1、 深圳华盈恒信管理顾问有限公司深圳华盈恒信管理顾问有限公司 SHENZHEN CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO.SHENZHEN CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO.，LTD.LTD. 福州金辉房地产有限公司岗位说明书培训福州金辉房地产有限公司岗位说明书培训 来自资料搜索网(), 海量资料下载 1、企业所面临的问题 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 有些人却整天喝茶看报纸？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有功劳大家就抢着上，有责任大家就躲着让？ 为什么有些人无所事事，工资奖金却不少拿？ 为什么公司付出了
2、巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利 太少？ 思考？ 3. 缺乏工作分析的技 术和经验 2. 工作分析没有更新 4. 缺乏对岗位任职资格 的分析和使用 1. 没有工作分析 问题的根源？ 2、工作分析的定义 什么是工作分析？ 工作分析就是通过对岗位工作内容与员工任职资 格等工作要素的研究和分析，可以确定岗位的使使 命、任务，以及哪些类型的人适合从事这一工作命、任务，以及哪些类型的人适合从事这一工作 。 工作分析的直接结果是岗位说明书岗位说明书。 所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心 职位 序列 技术职务：工程师职位名称 ： 技服工程师 职责范围和工作结果 工作内容 标题 主要工作行为
3、顺序排列 所要达到的结果 责任 衡量标准 1、 实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较 复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。 独立或 与人合 作 按规范要 求完成文 档的比例 2、 对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服 务单及其他规定的服务文档 独立 工作量 满意度 知识与能力描述 1、职业礼仪 l 职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。 l 表现愿意帮助客户的态度 l 能让客户感到友善、礼貌和有耐心 l 让客户感到讲信用、可信赖和有责任心 2、客户意识 l 理解助理工程师在客户满意中
4、的作用 l 能对客户的要求做出迅速有效的反应 l 快速、礼貌地解决服务中的问题和失误 l 信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要 l 能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来 干什么活 就得考什 么指标 在什么岗干 什么活 有什么能力， 上什么岗 工作分析的表层目标是解决： 3、岗位说明书对企业的作用 明确的岗位说明书有助于发现岗位职责交叉、空白或者模糊不清的地方1、 岗位说明书对企业有何帮助 明确的岗位任职资格要求有助于企业的招聘、培训和员工能力的发展2、 岗位说明书对企业有何帮助 明确的岗位说明书有助于管理人员更好的理解自己的管理职责与权限，从而实行更有效 的管理 3、 岗位说
5、明书对企业有何帮助 明确的岗位说明书有助于新员工最快、最全面地熟悉岗位工作，避免岗位职责因人而异 的情况出现 4、 岗位说明书对企业有何帮助 4、岗位说明书在人力资源管理体系中的作用 工作分析在人力资源管理中的地位 工作分析 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作 流程 工作 条件 岗位 使命 绩效 指标 岗位评价 绩效管理薪酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 岗位说明书 工作分析是人力资源 管理的平台，是整个 人力资源管理体系搭 建的基础 工作分析要素 明确的岗位说明书在企业薪酬管理体系中的作用1、 岗位说明书在人力资源管理体系中的作用 按岗位付酬 按能力付酬 按贡
6、献付酬 按市场水平付酬 1 2 3 4 明确的岗位说明书与绩效管理的关系2、 岗位说明书在人力资源管理体系中的作用 管理层 你希望得到什么，你就考核什么，你考核什么，你就得到什么 员工 你做了什么，就考核什么，考核什么，你就会接受什么 明确的岗位说明书与员工招聘的关系3、 岗位说明书在人力资源管理体系中的作用 岗位说 明书 缺乏岗位说明书 选择的范围太大， 不容易评估 不知道招聘的岗位需要 什么样的人 招聘的失败率高 拥有岗位说明书 招聘标准清晰，成 功率高 招聘人员容易操作 明确的岗位说明书与培训的关系4、 岗位说明书在人力资源管理体系中的作用 岗位说 明书 缺乏岗位说明书 拥有岗位说明书
7、新员工困惑较多 新员工经常询问 该做什么 上级指导时间长 新员工工作错误 较多 新员工困惑较少，适 应环境的时间短 新员工询问怎么做， 而不是做什么 上级指导时间短 新员工工作错误较少 培训的规划容易操作 降低员工的焦虑程度 工作分析的结论 美国著名学者怀特先生说：“当今企业当今企业 管理的大部分工作是建立在工作分析管理的大部分工作是建立在工作分析 这个基础之上的。一个企业的工作分这个基础之上的。一个企业的工作分 析是否科学合理，是否很好的加以应析是否科学合理，是否很好的加以应 用，在很大程度上决定了这个企业的管用，在很大程度上决定了这个企业的管 理水平。理水平。” 工作分析绝对不是： 一次对
8、个人的分析! 一次对人员任免、岗位调整、工资异动的分析! 一次绩效评估! 工作分析中应注意的问题 5、如何设计适合自己企业的岗位说明书模版如何设计适合自己企业的岗位说明书模版 岗位说明书模版设计可以说是体系搭建过程中最关键的工作之一，模版岗位说明书模版设计可以说是体系搭建过程中最关键的工作之一，模版 一旦确定，所有的岗位说明书的编制工作就要围绕着模版来进行。模版一旦确定，所有的岗位说明书的编制工作就要围绕着模版来进行。模版 过于简单，可能导致岗位说明书不能发挥应有的作用，过于复杂，可能过于简单，可能导致岗位说明书不能发挥应有的作用，过于复杂，可能 给岗位说明书的编制、审核等实施工作带来不可估量
9、的工作量。所以从给岗位说明书的编制、审核等实施工作带来不可估量的工作量。所以从 一定的程度来说，模版的设计成功与否，直接影响到岗位说明书编制工一定的程度来说，模版的设计成功与否，直接影响到岗位说明书编制工 作的成功与失败。作的成功与失败。 模板一 位名称 部理所属部 部 位B族管理 位号AX-FD-001位定1人 直接上 理直接下收管理会/主管会/分支 主管 位使命 建立科学、有效的 管理体系，公司 决策， 活提供科学的 分析， 源和 状况的最化。 工作任 算管理 算管理建立并完善公司算管理体系； 制 算划，并控各部 算的行和整况； 行 决算，及 制决算告； 金管理 核金使用划，并根据金划行情
10、况行平衡； 根据生 和外投等方面的需要，建立融渠道，定融 划及方案，保其合理、 、可行； 根据融 划行融，保生 的金供和金的良性循； 成本管理 成本管理 用的分析与控制； 准成本体系和作成本管理； 成立工作小 化生 践和成本降低目； 会核算 金、存、固定 、无形 等核算的核； 、各 用、成本、收入、益核算的核； . 任 格 基本要求 学：本科及以上 ：会、 、 学等相关 工作 ：5年以上 行 ：1年以上 位 ：3年以上 知基本知 公司文化3；章制度3；工作流程3；公司品知3；行基知3 知 知3；略管理知3；管理学知3；行政管理知3；法律知3；成本管理知 技能基本技能 口表达能力3；面写作能力3
11、； 操作能力3 技能 培养下属能力3；行能力3；沟通能力3； 能力3；新能力3；划能力3；分析判断能 力 素 养 基本素养 合作3；分享精神3；任感3； 礼3；服意3；客服向3；廉3；信3 特殊素养 成就向3； 机4； 形象3；忠度3； 正直4 展通路（关 位立） 1、可 位： 集下属其他子公司 理 2、可晋升位： 工作境所需源 工作场所：大部分时间在办公室； 境状况：基本舒适。 、 、通用公文具等。 关 指（KPI） 意度（内外部） 用算超支率 金划达成率 表及率 工流失率体系达成率 模板一 模板四 位明 位名称 部理所属部 部位B 直接上族管理位号DL-CW-01 直接下管理会、成本主管、
12、 主管、出、核算 位使命 依据国家 与投法，合企 ，通建立和推行科学、有效的 与投融管理 体系， 公司的 与投融状况的最化。 位 制公司的年度算、决算告划，并督算的施。 建立公司 与投融管理体系与管理制度。 制定公司投、融 划、中期金需求划。 品定价工作。 制公司年、季、月 分析告。 制定本部年、季、月度工作划，并跟踪督划的施情况。 制部 用算。 行 从 角度公司 活的成果行分析。 控公司 算行情况。 公司 决算，及 制决算表， 算控制提供依据。 公司内外部各利益相关者的 关系。 . 配合 助 制公司重大投融与企重等方案。 助人力源部行工培等各人力源工作。 控制 核各部的 算。 核公司 告，保
13、其真、准确、完整、及。 核公司的投融 算、划及方案。 . 改 定期合工作目与划的达成情况公司 算体系、 核算体系、 控体系行分析，写分 析告。 模板二 模板三 位名称采 理所属部采部 位B族管理 位号AX-PC-001位定1 直接上 理直接下采 /文 使命与 建立良好的供商网，化外采原料的量、及性和供商的服 量 利用模 ，得最佳外采价格 的关流程 BSC度工作任 指工作出位 角度 、分析和估市，确定科学的采 划和采 机，降低材料存成本 外采原料供商的 和采策略， 行价格和供 的判， 确保得最佳外采成本 合理、科学控制部 算，取得好的投入出比 采成本降低率 采 公司高管 客角度 各部关系， 市、
14、售和运等相关部的良好沟通，提高采服的 效率和量 管理采 以确定采的品符合客的需要，督促及供，足内外客需要 与主要供商关系，形成良好合作关系 采及率 采批次合格率 采服的意度 供商意度 公司高管 公司工 外部客 内部角 改采的工作流程和准，精流通 ，减少存的位保存 和外支出 的生，提高存周速度 并 采不合格品的置 制定和完善采管理制度并督促施 部 工的工作划、告、表、 、申等的核、批和指 平均采周期 存周天数 采不合格品置及 率 理 各部 理 本部 工 学成 部 机构、能和位 的不断完善 部 工的入面和用期估 部 工的效考核与薪酬的二次分配工作 开展各种工沟通和激励关活，推企文化建 部 工的任免
15、、位配、薪酬、 的建 指采人的工作，在相关人中普及原材料知和采技巧 采人的培养 核心工流失率 公司高管 人力源部 理 公司工 返回 任 格 基本要求 学：大或本科。 ： 管理；工会； 。 特殊要求：会 。 工作 ：58年。 行 ：35年。 位 ：35年。 知 基本知 公司文化3；章制度3；工作流程3；公司品知3；行基知2。 知 知4；成本管理知4；投知3； 学知2；略知2；人力源源1；行政管 理知1；档案管理知1。 技能 基本技能 口表达能力3；面写作能力3； 操作能力2。 技能 能力3；培养下属能力3；督控制能力3； 能力3；划能力3；分析判断能力 3；行能力3。 潜在技能 学能力3；人理解
16、能力2；抗能力2； 能力2。 素 养 基本素养 敬精神； 合作；分享精神；任感；服意；廉；信；保密意。 特殊素养 机；忠度；全局意。 位关 效域及指 位关 效域（KRA）位关 效指（KPI） 成本控制 用算超支率 控制 表及率、核算及完成率、 数据及率、 分析的有效性价 、 数据提供的差次数 收款管理收款回收率 模板三 部一 能 部二 能 部三 能 位 位1位2位3位4位5 1.0 管理1.1 1.2 权限分工项：提案（报告报表类）、负责（执行事务类）、审核（权限）、审批（权限）、申请（发起）、提出（发起） 模板四 思考？ 为什么不同 的企业使用 的模版是不 同的？ 工作分析 岗位基本信息岗位
17、工作职责员工任职资格 职位转化关系考核指标 工作环境 工作关系 汇报关系 权限 岗位说明书模版的选择应该体现：系统思考，按需设计岗位说明书模版的选择应该体现：系统思考，按需设计 核心分析要素 选择分析要素 4、进行工作分析的方法工作分析的方法 4 2 工作分析的几种方法 3 1 p使用处统一的问卷 p由实际承担工作的人员主管填写 p可以在较短的时间内收集到大量 的信息 调查问卷法 p分析人员可通过实地的观察或亲 身经历的方式获得第一手的资料 使 p信息更加准确。 p由任职人员自己记录下每天活动 的内容 p可作为工作分析的原始资料 p工作量比较大 p分析人员在得到书面信息后需要 加以确认 p工作
18、信息不精确 工作日记法 面谈（电话）法 观察法 4、工作分析的步骤 组织梳理 成立工作分析 小组 岗位基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 界定管理边界 明确责任分工 了解岗位基本信息 梳理使命及职责 达到人岗匹配 动态管理说明书 工作分析的流程 组织梳理 成立工作分析 小组 岗位基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 工作分析第一步 梳理部门职能 p本部门与其他部门之间是否有职能重叠和交叉的地方 p部门职能是否需要增加或者剥离 梳理岗位职责 p部门现有岗位工作量是否饱和 p部门的所有工作是否都有相应的岗位进行负责
19、p岗位是否需要合并 中商部 能疏理点表 序 号 交叉部工作板 重叠交叉具体事建 划部事由注 1 行政部技 部 管理 非生 采 数据移交日常管理 造册 待定 2 技部行政公共关 系部 管理 中小型基建目物 管理 待定 3 技部行政公共关 系部 管理公共基 施的修待定 4技部制作部 管理 危品管理(液化石 油气的接收) 管科 5 行政公共关系部各 部 工安全管理 能 消防危品工 管理 待定 举例说明 主体段 人事部 工作分析培 与指工作分析培 沟通与确 始 管理 落与督本部 位信息 工作 初期 助HR部完善本部 位明的写工作（部 理 ） 中期 助HR部完善管范内所有的位明的制工作 （高管理人） 后
20、期 工代表 核、整理、完善本部 位信息的 工作 初步整理本部 位明 配合HR部的有关要求 初期 位代表 提供本位要求的信息初期 组织梳理 成立工作分析 小组 岗位基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 工作分析第二步 工作分析第三步 组织梳理 成立工作分析 小组 岗位基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 A有限公司 岗位说明书 位名称收会所属部 部位号CW009 直接上主管会 下 位 名称 下人数4 岗位名称要统一、要简洁、要清 晰、要规范，同时一个企业不要 有太多称呼，避免歧异和混乱。 工作分析第四步岗位使命分析
21、组织梳理 成立工作分析 小组 岗位基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 编写部门岗位使命的 意义 可以一下子让我们抓住部门、岗位的特点，把握部门、岗位的特色。 可以使新上岗员工清楚的了解部门的主要工作重心和岗位的主要职责 。 可以在招聘的过程中用此信息向应聘者展示工作的概况。 工作分析第四步岗位使命分析 组织梳理 成立工作分析 小组 岗位基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 什么是部门岗 位使命 p什么是使命？使命就是最高追求目标。 p准确地说明该部门岗位存在的意义及它对整个企业成功的独特贡献。 p概况的讲就是完成
22、若干项工作后，所能体现出的一个最终结果。 部门岗位使命从 那些角度去考虑 p这个部门职位为什么而设置？不设置行不行？如果不行会产生那些不 良后果？ p部门职位存在的价值是什么？主要的贡献是什么？为了实现什么目标 ？ 市场占有率、利润 、销售额、数量、 质量、服务 组织、负责、完成、指导、 推荐、计划、操作活动 (动词行为活动) 做什么做的结果部门岗位使命 工作分析第四步岗位使命分析 组织梳理 成立工作分析 小组 岗位基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 为什么要加动词？ 对同一项A工作在不同层次的岗位承担的不同的权限(责任)： 部门经理：策划、指导A项工
23、作； 主管：组织实施A项工作； 主办：协助组织并实施A项工作； 文员：协助实施，进行相关信息收集及资料准备。 选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例) 职位使命编写说明 使命：（例：营销总监） 结果 完成销售额、实现利润及获得高的市场占有率， 做什么 制定营销策略，建立和完善销售渠道 使 命 负责制定营销策略，建立和完善销售渠道管理，完成公司下达的销售计 划、利润目标并获得高的市场占有率。 职位使命撰写说明 写好部门使命必须： 1、对部门职能、岗位职责有非常充分的了解和认识。 2、用简单的话语对部门/岗位使命进行高度概况、提炼的能力。 课堂练习 l请大家编制所在部门的使命 一级职能二级职能三
24、级职能 部 门 职 能 由上到下逐级分解 部 门 职 能 由下到上逐级支撑 n一级职能是部门应该承担 的核心职能，通常只用一句 话来进行概况。 n一级职能一般不超过5项。 n二级职能是完成一级职能 所需要做的最重要的几项工 作。 n三级职能是为了完成二级 职能，所要做的一些具体的 工作。 工作分析第四步部门职能分析 组织梳理 成立工作分析 小组 岗位基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 课堂练习 l请大家编制一个本部门职能分级表！ 运用职能矩阵分解图 工作板块工作板块1 1 岗位岗位1 1 岗位岗位3 3 岗位岗位5 5 岗位岗位2 2 岗位岗位4 4
25、岗位岗位N N 工作描述工作描述1 1 工作描述工作描述3 3 工作描述工作描述6 6 工作描述工作描述2 2 工作描述工作描述4 4 工作描述工作描述 部门职能 工作板块工作板块2 2 工作板块工作板块3 3 工作分析第四步对部门职能进行分解 组织梳理 成立工作分析 小组 岗位基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 部 能 位 承 担 的 部 能 一 能二 能三 能理理助理. 合适的限 （常用型） 制度、方案、划等文件：草、起草、 、 制、制、定、定、核、 、呈、交、提 交、呈、下达、案、存档、提出意 信息、料： 、收集、整理、分析、研究、 、 、提供、
26、 、反、达、通知、布、 管理 其他其他 工作分析第四步部门职能分解表 组织梳理 成立工作分析 小组 岗位基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 工作分析第五步 组织梳理 成立工作分析 小组 岗息基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 问题 人力资源管理关注的问题： 什么样的员工能创造高绩效？是靠选人还是培训？产生高绩效的决定因素是什么？ 企业老板关注的问题： 谁是最好、最能创造价值的员工？什么类型的人能帮我创造更多的价值？ 企业员工关注的问题： 我需要怎样做能胜任工作？我和别人相比较优势在哪里？ 知识 技能 态度 工作
27、分析第五步 组织梳理 成立工作分析 小组 岗息基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 工作业绩 工作分析第五步 组织梳理 成立工作分析 小组 岗息基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 任职资格标准是员工成功完成业务工作所具备的相关知识、技能、经验的要求，是衡量员工对岗位 胜任能力的标尺。 一个职务需要任职者具有什么样的知识、技能和能力，应当依据岗位来确定，而不应该依据该职务 上现任员工本人实际说具有的知识、技能和能力来确定 目的：解决什么样的人才能胜任本岗位的工作 用途：寻找到产生高绩效的内在驱动因素，并对这些驱动因
28、素进行管理 为公司招聘、选拔、培训、考核、任用提供依据 任职资格管理 关于任职资格中的一些概念名词 1、知识：现代汉语词典的解释，人们在改造世界的实践中所获得的 认识和经验的总和。了解一个专门的学科。知识是告诉人们你知道了什 么，你了解了什么。 2、技能：简单的说就是做好事情的能力，也就是说处理事情、解决问题 的能力。也就是应用知识、经验及资源解决问题的能力。 3、经验：在实践中积累的知识。 4、素质：简单的说，素质就是工作的态度。 知识和能力的区别： 1、知识是告诉别人你知道什么 2、而技能则是应用知识、经验把事情做好，解决问题的能力。 1级 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度
29、，包括人事档 案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、薪酬、招聘流程、离职管理 等基本人事管理方法。 2级 1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包括 激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位能力素质模型 、培训规划，了解人力规划、劳资管理以及相关的劳动法律法规。 2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练 掌握人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计 、岗位任职资格、培训规划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的 劳动法律法规。 3级 熟悉人力资源管理体系及其各系统间的关系，并精通一个或几个系统 ，包括：人力资源规划；人力成本分析与绩
30、效考核方法的设计；招聘 方法与流程的设计；培训规划与管理；薪酬设计与管理；工作分析方 法的设计；岗位价值评估方法的设计；岗位能力素质模型管理。 4级 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立HRM 系统，其中包括人力资源战略规划；人力成本分析与绩效考核方法的 设计；招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计与管理、岗位分 析方法的设计；岗位价值评估方法的设计；岗位能力素质模型管理。 HR知识的分级定位和解释 计划能力的分级定位和解释 级别定义 1级能合理安排本职工作，有问题及时反馈。 2级能够合理的制定领域内一个方面的工作计划。 3级能够有效地制定一个或几个领域的工作计划，预先分
31、配时 间及其他资源。 4级能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行进 行深入分析并及时进行调整。 计划能力：设计自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源的能力。 团队精神的分级定位和解释 级别定义 1级能在团队中配合其他成员，有合作精神，态度端正，能 考虑团队目标与利益。 2级尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成 员，有较好的合作精神，态度端正，当团队利益与个人 利益冲突时，以团队为先。 3级经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队利益与 个人利益冲突时，总是以团队为先。 4级能主动加强与团队中其它成员的合作意识，当团队利益 与个人利益冲突时，总是以团队为先，并愿意
32、牺牲个人 利益。 团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知。 工作分析第五步 组织梳理 成立工作分析 小组 岗息基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 随着公司组织结构和岗位的变化，岗位说明书的内容也要及时做出相应 的调整与改变。 一般经过12年，需要对岗位说明书进行全面的修正与提升一次。 岗位说明书的培训是非常重要的。 描述职责的动词（1）： 针对制度、方案、计划等文件：草拟、起草、拟订、编制、 制订、拟定、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报 、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、收集、整理、分析、研究、归纳、 总结、提供、
33、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、 指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、 签发、批准、评估 如何选择恰当的动词 如何编写岗位职责 描述职责的动词（2）： 思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产 、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作、办理 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议
34、、推荐、支持、评估、评价 、某某集团总经理培训-房地产成 本控制管理 保利集团总经理培训 来自料搜索网() 海量料下 讲义提纲 一、房地产成本管理的重要性 二、房地产成本管理的特点 三、房地产成本管理要树立的观念 四、房地产成本管理体系的建立 五、房地产成本管理每个阶段控制要点和知识积累 一、房地产成本管理的重要性 1、形势回顾我们怎么样一路走来 关键词： 温暖的春天：观念转变、政策支持、协议出让 火爆的夏天：排队、炒房、调控、地王、楼王、面粉贵过面包 转冷的秋天：观望、资金断链、拐点、双限房、经适房、廉租房 严冬的到来：降价、流标、还会降吗、崩盘、利润下降 2、房地产面临的最大困难是什么？
35、投入增加了、收入降低了、利润压缩了 利润=收入-成本 结论： 项目利润率下降和无利润是目前面临的最大困难！ 未来一段时间，价格竞争将成为市场最重要的因素，从而低成本的公 司将成为未来的胜者！ 成本管理显得尤为重要！企业未来的生命线！ 二、房地产成本管理的特点 1、从生产周期来看 2、从销售形态来看 3、从产品形态来看 4、从地域来看 5、从财务角度来看 6、从价值链来看 三、做好房地产成本管理要树立的观念 1、全员全程成本控制观念 成本是可控制的。成本控制不光是成本控制部的事，需要全体员工的共同参 与，要在工作中注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有全体员 工养成良好的成本意识，才能使
36、降低成本的各种措施方法和要求有力贯彻。 2、要树立高度重视计划管理的观念 公司计划一旦确定，竣工日期就必须保证。如果计划性不强，就会把正常工 期变成赶工工期，质量难以保证，信誉下降，赶工费用增加，成本违约金难 以估计。 3、要树立房地产公司要做产品，而不是做作品的观念 要创新，但不能太超前。只要符合市场需要就是好产品，追求创新时，要注 意创新的幅度和价值，防止产品创新超过市场预期而产生风险，即创新要符 合项目的实际情况。 4、赚钱的项目才是好项目的观念。 站在房地产商的角度看，只有赚钱的项目才是好项目。 四、房地产成本管理体系的建立 1、房地产成本管理体系 成本管理体系，即按照成本管理职能，建
37、立科学的成本目标体系、成 本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。实行统 一领导、分级管理的原则，建立成本责任制度，保证目标成本的顺利 实现。 2、房地产成本管理系统应包含三个层面的内容： 成本管理的流程与制度体系。从管理层面而言，这是最基础的管理 工作； 每一个阶段的控制要点和知识积累； 从战略角度优化成本结构。 关于成本管理的流程与制度体系包括：（分别从事前、事中、事后反 馈，以及责任与激励机制方面管理） 目标成本管理体系 动态成本管理体系 责任成本管理体系 成本后评估 关于成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定流程的规范之上的对开 发过程的每个环节的成本控制的知识与经验
38、的传承。如：对规划的严格审批 、工程招投标的控制、售楼价格的审定、成本利润的考核等等。 从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据 客户细分而进行的产品标准化、品牌模块化、集团战略采购等等。 3、如何建立成本管理体系 （1）目前公司的成本管理现状： 成本目标管理较粗放； 责任体系不完善； 成本绩效考核力度不够； 动态成本监控分析、反馈、指导力度不够。 （2）房地产企业成本管理的四步法： 制定目标明确岗位职责跟踪执行业绩评估 第一步：如何建立目标成本体系（制定目标） 1、目标成本的定义 目标成本是企业预先确定的，在一定时期内和经过努力所要实现 的成本目标，是成本的控制线，
39、是成本管理的基础。 目标成本的形成 1、投资决策 项目投资可行 性报告 目标成本测算1 （立项成本） 2、项目策划 项目定位：概念 性方案设计 目标成本测算2 （定位成本） 3、方案设计 确定产品标准 目标成本测算3 4、初步设计 确定产品各分部 、各专业标准 目标成本测算4 4、施工图设计 确定目标成本 投资估算 概念性方案设计 概算 方案设计概算初步设计概算 施工图预算 工程量清单 横向制约 立项成本 审批表 定位成本 审批表 价格材料成本 合理性评估 目标成本 指导书 部品标准选 择审批表 2、目标成本的管理 偏差 成本信息 月报分析 动态成本信息 反馈 设立目标成本（审批及修订） PD
40、CA 3、目标成本建立的难点 目标成本编不准怎么办？ 相关部门参加了吗？全成本！ 目标成本规划深度够吗？ 各项成本有依据吗？标准、市场、测算能力 数据库建立起来了吗？ 目标成本够深度吗？ 专业端口成本清单 （政府收费/营销费用/财务费用。） 建造成本清单及依据 合同清单：合同范围与技术标准 部品清单：标准/（材料表） 设计委托与设计深度（任务书） 设计能做什么？ 合同分判的策划 第二步：明确岗位职责 1、建立责任体系。 （链接保利地产成本控制指导书） 责任成本体系目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指 标反馈，考核评价各职能履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关业务 中谁
41、来做？做什么的问题。我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些 岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？责任成本体系包 含四大要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成 上述要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织 架构的层面保证目标成本的准确执行。落实责任到岗位，落实到责任人，最 大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据可依。 责任成本的分解思路 各部门各司其职 1、本部门费用 2、本专业端口成本 -土地成本-投资管理中心 -政府收费-开发部 -设计费-技术部 -营销费-营销中心 -财务费用-财务部 -建造成本-技术部+
42、采购部+工程部 成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量 2、作业过程管理我们需要什么样的制度流程？ 明确了“责任成本体系”，按部门/岗位对其负责的责任范围进行合并，我们就可以得到 部门/岗位的成本、目标集合。但如何保证部门/岗位的成本目标能够顺利完成呢？为此 我们要定义一整套完善的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说 必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过 程管理”。房地产开发全过程中的成本管理分为若干个相对独立的作业过程，并为每个 作业过程定义相应的流程制度规范，同时定义每个作业过程中与成本控制相关的要点 ，包括量化的经济技术评价
43、指标，这样我们就可以在日常业务这个层面实现对成本过 程控制，真正将成本控制的执行力渗透到基层一线。 保利地产成本管理制度文件（链接） 制度流程体系-专业集成 策划阶段：工具/方法 1、成本调研 2、成本盈利测算 3、策划团队 建造阶段：作业控制 1、采购有效性 2、项目管理 3、成本信息披露 评估与考核：事前/事中控制 1、动态评估工具 2、绩效指标体系化 3、奖惩重点与力度 设计阶段：流程节点控制 1、设计任务书-成本控制要求 2、设计评审成本校核 3、设计深度与标准-成本依据 建立成本目标 落实成本目标 第三步：跟踪执行即动态成本体系 经过前两个步骤，“目标明确，责任清晰”之后，我们便进入
44、：目标成本执行过 程跟踪动态成本。动态成本是项目实施过程中的预期成本，通过实时反 映目标成本与动态成本的差异，帮助有关部门及时发现问题并解决问题，实 现对成本的控制。动态成本的核心是“实时性”，动态指的是在整个过程中每一 点都能实时掌握项目最新成本状态。 我们强调在项目执行过程中，能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才 能控制成本，帮助决策。如果只能在项目结束时才得到数据，实际上只有基 本的成本核算功能，对成本控制都没有任何帮助。木已成舟，谈控制都晚了 。 如何实现动态成本监控？ 概括为：“一个中心，三条线”。 一个中心 以合同为中心 三条线 动态成本 实际发生成本 实付成本 动态成本=合同成本+非合同性成本+待发生成本 合同性成本是动态成本中变动性最大的部分。其“高变性”决定了 它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府收费等则容易控 制。合同不确定性表现为“变更黑洞”
