1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第134页 共134页管理创新团队读本王强、胡汉辉 编著引言：思路决定出路，出路贵在创新我们不妨对自己问一问如下的问题：l 你的企业的业绩是否低于竞争对手和自身的期望？l 为什么有些企业会比你的企业成功10倍甚至100倍，难道他们的员工比你们的员工聪明10倍甚至100倍？那无疑是不可能的，因为人之间聪明的差异不过5%罢了。既然他们没有比你们聪明这样多，可是为什么他们的利润、收入比你的企业高这样多呢？这些成功的企业，他们到底做对了什么？l 你对员工每天没有改善的表现满意吗？l 你是否在公司听到很多需要改革创新的声音，或许还看到很多
2、行动，但就是没有看到任何成果？l 你了解管理企业和促使企业改革的区别吗？l 你知道用什么技巧与方法最有可能使你的企业改变吗？l 你是否是一个真正的企业变革者或者是一个有潜力的企业变革者？如果你对以上问题存在疑惑，那就读读这本书吧。一边读，一边与同事讨论，一边思考。虽然不一定能从书中找到现成的答案，但总可以从其他企业成功与失败的案例中受到启发。绝大多数创新其实早已在世界上某一个角落实施了，甚至就在你隔壁的企业，只是因为你忙于具体事务，学习的时间太少了。光做事而没有时间思考，很容易迷失方向，犯那些别人已经犯过的错误。每个优秀企业虽然个性不同，但拥有许多共同的品质，在读完本书“企业文化”一节之后，你
3、一定会更加相信这句话。这些品质是企业创新成功的规律，造就了企业的辉煌。每一个企业，无论其大小，只要注意到本书中提到的这些创新要点，做到位了，就有可能到达成功的彼岸。管理并没有多少诀窍，只要把寻常的事情做得比对手好5%，你就可以成功了！对于一个人更是这样，只要你比同事优秀5%，你就足够脱颖而出。成功是可以复制的，只要你肯下功夫学习那些成功的企业。抽出一点时间读读书，与同事讨论讨论，磨刀不误砍柴功。这本书可以作为企业管理创新的培训教材，希望它能给领导和员工提供一些思考的切入点。如果你的企业看到一个观点有价值并去运用，你的企业就会有所改变。大凡管理方面的书籍通常都是谈如何管理别人的，而本书则重在讲述
4、如何才能使自己成为一个卓有成效的管理者。读者既可以把这本书看作传播管理知识的工具，也可以看作一个行动的指南。关于企业管理创新的书籍很多，各有自己的特色，而企业界的人士往往很难抽出太多时间读完这些书，同时他们又觉得过多的理论阐述离实际操作的差距比较大，无法拿来就用。本书在写作方法上做了一点小小尝试：最好不是个人阅读，而是团队研讨管理改革创新时的一本“团队读本”，每次围绕着管理创新的一个主题，先读该章，然后主持人提出问题，大家进行讨论；篇幅不长，十万字左右，比较适合企业界人士工作繁忙的情况；不过多在管理理论上花费笔墨，而是挑选了近百个比较典型的案例故事，希望读者通过其他企业创新成功或失败的经验、教
5、训，得到一些启发；每个主要章节后面都提供了一些问题，便于讨论。在章节安排上，作者是按照管理创新的一般循序组织文字的：第一步是观念创新，观念没有更新，其他都免谈；第二步是人力资源管理创新，想办法把员工积极性调动起来、投入到企业的管理创新活动中去；第三步是战略创新规划企业未来；第四步是组织创新；然后是管理的具体环节创新：营销、财务、制度、流程、工具等；最后是企业文化的创新。在结束部门讨论了创新遇到阻力后怎么办。用盖房子做比喻：先要打好地基，这个地基是观念、人力资源、战略，然后是砌墙，特别是几个最关键的立柱：营销、制度、财务、流程、工具等。最后是屋顶：企业文化。 企业文化 营 制 财 流 工 销 度
6、 务 程 具 战 略 人 力 资 源 观 念卓有成效不是生来就会的，要做到卓有成效需要训练和练习。管理大师德鲁克说：他从来没有遇到过一个人生来就是卓有成效的管理者。企业为了培养优秀的管理者，需要建立学习型组织。学习型组织的一项重要活动是“团体学习”。阅读本书最好的方式是一个团队聚集在一起，以团体为单位进行学习，大家看完一个主题，就可以针对这部分内容进行座谈，鼓励成员将其组织内类似的最困难、最复杂或最具冲突性的问题提出来讨论。彼得圣吉指出：团体学习是发展团体成员整体搭配并实现共同目标的过程。团体学习建立在发展“共同愿景”这一修炼上；同时，它还建立在“自我超越”上，因为有才能的团体是由有才能的个人
7、所组成的。“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终在学习，并不表示组织也在学习。如果是团体在学习，他们可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准 第五项修炼学习型组织的艺术与实务269页，彼得圣吉 著，郭进隆 译，上海三联出版社1998年7月第2版。”这里不妨再回顾一下进行“团体学习”时需要注意的地方：团体必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力；既有创新性又协调一致，每个成员都会非常留意其他成员，并相信人人都会采取互相配合的方式行动；不可忽视团队成员在其他团体中所扮演的角色与影响。团体学习也就是集体修炼，必须善于运
8、用“深度汇谈”与“讨论”。深度汇谈与讨论是不同的。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。它们二者是互补的 第五项修炼学习型组织的艺术与实务270页，彼得圣吉 著，郭进隆 译，上海三联出版社1998年7月第2版。面对意见冲突时，团体成员往往不是折衷妥协，就是争得你死我活。团队成员必须学会抛开心中的假设或成见，容忍其他成员与自己不同的观点；深度汇谈时必须把彼此看作伙伴，消除上下级等让人感到不平等的障碍；要有一个有经验的主持人加以适时引导，说明有关“深度汇谈”的基本规则，并由主持人监督这些规则的执行，他还负责在没有人提
9、出问题的时候提出恰当的问题，保持“深度汇谈”持续进行而不至走样或莫衷一是 第五项修炼学习型组织的艺术与实务277页，彼得圣吉 著，郭进隆 译，上海三联出版社1998年7月第2版。团体学习的修炼需要练习。成功是一个过程，不是结果，无论对于企业还是对于个人都是这样。不要期待某一本书或某一个课程能改变你，要期待你如何去寻找一个可以帮助你与你的企业成功的方法，这才是成功者的态度。也就是说：需要行动！去实施，去尝试！行胜于言。如果你看完本书，一方面觉得其中内容你全知道，一方面又为自己或自己企业不成功而苦恼，那说明你缺的只有行动了！如果你自己就是老板，那你赶紧把员工动员起来、行动起来组织团队“深度汇谈”，
10、找出自己企业的问题与差距，改革创新，追求至善；如果你是中层，你可以在自己管理的部门行动起来，把自己的部门提升为公司管理水平最好的部门，并且经常把创新的理念向老板灌输。如果那时老总对你的成就没有看见，或对你的建议没有反应，那你就该考虑与猎头取得联系了；如果你是普通员工，你可以把自己作为一家企业来经营，通过自己的工作树立自己的品牌，展现自己的能力，那时，即使领导不来找你谈话，准备提升你，猎头也要来找你了。无论个人还是企业，能够提升自己的市场价值，那一定是通过创新提高了自己的核心竞争力。创新的第一步，就是学习。所以不要抱怨企业价值不断缩水，不要抱怨自己的待遇没有提升，抱怨只能说明你不具备创新能力，创
11、新的企业或人都是主动的、行动型的。只要你真具有核心竞争力，特别是创新的行动能力，你将是社会最需要的！目录引言：思路决定出路，出路贵在创新一、 不新则亡二、 从何入手三、 从“头”开始：观念创新四、 从人开始：人力资源管理创新五、 规划企业未来：战略创新六、 弥补先天不足：组织创新七、 把握市场脉搏：营销创新八、 应对机会主义：制度创新九、 治疗企业顽疾：流程再造十、 预防企业贫血：财务创新十一、 更新管理工具：工具创新十二、 调整员工心态：文化创新结束语：知易行难管理创新遇阻怎么办后记一、不新则亡1.1 因环境而变具有创新能力的企业不仅擅长于生产商业上可行的新产品，而且尤其擅长对周围环境的任何
12、变化做出适当的反应。它们改变政策，改进技术，调整生产，转移市场，以适应新的情况。作为一种整体文化，它们进行了创新。中国入世之后，国际企业进入中国市场的“战略后勤”条件将大有不同。战略后勤是企业进入特定产品(服务)市场竞争的金融支持、信息支持和物流支持。现代战争百分之七十是打后勤。现代的商战也是如此！入世之前，中国的开放基本上是本着先易后难的原则，开放基本上限于制造业，政府依然控制着金融、通信、资讯、大批发和物流等国民经济的“命脉”。在那样的条件下，国际知名企业参与中国的市场竞争，其战略后勤只好放在境外，打起仗来未免不那么顺手。入世以后，国际大企业的“战略后勤”一定会前移，甚至和中国本土的金融服
13、务、通信与资讯服务、物流与营销网络服务相交融，其竞争能力将大大提高。中国的老总们要注意：你拿起一本世贸协定，光看本行业的开放条款是远远不够的，你还要翻阅全部条款，用“战略后勤”的概念重新估计风险和机会，也重新估计竞争对手和你自己 “战略后勤”的观点来自：周其仁预测未来是困难的，中国经营报，2002年2月25日。走向成功的企业，都有自己与众不同的招数、办法，从中可以总结出规律；走向失败的企业，往往是不思进取、采用以前使惯的老套路来对付新碰到的问题，也是可以总结出规律的。成功的企业都是积极创新的，失败的企业失败原因虽有不同，但忽视创新是其共同的因素之一。可以说，企业生命的源泉在于创新。“在当今世界
14、上，惟一不变的就是变化。”企业最大的问题不在于外部环境发生了变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的创新。不创新，就死亡。企业危机根源性的原因有4个：战略问题、企业文化问题、运营问题和组织结构问题。企业应经常做全面检查，保持每一方面的健康。假如一家企业把这些可能存在的问题都一一考虑到、解决好，那么其管理水平也就达到一流水平了。其实，企业管理就是要把一些看似简单的事情做到极至，不断追求至善至美，并随时根据环境变化进行调整。抱着老办法， “以不变应万变”，那是死路一条。1.2 补上管理这一课如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活
15、动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。我国企业经过20年的改革，取得了巨大的成就，但也存在重视改革、忽视管理，重视制度创新、忽视管理创新的问题，出现了某些方面“管理滑坡”的现象，这不仅导致我国企业管理水平与国外现代化管理水平的差距扩大，而且成为我国企业经济效益下降、亏损面和亏损额增加的重要原因之一。有关部门对亏损国有企业的调查表明，政策性亏
16、损和宏观经济变动引起的亏损约各占10%，而因经营管理不善引起的亏损占80%左右。就连长虹、联想这样优秀的企业也发现自己得了“大企业病”。“大企业病”是日本立石电机株式会社的社长立石一真先生在1983年提出来的。其表现是：发展缓慢。机构臃肿，层次多，冗员多。创新少，尤其是拳头产品效益低下。产品老化，失去顾客往日的需求热情。各部门之间协同松散，扯皮增多。士气低落，股东对企业失去信心。盈利剧降。首先是成本居高不下，其次是股票下跌；第三是员工不计成本，不讲实效；第四是浪费与间接经费上升；第五是对社会与市场反应迟钝；第六是没有危机感，反而虚张声势，制造假象。人才老化。首先是不重视人才培养，第二是对引进人
17、才表示反感；第三是不关心员工疾苦，对员工许愿不还愿；第四是员工个人没有个人生涯发展计划，也没有人鼓励他。员工的使命感、事业心受到挫伤。决策不力。第一是失去决策中心人物；第二是决策象救火一样，随机应付，慌忙决定，感情用事；第三是只要多数董事赞成或某人极力主张的事就通过，不认真调查研究，不搞可行性研究。第四是谁都负责，谁也不负责。出了问题，就推卸责任，后果只是企业倒霉，个人不承担风险和损失。缺乏中长期计划和务实的战略思考。只要有了上述症状中的一条，就是得了“大企业病”。企业要想避免犯“大企业病”，当务之急是把握世界范围的现代企业管理的发展趋势，结合我国实际情况探索建立符合我国国情的现代企业管理改革
18、创新的新模式，提高我国企业管理现代化水平，增强企业竞争力。为什么要强调企业的创新呢？因为就中国企业而言，管理的落后可能比技术的差距更令人头疼。我国软件业的经营者在考察了素有“印度硅谷”之称的班加罗尔的软件企业之后，不禁由衷感叹：与印度软件企业相比，我国软件业缺的不是“软件天才”，也不是“资金”，而是管理。其实何止软件行业，我国企业普遍欠缺管理。曾经有不少研究企业管理的学者建议：我国企业应向日本企业学习，特别是松下公司，不要学GE（通用电器）。可是日本六大电子巨头2001财年全部陷入巨额亏损，这让我们的企业望而却步。日立亏4838亿日元，松下亏4310亿日元，富士通亏3825亿日元，NEC亏31
19、20亿日元，东芝亏2540亿日元，三菱电机亏779亿日元，亏损额合计高达2万亿日元。其中，日立、富士通、NEC和东芝则创造了各自历史上的最高赤字额。松下48年来首次出现亏损。在日本，越是出身名门的企业越是容易陷入困境。日本企业管理仍然停留在大工业时代，许多大企业的制度已不能适应时代的变化。在批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的70年代，日本经济的成长率约为10%；80年代以后，环境不断变化，日本企业没有随之改变，因而很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘，成长率低于4%；90年代以后，在经济全球化、知识价值增值、信息化社会大发展的背景下，日本企业仍然没有根本改变，结果一下子被抛到经济圈的外面，
20、成长率约2%左右。以大工业时代的制度来管理信息时代的企业，这是许多日本大企业的致命弱点。举例来说，大凡日本的企业集团，其决策程序实行一种禀议制度。一项提案，无论从下到上，还是从上到下，要经过一个上下反复的周期，特别是涉及企业投资新项目等重大事项，一般要经过至少几个月的时间，由下至上层层汇报、审批，最后由取缔役会议讨论决定。这个决策程序，包含了该项目的可行性研究、市场调查以及向外部的咨询、论证等步骤，具有相当的科学性，因此很少失误。但慎重之余，失之于决策过程太长，过于缓慢。在信息化的今天，这种决策制度尤显落伍。同时，在日本企业里一般等级分明，下级对上级惟命是从。这种严格的等级制度限制了企业员工的
21、积极性和创造性，妨碍了企业信息的沟通与创新变化。日本企业成本偏高，导致国际竞争力削弱。在日本国内，主要原材料的流通渠道由少数几家大型制造商或商社所把持。即使想使用韩国的钢板及台湾地区的树脂等价格低廉的材料，在日本也无法实现自由调拨。其他的成本方面，税金、电费、水费、房租及物流费没有一样不高得令人难以忍受 资料来源：“日本制造”神话为何破灭，北京青年报 2002年5月07日。我国企业目前最需要的是补管理的课。在这方面，GE（通用电器）是与时俱进的学习榜样。三十年代的GE以集中化管理与控制而著称；五十年代，GE率先将权力下放到各个业务单元，成为典型的分权公司；六十年代，GE是战略规划与增强员工能力
22、的典型；七十年代，GE继续强调战略规划的指导与战略业务单元（SBU）赢利能力之间的配合，并以此取得了很好的经营业绩。其总裁韦尔奇于1982初圈定了三个战略业务领域：服务、高科技与核心企业。1980年核心企业的赢利占GE总利润的40%，1984年下降至34%，而这时，服务则从21%上升至24%，高科技从25%上升至31%。通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格码管理，通过文化与管理变革，将GE从一个以产品生产为主的公司，转变为一个以提供服务为主的公司。不过需要注意的是：GE采用的很多做法不一定适合于其他公司。1.3 什么是管理创新创新，英文为innovation，涵义为创新（innova
23、te）行为、发明（invent）行为或者创造（create）某种新事物的行为，即将原有的东西加以改变或引入新的东西。管理学、经济学上的创新有其特定的意义：创新是新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新生产经营管理方式的引进以及新企业组织形式的实施。管理是金一书定义创新是“形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果 管理是金未来社会的管理创新，曹新、刘能杰，经济管理出版社，1999年4月第一版。”创新就是新的组合，例如新技术与新产品的组合、新技术与新生产过程的组合、新技术与新生产原料的组合、新技术与新市场的组合
24、、新技术与新产业组织的组合等。熊彼特1912年在他的经济发展理论中提出创新概念迄今已有90多年的历史了。他认为，发明只停留在发现阶段，而创新则与应用（implementation）相联系。熊彼特于1928年发表资本主义的非稳定性，他认为创新的主体只能是企业家。著名管理学家彼得德鲁克认为创新的含义是：有系统地抛弃昨天，有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或者修改一个旧产品为目标。创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为。任何使现有资源的财富创造潜力发
25、生改变的行为，都可以称之为创新。德鲁克在他1985年出版的创新与企业家精神一书中指出：新企业，通常不做管理；而老企业，则通常不搞创新，因此，创新和管理常常被割裂开来。德鲁克认为二者是可以结合的。在他另外一部著作21世纪的管理挑战中，德鲁克提出：“管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。不懂得管理的企业家，不能存活很久；不懂得创新的管理者，也不会存活很久。”创新的目的是获取潜在的利润或收益。这个目的只能而且必须通过市场，由创新的产品或服务在市场上通过商业化运作才得以实现。市场的推动，即追求潜在利润或收益的动机，是创新的基本动力。从系统论的角度看，创新实质上就是要建立一个创造性的“生产要素集成系统
26、”，以谋求最佳“系统组合效应”带来的经济效益。企业家可以通过管理创新创造出购买力，创造出市场。19世纪初，美国的农民就像我们中国今天的农民一样几乎没有购买力，市场上虽然有几十种收割机，但是农民没有钱买。其中一种收割机的发明人麦考密克想出了分期付款的方法，农民一下子有了购买收割机的能力。就这样，分期付款的办法极大地促进了美国农业机械化的进程。当然，这个例子是否可以在我国复制，值得讨论。不过，在当时的美国，这种创新的做法确实取得了成功。管理创新对创新者来说是改变资源的产出效率，对顾客来说则是改变消费者从资源中获得的价值和满足。麦当劳并没有发明任何新事物，但是，该店运用管理思想和管理方法使产品、生产
27、过程和服务过程标准化，大大提高了产品质量，因而开拓了一个新市场，创造出一类新顾客。只要是自己还没有做到而事实证明又行之有效的管理办法、手段，我们就都应该学习、研究、借鉴。不是只有以前世界上不存在的东西我们发明出来了才叫创新。以前没有建立完善扎实的管理基础（如管理规章制度的完善与制定），现在意识到这个问题，建立了完善的管理基础，同样属于创新。日本企业以善于不断改进产品而闻名，它们就认为：创新不一定是发明一个全新的创造物，创新也可能是改进和衍生。改进的目的是使已经取得成功的产品好上加好，它是一种永无止境的行动。企业需要规定具体的数量指标，例如每年在价格、质量和顾客满意度方面达到改进3%至5%的要求
28、。改进从第一线的信息反馈做起，第一线人员包括产品的制造者和服务的提供者。然后，企业自己的研发人员把第一线传来的建议和疑问转化为对产品、流程或服务的改进。“每一个成功的新产品是通向下一个新产品的垫脚石”。企业还可以进一步有意识地利用新产品、新流程或新服务，派生出更新的产品、更新的流程和更新的服务，这就是衍生式创新，是一种低成本、见效快的创新方法。实行这种做法最成功的是索尼公司。模仿往往是创新开始的第一步。管理创新是实用的效益性创新，有了管理创新，才有各种组织创新及各种事业不断前进的保障；没有管理创新作为基础，其他创新很难实现。创新需要审视内外部环境，处理、搜集有关变革威胁和机遇的相关信号，决定组
29、织需要关注的关键信号（以企业的发展战略为基础）。环境不同，创新的解决方案必然存在差异。例如，高科技公司强调技术的先进性，它们的创新活动主要通过自主研发或专利研究展开。商业企业很少组织正式的研发活动，它们注重审视环境，获取新的消费趋势，它们更强调营销创新。消费品生产厂商则关注产品的快速开发及推向市场。下面这个案例中，摩托罗拉公司在铱星项目上虽然失败，但由于其投资策略的创新性使我们认为这个案例仍然具有其学习价值。案例1：摩托罗拉公司在“铱星”计划中的投资策略创新 唐涯战略：避免IT投资失败的策略，世界经理人文摘2001年8月。摩托罗拉公司于1991年牵头成立铱星公司，建立由66颗低轨道卫星组成的全
30、球卫星移动通信网，试图实现全球“无缝隙”覆盖。由于运营和技术换代等原因，在耗资50亿美元后，铱星公司不得不于2000年3月17日宣布破产。这个项目虽然失败了，但摩托罗拉并未因此受太多拖累。因为它在投资时已分散了风险。虽然当时铱星计划前景美妙，但摩托罗拉并未企图一口独吞，而是与十余家公司共同投资组成了铱星通信公司，拥有其中18的股份。1997年6月，铱星公司的股票在纳斯达克上市，再次分散了风险。所以，铱星计划虽然失败，但对于摩托罗拉，仅是一次未伤筋骨的项目意外失手，摩托罗拉的整体投资策略依然可圈可点。摩托罗拉公司铱星计划的案例说明：企业经营处处存在风险，只有通过创新（在这里是通过“风险投资”降低
31、风险）才能避免企业的灭顶之灾。设想铱星计划假如是发生在中国，那又将是怎样的场景？某个大公司一旦发现这个“好项目”，就会认准它是个“好项目”既是高科技又有很大的用户需求，投资上马，自有资金不够就向银行贷款，开发、生产、销售都自己干，规模都照着最理想的状况定，最后发现技术过于先进、价格过高，顾客无法接受。但摊子已经铺开了，只有出的钱没有进的钱，亏得企业象吐血。而当初上马时又是单枪匹马，全部家底已投进去了，还欠了一屁股债，企业只有死路一条。讨论话题：在你的印象当中，距离最近的一次企业变革是什么时候的事情？当时改变了什么内容？你觉得那次变革成功吗？我们这家企业的外部环境近来有哪些变化？我们这家企业目前
32、面临哪些困难？请按照严重程度排序。（讨论的主持人可以先提示一下。例如，从外部环境看，有宏观经济结构调整、市场化程度不高、银行监控力度加大、竞争对手的冲击、加入WTO的挑战等因素；从企业内部看，有发展失去方向、战略失当、缺乏创新能力、激励和约束机制匮乏、组织结构不合理、内部资源配置不当等因素等等。本书读完之后，企业可以再就这个话题组织一次讨论，但增加一个话题：你对这些困难和问题有哪些解决办法？）哪些因素可以激发组织的创新力？（主持人可以提示：例如组织结构、企业文化和人力资源管理等等。）我们企业目前存在哪些危机？（主持人可以提示：从战略角度考虑，有业务组合失衡、技术滞后、竞争地位改变、主要产品的生
33、命周期进入衰退期、企业发展失去方向等；从企业文化角度考虑有核心竞争力不足、凝聚力差、抗风险能力差、员工工作积极性不高、员工对企业缺乏认同感等；从运营角度看，有运营思路紊乱、运营方式单一、运营效果不佳、经济效益低下、没有建立品牌效应等；从组织结构看，有企业制度缺乏创新、企业管理手段混乱、高中层职责不明、多头管理、结构调整缺乏动力等。）企业之间竞争的态势、竞争的游戏规则以及“流行”的管理模式是否已经发生了改变？你是否发现现在的竞争方式与以前已经不同了？（主持人可以提示：以前是规模经济、经验管理，现在则是流程、客户需求、快速反应、创新和灵活的服务。）德鲁克说：“企业的目的必须存在于企业自身之外。企业
34、的目的只有一个：创造顾客。既然企业的目的是创造顾客，那么企业的基本功能只能有两项：市场营销和创新。”你同意他的说法吗？为什么？回想一下，你曾经为企业提供过哪些创新建议？在你身边，是否存在相对于其他人更具有创新特质的人？他们具有哪些共同的特点？除了“衍生式创新”，你还能想出哪些创新方式？二、从何入手？面对变化，企业的创新包括方方面面，例如观念创新、组织创新、管理规章制度创新、营销创新、财务战略创新、人力资源管理创新、企业文化创新等。可是创新这样多内容，企业到底从哪里入手？切入点在哪里？我认为应从“头”开始，从“人”开始。“头”有两个含义：先从企业高层领导重视开始做起，从观念意识创新开始。“从人开
35、始”的意思是从人力资源管理创新开始，因为财和物也都是人来管理的。无数企业的经验告诉我们：创新必须从上到下。决策者和执行人必须得到授权，基层员工必须有理解力、责任心和足够能力，两者缺一，都会造成灾难。为基层经理提供一个参考结构很重要，这不但可为他们提供策略性的指导方针，更可清楚地说明企业文化和价值。很多证据显示，在企业里讨论先例，或许比制定政策更重要，领导的工作就是帮助酝酿这个过程，而不仅仅是公开宣布规章这正是本书提供了很多企业创新故事（或因没有创新而失败）的原因。故事总是比口号或规章更容易让大家接受。所以虽然所有企业都提出“质量第一”的口号，都不如张瑞敏砸不合格冰箱的故事深入人心；虽然所有企业
36、都有“顾客第一”的宗旨，也不如海尔一个员工背着冰箱走了两里地、送货上门的故事让人印象深刻。在这些故事下面，所有“质量第一”的口号都显得黯然失色。我看成功企业与失败企业的一个区别，就是善于讲故事还是只会提口号。传统的管理一般来说，都把管理的目标指向物。谋求经济效益的实质是物质利益，讲究劳动效率的实质是物化的物质生产成果，衡量一个企业经营管理水平的各种考核评估指标也都是基本指向物。管理的根本动机在于求效，而最丰富的效能蕴藏在人的潜能当中（无论管理者还是被管理者都有着巨大的潜能）。因此，以人为本的自主管理主张，任何管理活动都应做到以人为本、为中心，把管理的着眼点指向最大程度地挖掘人的潜能上。所谓“以
37、人为本”，实际上就是要把管理活动的动机和原则建立在千方百计调动并保护人们的自我管理的自觉性和工作的积极性、主动性、创造性的基础上。充分发挥人的自觉性、积极性和创造性，应当也必须成为一切管理活动的出发点和着眼点。美国TI公司的董事长说：“每个员工都是创意的来源，他们有用的不仅是一双手而已。”在他的“人人参与计划”里9000多名员工中的每一个人，对公司的生产力水平的提高帮助都很大。创新要抓住自己企业的最薄弱环节：把企业比作由许多环节构成的一根“链条”，那么这根链条的强度是由其最薄弱的环节所决定的。或者用“木桶理论”来说：木桶的水位是由它最低的一块木板所决定的。从最低的木板加高就能用20分的力气做8
38、0分的事情。而如果要着眼于加高最高的木板则无济于事，或者事倍功半。“局限理论”认为任何一个系统都至少存在一种局限（否则，企业都可以赚取无限多的利润），企业发展的关键是要把重点放在各种局限上，即把重点放在链条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进就做什么改进。企业最薄弱的环节可能是一种客观因素，比如生产过程中的瓶颈。但很不幸的是，在绝大多数企业里，最薄弱的环节不是客观因素，而是已根植于行为方式中的某种做法。企业在优势上再加高根本不起作用。问题出在影响优势发挥作用的薄弱环节上。但很多人对此不清楚。我们如果问企业领导：你们的“短板子”在什么地方，有的人根本就没想过。有人调查亏损国有企业发现，政策
39、性亏损和宏观经济变动引起的亏损约各占10%，而因经营管理不善引起的亏损占80%左右。可见，对于我国企业来说，管理是最短的一块板。而如果把管理看作一个木桶，它又是由众多块木板组成战略、组织、制度、人事、流程、财务、营销、企业文化等等。不同的企业，情况往往又各自不同。只有意识到短板在哪里，才会着手去修补。创新就是最有效的加长短板的手段。每个管理者都需要成为创新者。长期以来，企业管理者主要用手工方式处理管理业务，写写算算、打电话和开会占去了他们大部分时间，进行创造性思维的时间极其有限。计算机大量使用、自动化管理信息系统的建立，将把管理者从手工劳动中解放出来，使管理工作效率几十倍成百倍地提高，从而使管
40、理者将大部分时间用于创造性劳动，研究新问题、新动向、新思路，成为创新型的工作者。每一家企业都要为全体员工创造自由发挥才能的新机制。过去管理组织与管理制度的设计，常以避免错误发生作为出发点，过多地强调管制，在一定程度上束缚和抑制了人们的个性和创造力。现在，需要能够激励人们不避风险不怕犯错误，勇于创造探索的管理机制。但是，令人着急的现实是，企业领导对资产运作、重组、营销、技术改造、产品创新等都兴趣很大，惟独对于管理难谈重视。从投入就可以明显看出，企业愿意花大钱、投巨资奖励劳动模范、科研人员、销售人员，可很少听说有企业重奖管理改革有功人员，除非政府奖励企业的老总。一般来说，企业领导也不会想起布置几个
41、专人用专门的时间去研究企业管理如何改革得更好、更科学合理完善，较少愿意请巨资聘请外部管理、咨询专家协助企业进行诊断。领导一般都有这样的心理：我在企业都工作几十年了，对企业的各种情况了如指掌，这些外来人士怎么可能比我还熟悉企业情况？他们不知道，正因为太熟悉原有的一切，他们已经对现有的管理方式习以为常，形成心理定式，认为事情就应该这样。而老办法往往无法适应新环境。他们不是想着如何改变企业去适应外部环境，却总想让外部环境来适应企业的现状。他们常挂在口头的一句话时：“我们企业现在就是这样一个水平，那些先进的管理模式确实很先进，但只有适应生产力发展水平的生产关系才是可以接受的。存在就是合理的，有什么样水
42、平的群众就有什么样水平的领导也就是说，我们现在用的管理模式才是最适合企业现在水平的。” 他们没有意识到，我国加入WTO以后，媒体上已经不再提“中国特色”、“我国特殊国情”了，因为既然你接受了WTO这个通行的游戏规则，你就只能去适应游戏规则，而不能让游戏规则为你而改变。国家是这样，企业更是这样，其他企业的管理模式提高了，效率提高了，竞争力提高了，你还是老样子，那你只有落后，在竞争中失败，被淘汰。理想的模式虽不是一天就可以达到，但总为全体员工树立了一个努力的方向，比没有目标、没有方向来说就属于巨大的进步。海尔提出的“零库存”、“与顾客零距离”等，难道真是零库存吗？不过也是给大家一个奋斗的方向罢了。
43、我们难道因为库存不可能真正为零，就否定“零库存”的概念吗？其实，过于现实主义往往意味着不求进取。推动社会、历史进步的一般都是理想主义者。员工的素质是需要企业来培养提高的，你不去培训、灌输，员工的素质就永远无法提高。领导不带头学习，员工更难以有动力去学习了。对于员工平时提出一些创新的建议，消极的领导往往不是发现其中的合理因素，加以鼓励采纳，却往往首先发现其中的不足、漏洞，回答方式一般是这样的：“这个建议确实是对的，如果这样实施了对我们企业也确实会有好处，可是还没有达到系统、完善、全面的水平要求，我们公司需要的是一个全面解决方案，一旦采用我们企业就可以扭亏为盈。”这样回答的结果，只能是打击了员工提
44、出合理化建议的积极性。他们会想：寻找系统、科学、全面的企业管理解决方案是你企业领导的责任，我们只是流程上一个小环节，怎么有机会了解企业的全局？怎么可能提出那样高水平的解决方案？我们要是有本事提出那样好的企业管理方案，早应聘去别的公司做老总了，还会在这里做工人吗？性格决定命运，对于企业来说，企业领导的性格就决定了一个企业的命运。积极性格的企业领导给企业带来的是正面的命运，消极性格的企业领导给企业带来的是负面的命运。实践证明，成功的企业，必将是具有个性化、活力化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。产品好不意味着管理好。很多人提出这样一个问题：我们找到的项目不错，
45、别的企业赚钱，我们却赔钱，到底是为什么？提这个问题的人就是过于迷信产品，却忽视了管理的作用。我们只要看看下面这2个企业的例子就知道了。前些年，这2个公司不断地开发出具有竞争力的产品，但在生产管理和市场营销过程中却漏洞百出，做出一些幼稚举动，他们的低级错误就葬送了一个好端端的企业。在这方面最具代表性的人物就是姜伟和史玉柱。案例2：姜伟与总裁的20大失误 资料来源：姜伟与“伟哥开泰”是是非非的采访札记，毕业于辽宁中医学院、担任过辽宁省中药研究所药物研究室主任的沈阳飞龙公司总裁姜伟很早就在中国开发并推出减肥茶和营养口服液产品，是中国第一个把保健品市场做出上亿元规模的企业家。但由于他忽视了市场营销理论
46、中一个非常简单的概念“产品生命周期”，10年来一直不开发新产品，最终导致企业一蹶不振，还闹出在中国抢注“伟哥”商标的笑话，指望用别人的商标继续卖他早已没有市场的“延生护宝口服液”，区别只是将“液”变成了“胶囊”。没有受过一天管理培训的姜伟尽管后来写出了轰动一时的总裁的20大失误，但内心深处的感想并不能取代科学的管理理论，姜伟后来几次想东山再起都以失败告终。1997年姜伟发表的总裁二十大失误，值得其他企业家反思。一、决策的浪漫化 二、决策的模糊性三、决策的急躁化四、没有一个长远的人才战略五、人才机制没有市场化六、单一的人才结构七、人才选拔不畅八、企业发展缺乏远见九、企业创新不利十、企业理念无连贯
47、性十一、管理规章不实不细十二、对国家经济政策反应迟缓十三、忽视现代化管理十四、利益机制的不均衡十五、资金撒胡椒面(资金分散使用)十六、市场开拓的同一模式十七、虚订的市场份额 十八、没有全面的市场推进节奏十九、地毯式轰炸的无效广告二十、国际贸易的理想化案例3：史玉柱与巨人大厦 资料参考：“巨人多元化的反思”，另一个代表人物是史玉柱。他没有遵循企业财务管理中的一个简单规矩“不能将流动资金用于固定资产投资”。巨人没有合作或申请贷款，全靠预期的自有资金来解决，形成了极大的风险。当时头脑已经极度膨胀的史玉柱一意孤行，将巨人集团所有的销售回款全部投入到巨人大厦的建设中，拿不到货款的供应商上门讨债并告到法院，银行存款为零的巨人集团陷入危机。讨论话题：
