的PMA受伤倒塌并不需要太长的时间。所以AM必须持续地强化包括自己在内的全部营业处
16、同仁的积极性，并持续不断地给予激励。无论在何种情况下AM都应该控制否定的表现形式并提出肯定的愿景，同时应该把营业处的会议、面谈以及私下的单独对话都用作强化PMA的一种机会。1.2.7 革新者（Innovator）世界上没有人能够逃避死亡，也没有能够永存的组织。人之所以会死去是因为能够制造出新细胞的机制（Mechanism）停止工作，而组织之所以会崩溃是因为他们不再努力去充盈自己。罗马帝国的兴衰过程告诉我们，从某个组织将自己现有的系统视作最高等级而安于现状时开始，他就将走向衰退和灭亡。为了使组织继续生存并持续发展，他就必须不断地进行自我更新。AM必须不断地对不合理的系统进行改善，并努力寻求能够促
17、进销售的新方案。不安于现状并不断地努力寻求新方案，是作为革新者（Innovator）必备的素质。1.2.8 事业家（Entrepreneur）AM很显然是一个事业家，只不过AM的事业有些与众不同。普通个人企业的事业家们可以将所有的决策权掌握在自己的手里，但是AM却不能。这是因为普通的事业单位是由雇主和雇员的雇佣关系构成，但营业处并不是单纯的雇佣关系，而是由多个事业者以特殊的合作关系形成。更形象地说AM是合伙企业的代表合伙人。从形式上来看AM身处的位置和代表合伙人相似，但是AM需要履行的职责却丝毫不逊于普通企业的事业主。他不仅需要导入LP，也要管理他们的业绩，还需要对预算管理、费用执行等细小的事
18、情也要进行处理，需要具备作为企业家的全面能力。根据自己给自己的定位，最终会影响其活动的结果。定义自己为一个小摊贩的主人，他就很难走出小摊贩主人的命运；与此相反定义自己为一个事业家，他就有可能获得更大的发展。希望各位都能够勾画出更大更雄伟的发展蓝图，成为成功的事业家。1.2.9 战略家（Strategist）出色的AM是不满足于现状的，会不断预想需要开拓的市场是什么、为此所需什么样的努力和资源是，同时也会检查各阶段的执行状态。AM应该是懂得“不断思考、不断系统化、不断分析”的一位战略家。1.2.10 沟通协调人（Communicator）常言道：“良好的沟通是确保工作顺利的基础”。无论是目标意识
19、多么明确、热情多么澎湃的AM，如果无法与营业处的同仁进行良好的沟通，就不能成功经营他所负责的营业处。沟通，是营业处的经营获得成功所必须的要素。MY DECISION Leader 作为一名Leader，列出需扮演角色的内容，并决心认真履行以下的职责。MY DECISION Trainer 作为一名培训师，列出需扮演角色的内容，并决心认真履行以下的职责。 MY DECISION Manager 作为一名Leader，列出需扮演角色的内容，并决心认真履行以下的职责。MY DECISION Administrator 作为一名行政官（Administrator），列出需扮演角色的内容，并决心认真履行
20、以下的职责。MY DECISION Coach 作为一名教练（Coach），列出需扮演角色的内容，并决心认真履行以下的职责。MY DECISION Motivator 作为一名激励者（Motivator），列出需扮演角色的内容，并决心认真履行以下的职责。MY DECISION Innovator 作为一名革新者（Innovator），列出需扮演角色的内容，并决心认真履行以下的职责。MY DECISION Entrepreneur 作为一名（事业家）Entrepreneur ，列出需扮演角色的内容，并决心认真履行以下的职责。MY DECISION Strategist 作为一名（战略家）Stra
21、tegist ，列出需扮演角色的内容，并决心认真履行以下的职责。MY DECISION Communicator 作为一名交流者（Communicator），列出需扮演角色的内容，并决心认真履行以下的职责。中美大都会人寿Agency Manager WorkbookMetlife01Leadership领导力（Leadership）22. Leadership 252.1 领导力（Leadership）的定义和类型 252.1.1 Leadership的定义 252.1.2 Leadership和管理 252.1.3 Leadership的类型 272.2 忠诚度 322.2.1 什么是忠诚度
22、 322.2.2 忠诚度的类型 322.3 原则中心的Leadership 362.3.1 什么是原则中心的Leadership 362.3.2 四个方面和四个原则 362.3.3 原则中心的Leader们的特征 392.3.4 保持积极影响力的30种方法 412.4 为Leadership做出决心 442.4.1 Leadership原则 452.4.2 Leadership执行 472.5 Leadership参考资料 492.5.1 参考书目目录 492.5.2 电影目录 502. 领导力（Leadership）2.1 领导力的定义和类型2.1.1 领导力的定义无论是谁都难以对领导力进行
23、明确的定义，可以说每一个对领导力进行过研究的人都有自己的一套对Leadership的定义。在这里综合研究结果，能够对Leadership进行如下定义：“领导力是指在Leader和追随者的相互交往中，充分发挥Leader权限和潜在的能力，展现能够使追随者忠实追随的影响力的过程。”2.1.2 领导力和管理管理是很容易和Leadership混淆的概念。那么一个善于管理的人是否真的就是一个优秀的Leader？有关管理者和Leader之间的差异如下。第1： 管理者的目标是根据组织的需要，通过维持现有的秩序来获得补偿；但Leader则积极寻求潜在的机会并以此获得补偿。第2： 当组织内部发生重大问题时，管理
24、者追求的是秩序和统治，觉得会发生混乱时希望能够强制性地解决问题；而Leader则即使出现了一些混乱和矛盾，也不会急于解决问题，而是努力使组织本身自然地摸索到问题的解决方案。第3： 管理者是在业务执行或决策过程中认真履行所规定职责的人；而Leader则关心新的创意并偏爱直观性的方法。第4： 管理者在组织内部利用正式的权限要求部下服从于自己；而Leader引导部下在情绪上收容自己并主动地参与到公司活动中。总的来说虽然利用正式权力的管理行为是Leader所必需的，但应该尽可能减少管理行为中的不正当的一面即封闭性和强制性，从而恢复自然的管理状态和恢复其职能。与此同时，真正的Leader应该为追随者提出
25、愿景并相互共享其目的意识，同时有效引导追随者使其能够主动地参与到公司活动的重要推动任务。管理者和Leaderl 管理者是命令，而Leader则和团队同仁一起活动。l 管理者是有效利用职务，而Leader则有效利用关系。l 管理者追求统一性，而Leader追求多样性。l 管理者会问“我们这样做可以吗？”，而Leader则会说“我们这样做吧！”。l 管理者只会回避风险，而Leader则甘受风险。l 管理者将人才视作费用（Cost），而Leader则将人才视作资产（Asset）。l 管理者给人们的心里种下的是恐惧，而Leader给人们的心里埋下的是信念。l 管理者会说“我”，而Leader则会说“我
26、们”。l 管理者只是自己掌握着方法，但Leader会将方法传授给别人。l 管理者让人们产生抱怨，而Leader能激发人的斗志。l 管理者指责对方的错误，而Leader则帮助部下改正错误。l 管理者会让事情变得困惑，而Leader则会让事情变得愉快。l 管理者依靠权位，而Leader则依靠合作。l 管理者只想着使唤部下，而Leader则以身作则。l 管理者将部下调教成盲从者，而Leader则将部下调教成顺从者。l 管理者只会按部就班地完成任务，而Leader则懂得去创新。l 管理者只能够保持现状，而Leader则会带领发展。l 管理者只想着支配，而Leader则用信念带领团队。l 管理者视野狭窄
27、，而Leader则拥有长期的展望。l 管理者会问“什么时候？怎么做？”，而Leader则会问“什么事？为什么？”。l 管理者只懂得去关心摆在眼前的利益，而Leader则会展望未来。l 管理者只懂得去模仿，而Leader则懂得去创新。l 管理者只会接受现状，而Leader则敢于挑战。l 管理者只会正确地做事，而Leader只做正确的事情。2.1.3 Leadership的类型2.1.3.1 Charisma Leadership教皇型领导和Servant Leadership仆人型领导一提起Leadership领导时我们最先想到的应该就是Charisma式的Leadership。至今还有很多人坚
28、信无论是以何种形态表现出来，Charisma绝对是身为一名Leader所必需的最基本的素质。Charisma Leadership可以定义为“Leader用Charisma式的能力去影响追随者的领导力”。一个Leader成为追随者们眼中的Charisma，需要经历如下所述的四个步骤：建立愿景 传递愿景 建立信赖感 主动服从那么Charisma Leader究竟有怎样的特征？Charisma Leader的主要特征如下：l 极强的优越感l 极强的自信心l 坚信自我信念的道德性l 强烈的权力欲望l 对愿景的强烈信念l 能够明确体现出自己愿景的能力l 非凡的举动此外，Leader的感召力（Chari
29、sma）积极作用如下：l 为Leader的追随者赋予强烈的信赖感l 使Leader和追随者具有相同的信念体系l 无条件接收Leader的指示l 对Leader的爱l 对Leader的主动服从l 提高追随者的成果但是，近来对Charisma Leadership的忧虑越来越多，甚至于出现了Servant Leadership的概念，这是因为Charisma Leadership存在如下几种问题：第1： Charisma Leader对自己能力的过分信赖容易导致失败。在以往的军事政权衰败的过程中，我们不难看出当一个Charisma Leader开始陷入专政思想时会导致怎样的结果。第2： Chari
30、sma Leader经常会将追随自己的人和不追随自己的人分为两个极端群体。在一个组织群体中难免会存在反对Leader意见的人，此时Charisma Leader很有可能无法容纳这些持反对态度的人们，会破坏团队的和睦气氛。第3： 过分依存于Leader的Charisma，会导致Leader不在时团队同仁的业绩急剧下降。因为上述几个问题的存在，表现为“老板”风格的以往Charisma Leadership在很多方面都不适合于现在这个民主、多样化的社会。作为Charisma Leadership局限性的补充，名叫Servant Leadership的概念登场。顾名思义，这是一个像仆人一样为顾客和团队
31、同仁提供服务的一种Leadership。在曾经就任美国AT&T高级同仁的罗伯特格林利夫提出这个概念，Leader的职责并不是统治和管理，而是帮助团队同仁发挥出最高的能力。从优秀到卓越（Gimm Young出版社，2001年）一书的作者吉姆柯林斯通过研究结果指出，创造出卓越企业的经营者们并不是Charisma很强的人们，而是那些默默地在幕后组织并激励企业同仁的人们。在Servant Leadership中认为最重要的是“倾听”，只要认真倾听对方的意见就可以消除矛盾并发现新的创意和意欲。谁都知道“倾听”是一件好事，但观察你的周围很难发现能够真正做到“倾听”营业处同仁心声的Leader。请记住当你觉
32、得自己不再是带领营业处同仁的Leader而是为营业处同仁提供帮助和扶持的人时，这一刻你也就已经学会倾听了，学会倾听的一瞬间可以迈出“从优秀到卓越”的第一步。Charisma是以高效发挥Leadership而获得的称谓，Charisma绝对不会产生Leadership。跟我冲！以色列的将军莫夏 达扬在第二次世界大战期间参加了英国军队，并在战斗过程中失去左眼。在此之后他总是佩戴着一个眼袋出入在不同的场合，因此黑眼袋也成为了他的象征。1967年中东战争爆发时他是以色列的国防长官，和总参谋长伊扎克拉宾（Yizhak Rabin，1994年诺贝尔和平奖获奖者）一起带领为数不多的以色列军队顽强抵御大规模的
33、阿拉伯联合军队。人们预测军队人数处于劣势的以色列人必将惨败，但以色列军队却出乎意料地在开战6天之后取得了战斗的胜利。在这场“6日战争”中达扬利用他果断的速战速决战略和先发制人的攻击策略，带领着以色列军队取得了战斗的最终胜利。之后他被邀请到美国国会进行演讲，期间有人向他问到：“是什么战略使您成功地率领着少数的军队击退大规模的敌军呢？”莫夏达扬将军的回答如下：“阿拉伯军队的指挥官们站在队伍的最后方下令向前冲！，而我却站在士兵们的前面向我的士兵下达了一句命令跟我冲！。”2.1.3.2 Transactional Leadership交易型领导和Transformational Leadership转
34、换型领导Transactional Leadership是指因为相互关系中存在的利益关系而建立的Leadership。最具代表性的形式就是：雇员只是因为雇主给为他们支付薪金，才会遵从雇主的指示；而雇主则是因为没有雇员就创造不出收益，所以才无可奈何地雇佣那些雇员。因为雇主和雇员彼此都需要对方，所以这可以说是一种比较稳定的Leadership。这种形式的Leadership是以前Leadership研究的核心，Transactional Leadership的Leader通过明确指定追随者的职责和业务，带领他们努力实现既定的目标并在此过程中赋予他们动力。简单地说，这是一种以业务为中心的Leader
35、ship。与此不同的是，虽然Transformational Leadership也存在基本的利益关系，但根本的原因在于：在这种形式的Leadership下，他们能够在共同发展的过程中相互体验到对方人格深处的一种刺激、感动和变化。Transformational Leadership的Leader通过激励团队同仁，使他们能够为了组织的利益胜过关心自己，因此对团队同仁具有很强且很特别的影响力，同时还对团队的每个同仁的开发欲和所关心的事情给予高度关注。即帮助团队同仁以新的视角去思考问题，使团队同仁改变对该问题的看法。同时通过激励团队同仁，激励他们为集团的目标而做出最大的努力。在以Transform
36、ational Leadership为基础的营业处，营业处同仁在追随营业处经理的过程中将不断地看到新的愿景、感受尽情发挥自己潜在能力所带来的喜悦、发现自己的人格正在被不断修饰并向更好的方向发展，并在此过程中逐渐忠实地追随营业处经理。同时，营业处经理也将在引导营业处同仁的过程中不断地学习到新的知识、得到安慰、并发现新的力量和成果，从而有更多的动力去引导营业处同仁向更高的目标努力。上述两者的关系已经不能单纯地利用金钱或地位的概念去解释，而是在其中包含着人格、爱、信赖、尊敬、愿景、感动等各种因素。但是Transformational Leadership并不是与Transactional Leadership相反的概念。应该是最初以Transactional Leadership进行铺垫，然后才会有Transformational Leadership。对美国、加拿大、德国军队指挥官的Leadersh
