1、序言 我们终将进入时代 “既然生活就是行动和激情，那么它就要求一个人应当参与他生于其中的那个时代的行动，分享那个时代的激情。否则，他将冒着被认为不曾 生活过的危险”。 查建英弄潮儿 回想起来，已经快10年了。 那一年的中国群情激奋，即将到来的奥运会让很多人感觉，自己的国家终于站到了世界舞台中心。 新年第一天，我照例买了份南方周末，这一年的新年献词这样写着：“无论你是何种角色，都不要被历史的大潮淹没，或者冲刷去你的独 立存在。至少你要在大时代中做个坚强的小人物，在狂欢夜中做个自由的舞者。” 其时，我大学毕业两年，正在江湖中流落，琴剑飘零，无所适从。看到这句话，仿佛看到一些或意气风发，或独立自由在
2、戏台上得意起舞的 人，但“热闹是他们的，我什么也没有”。语言可以铿锵，可以鼓动起激情，现实却是更多人与我一样，是被挤在社会角落里的沉默看客。天 地悠悠，所谓的“历史大潮”潮起潮落，我们其实却只是匆匆的过客。 之后，我到了某著名门户网站就职，成了一名热血沸腾而又辛勤劳苦的网编。大家经常在线上指点江山，顾盼自雄，到了线下，却迷茫而无 力。北京是中心，我们在中心的边缘；我们很年轻，却除了年轻一无所有。那年冬天，与一个要好的同事在公司附近散步。雪地上足迹笔直， 清晰有力，心中却忧郁苍茫，全无方向，感觉我们就像眼前飞舞的雪花，一片一片，不知道最终会落在何处的土地上，无声融化，不再飞翔。 那时候，常看网易
3、资讯，那一年，网易做了个年终策划，视频里一个个资讯编辑出来诉说心声，一个看上去温和柔弱的女生说：“晚上经常一 个人加班，不知不觉一抬头，看到外面天都快亮了，我还在这个电脑前边坐着，就感觉很孤独，很难受，很想从26层的窗口跳下去。” 那正是中国互联网的“黄金时代”，网民数量不断攀升，各个网站的流量、营收数一路飞涨，3家中国网络公司已进入全球10强。但光鲜之下， 很少有人注意到这一批80后网络编辑，他们的青春与热血，迷惘与苦闷，连同他们的躯体，在时代飞速跃进的巨轮下，被碾压成了“炮灰”。 后来，微博出现了，这是一个无序而又平等的虚拟社会，明星大咖之外，它为草根也提供了足够的空间。凭借灵敏与才华，很
4、多“路人甲”开 始走到台前，他们在此找到了机会，甚至得到了比前者更多的影响力包括商业利益。 敏锐的观察者都发现了，事情正在起变化。 2013年，郭敬明的电影小时代横空出世。具体如何评论这个人及其电影暂且放下，你不得不佩服他犀利深刻的洞察。是啊，“大时代”只 是传说，当下不就是个典型的“小时代”吗？宏大叙事被厌弃，碎片化信息成主流；权威和经典被解构、嘲弄，逆袭的平民偶像广受追捧；很 多墙被推倒，很多理论被颠覆，很多中心被边缘，观众终于有了选择权，读者终于有了话语权，消费者终于有了参与权，这一切变化，成就了 乌合之众的狂欢，也成为很多人的全新起点 同一年，一款叫作“微信”的社交软件开始爆发式增长，
5、在不到两年时间里，“入侵”了半数中国人的手机系统。“微信之父”张小龙给这个产品 确定了一句激动人心的口号：再小的个体，也有自己的品牌。这意味着，“微信”不只是社交，更是平台，是商业模式。它比微博更进一步， 成为人们的一种生活方式和思维方式，更成为一种无时不在、无处不在的“嵌入式”工具。再小的个体，也有自己的品牌；再小的个体，也有 了自己的舞台。 这分明是一个新的世界，一个可以大有作为的广阔天地。无论是网络媒体还是传统媒体，很多嗅觉敏锐的媒体人跳出旧有体制，在这一充满无 限可能的实验田里勇敢尝试，成为拥有大量追随者的自媒体人；很多运营商转移阵地，拥抱新平台，成为获益不菲的自商业者；而我们这一批
6、80后，也终于未曾错过“历史大潮”，微信路况、尚品宅配、六神磊磊很多“领风气之先”的自媒体大号及自商业者都是80后，而我与我的团 队，用了两年时间，也将我们运营的企业账号做成了拥有近百万订阅用户与诸多可能的财经大号。我们终于不再是时代的看客，而能进入其中 成为“弄潮儿”，在各种尝试与可能中看到自己的方向 与传统时代相比，在各个方面，移动互联时代都呈现出新的特征，尤其商业，与传统时代迥异，一个显著特征就是：品牌都回到了人本身，真 正地“以人为本”，在人的“产品化”“品牌化”过程中，最终实现自我价值。“人是手段，也是目的。”褚时健的励志人生打动了无数人心，从而 创造了褚橙的销售奇迹；罗振宇以魅力人
7、格为商品注入灵魂，因而“罗辑思维”光卖书的销售额就高达数亿；吴晓波成功转型“骑在新世界的背 上”，成为新媒体与新商业的领军者脱离传统的羁绊，他们自由而高效，灵活而务实，探索出新时代里商业的新未来。而更多天生没有包袱 的年轻人，他们不再是“螺丝钉”，也不愿做“发动机”，他们闪闪发光、生气勃勃的自我，会努力营建一个以个人为灵魂的社群和生态，在这 个天生属于他们的新媒体时代创造出最大的个人与社会价值。 由此，我们将目光聚焦到自媒体、自商业领域，寻找到一些成功的探路者、前驱者，由他们现身说法，介绍自己的思考与行动。事无不可对人 言，要把金针度与人。我们相信，这些充满诚意，各具特色，汗津津、血淋淋的经验
8、与教训、探索与思索，对于正在创造、创新、创业的人， 深具价值。特别是商业、营销、传播等领域的读者更会受益匪浅。 任何微小的成果都是众多心力与热情的结晶。衷心感谢书中10位坦诚的自述者，他们的分享让很多人由此受益；感谢合作伙伴孙郁婷、周夫 荣，夫荣是中国企业家的高级记者，她独立承担了书中ayawawa章节的采写；感谢摄影师黄庆军、汪海龙，书中图片出自两位之手。 希望你能喜欢这本书。 陈为 2015年7月17日 吴晓波 无他，唯勤奋尔 人物档案 吴晓波，1968年生人，毕业于复旦大学新闻系，中国第一财经作家，“蓝狮子”财经图书出版人。 曾有13年商业记者经验，之后开始专栏写作，并每年出一本书。 2
9、014年5月8日，开始运营“吴晓波频道”公众号及在线视频节目，公号迄今已接近百万粉丝，视频总点击量过亿。 导读 见完吴晓波的第二天清早，去西湖边散步。 三月天，柳色如烟，美景如画，一群鸭子正在水面上游水，享受春光无限。 忽然觉得吴晓波有跟它们相似的一面。鸭子在水面上身姿优雅，平稳前行，水面之下却是两脚片刻不停地动作。吴晓波亦是如此，在公众视野 里，他英俊多金，渊博多识，妻女娇美，往还风雅。然而这位中国独立知识人的样板、最好的财经作家却从不承认自己有过人的天赋与才华， 他对自己身上最满意的特质还是少有人及的勤奋。尽管已有世俗的功名，他的写作却未曾间断；尽管结交广泛，他却更喜欢独守书斋。“与众 不
10、同的背后，是无比寂寞的勤奋”。 回来时的出租车上，我问当地的司机师傅，知道吴晓波么？他说，听说过。我开玩笑说，吴晓波和马云都是国家级的杭州特产。师傅认真地纠 正我说：“马云是世界级的”。他是对的，但是，那又怎样？ 所有我们完成的美好事物，没有一件是可以迅速做成的因为这些事物都太难，太复杂。 盛田昭夫 我自媒体时间做得不长，跟正和岛或者跟别的比，其实我算晚的，2014年才做，很多都是2013年就开始做了。我在骑在 新世界的背上里说，做自媒体主要是没有办法，整个媒体业变化太快了，所有的信息都是在社交环境中完成的，所以就做一个 跟自己有关的媒体。其实不是一开始就想得很清楚。我都忘了，还问过同事我们一
11、开始一个星期七天是怎么安排的。他说你忘 了，一开始没有七天，一开始只有三天，是定期的两篇专栏、一个视频，专栏是星期天偏软性，星期二偏硬性，然后星期四是视 频。后来增加了，6月份开始有书友会，后来开始有新闻墙，有创业扶持计划，后来又做话题，我们现在是每天更新。 很多想法也就是想想，因为自媒体确实会让你看到很多机会，但是这些机会有的不属于你，有的是一个陷阱，有的它跟你现 在做的东西抵触，你想的时候没有意识到。有的时候你干5件事，其实不如就干1件事，那5件事花的精力，肯定比1件事多，但 是实际上你过3年，过5年，过10年来看的话，你想想看，干1件事的收获从客观角度来说，可能会大于这5件事儿，无非你干
12、了5 件事儿以后，你的生命体验会更丰富一点或更懊恼一点。但是人没有办法选择，我现在在想的很多事儿可能完全都是多余的。 自媒体要不断试错 我觉得我做公众号，挺开心的，就跟我学写专栏、写书一样。这件事，你去做它你不会太累，也是你能力可及的，然后它不 断地会有你不知道的东西产生。2014年9月份还是10月份，那时候公众号刚过了10万，我去北京见老罗（罗振宇），那个时候 就发觉最早的一个多月的高峰已经过了。一开始是每天六七千、五六千的进人，然后一算很快就过100万了，后来就往下跌了。 就去找老罗聊，他有一句话我印象很深，我觉得对我做公众号影响蛮大的，他就说“你在哪个台阶想哪件事，比如说你有20万 粉丝
13、的时候就想20万的事，你有50万粉丝时候的事，是你现在20万粉丝时没法想的，然后到50万就想50万的事，过100万就想 100万的事”。我觉得这个对我做公众号是蛮有帮助的，比如说我现在60万就想60万的事，明年可能我120万了，那我就会想 120万的事，那可能就是讲另外一个故事了。 做自媒体压力比我想象中的要大，因为我的公众号还是偏向于思想供应的，就是压力大，你不知道用户需要什么。我们提供 很多东西，就是最后看用户喜不喜欢，很有意思，还是内容问题。我觉得这两天，我蛮担忧的就是这个问题，就是我们不断地做 加法，做加法以后就发现用户不喜欢，用户觉得你本来有的气质被稀释掉了，那么就讨论该怎么办。 关
14、于我们的气质，或者说我对未来频道的一个期许，我希望聚集一些认同商业然后能够自我奋斗的人，然后不要认为自己是 个小人物。我认为这个社会一定是被精英驱动，不是小人物驱动，这个世界如果是被小人物驱动ip） 以企业家精神为中心的组织 构建各类关系，要以企业家精神为中心，进而让报酬、奖金和人事调动成为回报企业家精神的形式，而不是阻碍企业家精神 发展的形式。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 进行创新之前应考虑的问题 进行创新之前，要对现有企业提出“目前这项活动有实行的必要吗”这个问题。如果答案是肯定的，接着应提出的问题 是“这项活动需要得到的最小援助是
15、什么”。关于创新，首先应提出的问题是“这是一个好的机会吗”，其次是“最大限度能够 提供多少人才和资源呢”。 管理：使命、责任、实务 （Management:Tasks,Responsibilities,Practices） 将优秀人才分配到最佳机会中 要将最优秀的人才分配到拥有最佳机遇、最丰厚回报的领域中。也只有最好的机会才可以分配到才可以卓越、业绩优秀的人 才。 成果管理 （Managing for Results） 将新业务从既存业务中分离出来，重新组织 必须将新业务从既存业务中分离出来，重新组织。如果将新业务放在既存业务中发展，那么注定会失败。 创新与企业家精神 （Innovation
16、and Entrepreneurship） 新生儿应放在育婴室 新业务就像新生儿一样,而且这个新生儿的状态要维持很长时间。既然是新生儿，就应该放在育婴室里。成人也就是既存业 务的负责人，没有时间去照顾新生儿，也无法理解新生儿的处境。他们根本就没有闲暇去顾及新生儿。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 任命项目负责人 当决定要进行一项新的业务时，必须马上任命这个业务项目的负责人。负责人来自的部门以及负责人是否掌握相关技能都不 重要，重要的是他必须能够调动员工发挥出所有的技能。 管理：使命、责任、实务 （Management:Tasks,Respo
17、nsibilities,Practices） 新业务只不过是个孩子 当新业务（企业）开始顺利运行时，自然而然地会要求像对待其他业务那样对待新业务。但是，新业务无论在公司内部还是 外部，都还只不过是个孩子。去徒步旅行，怎么能让一个6岁的孩子背上20公斤重的行囊呢？ 下一个社会的管理 （Managing in the Next Society） 不支援项目本身而是提供人才支持 明智的企业，在创新想法得到肯定和落实之前，不会给项目本身提供援助，而是尽力提供与项目相关的人才支持。 管理前沿 （Frontiers of Management） 营造继续学习的氛围 进行创新，组织内部全体人员持续学习的氛围
18、必不可少。在进行创新的组织中，要萌发出继续学习的气息，并将这种气息长 期维持下去。不能有目标已经达成的想法，应将学习视为一个持续的过程。 管理：使命、责任、实务 （Management:Tasks,Responsibilities,Practices） 聚焦于机遇的报告 人们总是习惯以做好的报告为基础，对公司进行管理。所以，组织作为变革领导者，做报告时，必须要将焦点聚集在可以获 得比预期更大成果的领域、可以获得预期之外成功的领域以及充满机会的领域。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 两项必要的预算 几乎所有的组织都只会
19、按照现在的情况进行预算。形势好的时候，一律增加预算，形式差的时候，一律减少预算。这样一 来，就无法掌控未来。因此作为促进变革的主体，组织应该进行两项预算，一项是针对现在的业务，一项是针对未来的业务。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 未来预算 无论形势好坏都应将未来预算保持在一定的水平。未来预算的规模应大体维持在总预算的10%20%。如果不维持一定的未 来预算，就无法取得任何成果。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 第6章 创新原理 所谓创新，
20、不是科学技术本身，而是能够产生价值的东西。它不仅会给组织内部带来变化，同时也将给组织外部带来变化。 管理：使命、责任、实务 （Management:Tasks,Responsibilities,Practices） 发现漏洞 所谓创新，就是为了促进生产整体的长远发展，去发现知识、产品、顾客需求、市场等既存事物的缺陷，并将其完善的过 程。 成果管理 （Managing for Results） 将冰箱卖给爱斯基摩人 开发已有产品的新用途也是创新的一种。利用冰箱可以防止食物结冰的特点，成功将其卖给爱斯基摩人的商人，也同其他开 发新产品的人一样，是创新活动的中坚力量。 管理的实践 （The Prac
21、tice of Management） 创新不仅仅局限于技术创新 创新不仅仅局限于技术创新，也并不一定是具体实物的创新。而且，从对社会的影响来看，没有任何一种创新能与以报纸、 保险行业为首的社会性创新相匹敌。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 带来巨大成果的创新 带来成果最大的创新不是电子、化学领域的新产品以及新工程的创新，而是物流方面以及人才开发方面的创新。 管理的实践 （The Practice of Management） 将创新应用于企业发展的所有环节 不能把创新看作是一项独立的机能。不仅在技术、研究方面，企业所有相关的部门、机能、活
22、动中都应该有创新的应用。 管理的实践 （The Practice of Management） 企业必有的三项创新 所有企业当中，都存在三种创新。一是产品与服务方面的创新，二是市场、消费者行动以及价值观方面的创新，三是产品投 入市场之前进行的创新。 管理：使命、责任、实务 （Management:Tasks,Responsibilities,Practices） 创造性不是问题关键所在 在论及创新时，被反复强调但毫无意义的创造性并不是问题的关键。想法有很多，企业乃至所有组织能够利用的只不过是其 中一部分而已。 成果管理 （Managing for Results） 集中性且系统性的工作 创新与
23、其他所有的工作一样，需要有才能、创意和知识。但是，创新是最需要非常的集中性和系统性的工作。工作中少了勤 奋、忍耐和决心，珍贵的才能、创意以及知识都发挥不出应有的作用。 德鲁克论管理 （Peter Drucker on the Profession of Management） 创新直觉 创新成功的人，凭自己的直觉去掌握社会对创新的接纳程度和创新能够带给顾客的价值程度，也凭直觉判断研发的产品的使 用方法是否最终能与用户的期望和习惯相一致。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 从小型企业出发 通过宏大的构想和产业发起的变革，通常是无法顺利进行的。必
24、须以限定的市场为对象，从小型企业出发进行变革。否则， 就没有时间做出相应的调整和变更。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 瞄准最高目标 要想创新成功，必须从一开始就瞄准最高目标。没有必要一定进行大事业（企业），因为我们谁也不知道创新最后会演变成 大事业（企业）还是小事业（企业）。但是，只有瞄准最高目标，才能获取创新成功，才能成就一番独立的事业。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 为现在而奋斗 创新不是为了未来而进行的。我们不能说“十年后老龄人口会增加，这种产品的需求会增加”，而应该说“需要这
25、种产品的 老龄人口增加了，十年之后需求会更大”。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 将市场视为震源 创新可以无处不在，也一定可以给经济和社会带来改变。创新可以使消费者、教师、农民以及眼科医生等人的行为都发生改 变。创新存在于市场，集中于市场，因此必须将市场视为创新的震源。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 创新的禁区 创新过程中有几项不可以做的事情。创新不能过于讲究，创新的成果必须是普通人能够利用的。创新不能多角度化，不能态 度散漫，更不能一次进行多项工作。 创新与企业家精神 （Innova
26、tion and Entrepreneurship） 把创新与新奇事物混为一谈了吗 创新能够产生价值，而新奇事物只是单纯的有趣。有许多组织，只是因为对每天进行同样的工作、制造同样的产品而感到厌 烦才投身到新奇事物的创造中。但是，是否属于创新，不是由生产者的喜好决定的，而是由消费者的需求决定的。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 着手其他项目 善于创新的组织，会时刻问自己这个项目下次需要在哪个阶段进行改进，到目前为止获得的成果是否是自己期待的。当一个 目标连续两三次无法达成的时候，不要说会付出更多的努力去完成它，而是问自
27、己是不是应该着手进行其他的项目。 管理前沿 （Frontiers of Management） 新事物需要先进行试验 即使经过调查研究、市场调研，已在电脑中进行模拟试用，也不能代替实践，说明问题。所总序 比使命更重要的是行动 最近，管理学一级期刊Academy of Management Journal（AMJ）的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论 及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况，分析了东方与西方社 会在管理情境上的一些不同之处，呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性
28、理论及构念。 自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑关注的话题，也是我一直关注的话题，我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践 那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。 在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的认识；三是人文关怀。这三个条件 在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本 身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题，有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其
29、核心问题是中国管理领 域“知”与“行”脱节的问题。 最有意思的现象是，管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求，并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回 到商学院读书，更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会，甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点，认为经济学家、商学 院教授没有用。我不想去评价谁对谁错，客观存在的现实是，管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟，管理学研究成果企业 家并不去在意，企业家青睐的期刊和书籍，管理学者也不屑一顾，这种现象本身就可以说明问题。 德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不
30、在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成 就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察，并通过与实践的互动来引领实践，此即管理经典的实践性。基于这一特征，这些经典的 研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值：问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践 变化并创造出无数价值的经典研究成果：泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织 效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁 克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究，正是基
31、于对管理实践中重大问题的提炼，与西方企业有效的互动，带动了西方管理实践的 高速发展，并引领了世界管理的方向。 如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考，可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲，在近百年的管理实践中，不管外界环境如何 变迁，科学技术生产力如何发展，管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在，他们所总结的管理经验依然有益，他们所研 究的管理逻辑依然普遍，他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的，其实践性的本质决定了这些研究对 管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼，从而推动实践成效的提升。因此，实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内
32、涵。 管理一定是来源于实践的，没有管理实践的成效，我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此，中国管理学领域的学者需要从事更多的启 蒙工作、学习的工作，把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。 无论是管理实践还是管理研究，很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代，人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年 代，德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法；进入70年代，我们看到了企业战略；90年代，随着电子信息技术的进步， 更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候，我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的，因为对于中国企业来讲，所有 的管理理论和方法都是需
33、要面对和接受的。但是，我们往往无奈地发现中国企业活得很苦，因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的 根本问题就是管理的基本到底是什么？我们的管理发挥了什么作用？当我们对管理的基本理解不够的时候，后面所有的东西都是没有价值的。 管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识。也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。那么，我们的效率从哪里来？管理 的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决 的问题就是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是
34、如何使 组织效率最大化；管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使个人效率 最大化。因此，如果对管理所谈的效率做细致的划分，就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效 率，当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件，而支付条件是需要组织给出的，如果没有劳动生产力的产出就不可能有 组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。 选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果，是因为我们对管理理论研究的一个认识：管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰 勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题
35、，才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题，才有了 一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题，通过在企业管理咨询的实践中对现 实进行细致的观察和研究，从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现，管理大师回答了对管理的最基本 理解：效率。正是这样的理论研究，推动了西方近现代的高速发展。 做了一个管理理论演变的梳理和回顾，只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的，如果无法做到这一点，只能是知与行未做到位。只能说管 理学者对实践的问题并未观察到位，只能说明立志于从事管理研究的学生与学者，没有
36、要求自己成为一个时代问题的密切观察者，没有让自己 融入社会实践中，没有走到企业中去，没有亲身经历一些组织的变革与挑战，所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。 中国传统哲学，一直在讨论“无为”与“有为”的问题，古人有言“天下同归而殊途，一致而百虑”，老子说“无为而治”，金刚经说“圣贤皆 以无为法而有差别”。你会发现，哪怕是谈论“无为”，也是为了“有为”。 儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内，孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代，各诸侯国之间不断打仗，根本没有一个安定的环 境，但是对于文化而言，如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此，孔子为了保存宝贵的文化遗产，删诗书、定礼乐，教书授徒。
37、 孔子有七十二贤人，三千弟子，这些弟子后来都成了文化的主将，为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐，就能保存文化 了吗？我想是的，因为诗书礼乐是文化的形式，如果没有一定的形式，任何一个事物也难以保存。汉代班固汉书艺文志上说“六艺之 文，乐以和神，仁之表也；诗以正言，义之用也；礼以明体，明者著见，故无训也。书以广听，知之术也；春秋以断事，信之符也”。因此， 孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范，从而达到延续文化的目的。 但是，规范只是形式而已，它不是文化的精义所在，重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的，规范则会变成累赘和负 担，且会限制人们。可以说，对目的的体认要通
38、过规范，但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此，孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭 让”“忠孝仁义”，这些都是规范，也可以说是教条。 孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板，他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点，如果贯通起来看，而不是读格言似的，读一下论语 就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”，这个“一”就是他的目的。倘若明白了它，则会觉得规范不是呆板的，而是活动的，又是“不逾 矩”的，所谓“自然而然”地合于“道”。可惜，后世往往把规范看得最高，也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文，几乎都是符合规范却 没有意义和价值。 因此，把对规范“度”的把握放在第二位，正是孔子所说的“智者过之，愚者不
39、及”而“过犹不及”的错误，把“仁义道德”变成了一种枷锁，导致 了人们的唾弃，以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子，而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得，很有必要重新审 视一下传统文化，挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说，把欲望控制在一定范围内，也即规范的存在是非常重要的，只是我们要怎 样理解的问题。 道家讲“清静无为”，不理会欲望。为什么？因为人总在追求之中，倘若因此而不断奔波，则永不能“清静”，因此，道家要求人们“虚无”，把 欲望淡漠，不去管它，从而达到“清静无染”。应该说，这也是儒家的目的。但是，倘若青年之初就讲“清静无为”，很容易导致散乱，一切都 不在乎。真正
40、的道家是“无为而无不为”的，这个“无为”不是什么事都不干，而是能认清时代的潮流，从而能“无不为”。因此，道家的目的是 好的，但必须从扎实的规范做起。 佛家要求认清欲望的面目，从而“止于所当止，发于所当发”，也就是不但对规范要认清，对它的目的也要认清，从而能够正确、合理地处理 一些事情。但是，倘若认不清呢？只有从规范做起。 因此，可以说规范是初步的必经之路，故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了，或对它认识不够而 废弃了戒律，从而导致了一些弊病。 正如班固所说“及刻者为之，则无教化，去仁爱，专任刑法而欲以致治，至于残害至亲，伤恩薄厚”，西方社会就有这种倾向。因此
41、，“度”的 把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办，但这很难。正如释家所说，“因人施教”，首先要自己眼光正确，能指出别人或社会的弊 端，并能提出解决的办法。 在治世方面，儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”，也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下，社会安定也好，混乱也好，总希望 尽自己的心力拯救社会，“救世济人”，所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子，这是儒家的观点。道 家的思想则主要在乱世时方能显示，我们看历史也会发现，每当社会安定了，儒家思想必定被重新召起，因为这是社会安定治理的必由之路， 而到了乱世，道家思想则占上风。道家思想善于把握关键，能
42、把时代的洪流疏导，在洪流的下游挖一些渠道，从而能比较容易地处治它，事半 功倍，“无为而无不为”，这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小，我们怎样判断呢？也就是我们怎样决断我们用什么方法呢？这不仅需要 多读历史书，因历史有重演的味道，孔子也说“温故而知新”，还要善于观察社会，从而达到“因人施教”，事半功倍。 知行合一不仅是一种理想，更应该是一种行动习惯，无论是我们的先贤，还是近现代西方管理大师，他们的贡献可以引领我们去完成属于我们 的时代使命，而比使命更重要的是行动。 西方发达国家的实践所总结出的管理理论，启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者，我们花了整整20年引进、学习与消化，同 时运
43、用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力，终于在今天，中国领先企业站到了世界舞台上，并逐步成为全球领先者，伴随而来 的，就是中国管理研究领域，也会有机会站在世界舞台上，并成为引领者。 “每一代人都需要新的革命。”托马斯杰斐逊留下了这样的遗嘱，它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言，正是这个时 代，赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇，整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展，让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中 国。当我可以置身于这鲜活之中，中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践，充盈了每个研究的话题，预示着可能出现的崭新 理论，投身其中，让我有着取之不尽的
44、源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始，整整20年的见证，让我能够一次又一次地去寻找属 于中国领先企业的研究价值，才有了这些作品呈现给大家。 感谢机械工业出版社及华章公司，感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持；感谢我的策划编辑袁璐 先生细致而又全面的帮助，在我写作过程中经常与我讨论和交流；感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对；感谢在过去20多年 的时间里，愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员，如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、 星光集团等，他们的成长时间以及持续的发展，让我得以在实践的第一线真切理解和
45、感受；感谢一直陪伴着我的研究伙伴，如曹洲涛、乐国 林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等；感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授，正是你们的引领与陪伴，我才可以坚持做 下去；感谢我所遇到的所有学生，你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量；感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了 我滋养的支持；最后感谢我的家人，他们一直默默地支持，才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。 感恩在我从教30周年的日子里，机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书，虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部，但 是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后，我知道，自己依然会伴随着中国
46、企业的成长，继续我的成长与追求。 在这代人的记忆中，这个时代意味着一个单纯与乐观的年代，也是一个创新与超越的时代，新事物蜂拥而来，任何尝试都可能获得某种成功。 商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界；实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅 是总结出自己的理论，更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开 拓者，那么已经站在世界舞台上的中国企业实践，更需要肩负使命的行动者与创造者。 陈春花 2016年8月9日于北京 前言 “达摩克利斯之剑”来源于希腊的一个神话故事，达摩克利斯是中叙拉古暴君迪
47、奥尼修斯的廷臣，他讨好国王狄奥尼修斯一世，说国王财势双 全，洪福齐天。狄奥尼修斯想让达摩克利斯领略一下当国王的滋味，于是举行盛宴，让达摩克利斯坐在国王的宝座上，用一根马鬃拴住一把锋 利的宝剑悬挂在他的头顶，使他知道帝王的忧患。此后人们以“达摩克利斯之剑”形容非常具备威胁力的危险。 中国经济体制改革继续深入，开放经济特征越发明显的宏观背景下，越来越多的跨国零售集团的到来和发展引发了中国消费群体无限的向往期 待和激动兴奋之情。人们看到的是这些“外资大卖场”带来的各种各样的好处，却没有看到这个国家将要为此付出的代价：跨国零售集团对中 国分销零售领域的侵蚀正如一把“达摩克利斯之剑”悬在了中国制造商、分
48、销零售商和消费群体的头顶，给他们带来看得见的利益和触不到的 风险。 毫无疑问，每家公司都在追求盈利，都希望自己的产品和服务能带来更多的市场份额。随着中国经济的迅猛发展，每家公司的成长都折射出中 国的改革发展与民族振兴。与此同时我们也知道，处在价值链上的各个成员，从制造商到分销零售商到最终消费群体，都义不容辞地承担着各 自的利益和风险。 然而，我们所发现的中国中小型制造企业和分销零售商的现实情况令人诧异：大多数公司徘徊在边缘处求生存和成长，以完成利润微薄的订单 来实现公司的运营；越来越多的制造商很难维持盈利空间，去打造自己的产品品牌或是致力于技术开发和质量改进既然中国市场前景乐 观，中国也以明日
49、之星跻身世界制造业，为什么制造商仍然一筹莫展？是谁带走了制造商的利润？ 回顾我们的发现，我们看到这样一个现象：扮演着“折扣巨人”这一角色的跨国零售集团无处不在地缠绕在我们的分销领域，而且正以无法想 象的速度锈蚀着中国制造业赖以生存的价值链；它们所带来的威胁并不仅局限于中国制造业，由于各种各样形式的跨国零售集团在分销零售行 业有着各自长期的经验和经营方式以吸引消费群体，这对刚刚起步的中国分销零售群体而言，与跨国零售集团共争分销零售领域注定是一场艰 难的竞争。 我们以跨国分销零售商与中国消费群体在价值链下游部分的现象作为本书的第一部分，希望读者能通过了解跨国零售集团吸引消费群体的经营 手段和方式明白跨国零售集团“挟天子以令诸侯”的缘由：既然跨国零售集团通过它们的经营方式把握住中国消费群体，它们就更可以掌握中 国制造商和供货商。 由此，本书的第二部分主要深入探讨跨国零售集团为维护自身发展的利益与中国制造商之间产生的矛盾与所追求的共同利益。由于跨国零售集 团给中国制造商带来
