1、觀點去作改善。 將動作化為工作思考 方式 ?光靠體貼照顧不會提升競爭力 ?豐田思考時間無價，員工奉獻寶貴時 間給公司，如果不妥善運用，無異是一 種濫用是對不起每一位員工。 ?豐田希望除去所有對員工而言不具意義 動作，以提高每個人的工作價值。 ?長期反覆思考，就會創造出以人為重 的職場 標準作業 ?是豐田重要基礎，是製造物品、搬運貨 物、到採購資材的基準。 ?標準作業主要是指工作當中涉及人的動 作部分，使其進行順序毫無浪費之效率 化作業的進行方式 ?標準作業三要素：節奏（TT），操作流 程，標準手持量 標準作業不是作業標準 ?作業標準只會僵硬生產作業員的思 考空間，不會帶來改善。 ?標準作業的目
2、的，是為消除浪費， 激勵人的思考能力，要由作業員運用智 慧改寫得來。 標準作業：讓問題浮現 ?現場作業讓生手也能順利作來 ?生產效率講究的是製程的進行方式，不 在汗流多少 ?標準作業與作業手冊最大差異，是在前 者加入現場作業員智慧 ?標準作業：是對問題本身採追根究底態 度，而不是事先規定好的判定準則 目視管理 ?豐田：因為軌道在所以無法發現問題， 一切必須脫離軌道才能發現問題 自己寫下標準作業 ?大野耐一說：先定下稍微寬鬆的標準作業， 那麼大家都能加以改善。 ?反覆改善過程中，無形中動作就化為工 作。 ?標準作業與作業手冊乍看下沒什麼不同。然 而經作業員自行書寫，並著手改善，就是根 本差異。
3、?大野耐一認為標準作業原本不該假手他 人，應用標準作業改寫過程，就會產生 進步，變成自我成長。 5.單件流生產的產品製造 ?大野耐一：最大浪費莫過於過量生產 ?多重選擇時代，大批量生產行不通 ?目標：指向以一為單位的產品製造 挑戰一個流生產方式 ?在產品製造方面要貼近消費者 ?縮短換模時間 ?訓練多能工 ?更重要，養成讓員工隨時有動腦習慣 ?把理所當然的事情貫徹到底 第三章 ?誰有能力實踐豐田式生 產？ 製造必須貼近消費者 ?必須改變對事物的看法、思維模式。 ?產品製造方式摒除製造觀點，改以消費 者導向為主軸 ?以彈性因應市場變動，貼近消費者多樣 化需求 引進與落實還需要配合意識改 革 ?維持
4、原有高品質，同時努力降低成本 ?依據自己所提意見，每天從事改善，每 天實踐 聽來教訓（知識）沒作用 ?大野耐一：聽來的教訓沒有用，只有靠 自己一步一步摸索來的，才能發揮力量。 在沒有教科書引導，只能靠自己摸索的 情況下，重點就是先做了再說 領導人態度 ?領導人不僅是要吸取知識 ?吸取豐田經營知識轉為智慧， 重點在於領導人是否有去做 ?領導人必須挺身而出，不可置身事外全 權交代給屬下 徹底思考 ?什麼是達成目標關鍵？ ?不要拘泥於手段、手法 看板運用是運用智慧得來 ?決定看板方式是否能執行的兩項基礎： 暢流式生產、生產平準化 ?實行看板方式前提要件：要從企業內 部的徹底根除浪費做起，接著才是向外
5、 推廣 ?切勿捨本逐末，勿以手段為目的（為做 看板管理而做看板管理是不對與危險） 條條大路通羅馬 ?方法有很多，應該認真思考選擇的目 的是為什麼？有幾個方法可以選 擇？ ?要選擇最適切的手段、手法 ?偏重引進手段、手法，就是以為在實踐 豐田式生產者，那是大錯特錯。 ?豐田式管理培育有智慧人才才是重 心，千萬不要將目的與手段混為一談。 3.不要瞻前顧後 ?光想不做完全沒意義，能否將豐田 式生產知識轉為智慧此為關鍵。 ?開始實踐才會發現問題，看見解決之道 ?豐田智慧，唯有行動的人，才可實現 ?豐田智慧來自於做中學 4.不要走回頭路 ?豐田概念：如果新的方法與現有方法相 比，兩者成本相去不遠，那麼就
6、採新方 法。因為新方法具有寬廣改善空間 ?豐田基本態度：與其解釋為何做不到， 不如把力量花在思考該怎麼做 ?不以現況為滿足永遠抱持今天是最差 的情況，要想出更好的方法的態度， 那麼才是真正落實豐田式生產模式。 5.不要只以成功機率為判斷標 準 ?大野耐一：豐田與福特無法可比，但重 點不在豐田規模大小，而在於設定的 目標，.與其設一個輕而易舉的 目標，不如挑戰高難度目標，就算只能 達成六十分又有什麼關係。 ?大野耐一：不要將目標設定於無懈可擊， 最重要的是進步 6.外包還是內製 ?豐田：自己無法生產的直接發包出只會 造成經營上的黑盒子 ?豐田反其道而行，委外生產業務一項項 收回 ?豐田製造觀點：
7、今後時代，必須持續進 行改善，陸續將外包的業務收回自製。 不這麼做，無法提高附加價值，降低成 本 外包將喪失改善空間 ?提高內製比率，可免除轉包中間業務者增加 費用，有助於降低成本。 ?輕易將業務委外，會造成只在意委外製造成 本的數字高低，而忽略了思考是否存在改善 空間。 ?能否實踐豐田式生產，最重要關鍵在於能不 能做到所有製程徹底改善。如果將各項製程 放不做，什麼都發包，那麼也沒有豐田式生 產管理。 7.捲起袖子去做 ?不要拿新方法與過去方法比較，只要想 如何讓新方法成功 ?可以先做一條示範線，針對新方法反覆 進行嘗試，錯誤中學習，等上軌道再全 面推廣。 ?不要只出一張嘴，動手做最重要 光憑
8、知識、權力，不足以革新 ?管理是靠知識，身為監督者，則必須擁 有帶人的能力與魅力。 ?現在領導者，重要的必須自己挺身而出， 動手去做。光憑知識、權力，不足以革 新。 8.考核目的為何？ ?豐田式生產：考核必須是透明化。 ?任何人擁有的能力、技能項目、以及能力高 低，都以職業技能訓練表做清楚標示， 包含曾經有提過的改善提案也做紀錄。 ?對豐田而言，重點不在考核，而在於讓 每位員工藉由考核瞭解由思考帶領工 作的重要性，建立瞭解自己能力在哪裡。 9.是業界的常識還是缺乏常識 ?如果單憑業界的常識就可以維持成長， 何苦勞心費神？ 單一事業，容易被業界常識所 框架 ?豐田集團下愛新精機除汽車零件生 產外
9、，還生產很多產品。其中，免治馬 桶、空調設備、床架仍是在同一座工廠 製造，作業者身兼三職，生產此三種產 品。 ?正因為不受業界常識框架，所以該 公司得以突破 不囿於常識的產品製造 ?光憑業界常識多半是無法發覺浪費 ?豐田：庫存是種罪惡只在必要時 間，製造必要數量，必要物品，才會 賺更多，不會浪費。 ?提升可動率（Operational Availability），稼動率是市場決定，市 場沒有需求寧可停機，也不要做庫 存。 10.要繼續半調子，還是持續 進行改善？ ?如果不想繼續前進，最好趁 傷害未擴大前及早收手 安於現狀是最大敵人 ?豐田最強之處是：不忽視自己不擅長 之處問題點 ?豐田英二：安
10、於現狀是最大敵人，過去 就讓他過去，要抱持目前狀況很糟糕的 心態，每天去進行改善工作。 ?豐田生產唯有持續進行改善，才能 發揮真正效果 別的公司都在實行，我們也來 試試看？ ?缺乏貫徹到底的意志，絕對無法將 豐田式生產轉為自家產物，若有別家 公司都在實施，我們也來試試心態者， 最好一開始就不要碰豐田式生產。 力行實踐 ?豐田式生產關鍵力行實 踐 第四章 ?人的智慧是無限 1.以好的思維製造美價廉的產 品 ?豐田：只會謹守指示乖乖照辦的人，沒 有存在的必要 ?豐田：員工不僅要付出勞力，更要用腦。 做事方法是其次，更要緊的是，對於事 物的思維模式、意識。 ?不斷力求改變是豐田最傲人之處 製造當做品
11、牌 ?豐田：製造產品就是培養人才 ?豐田：以缺乏資源的日本來說，產品 製造幾乎可以說是唯一資源。若是 放棄產品製造的話，那麼，到底還能做 什麼？ ?豐田：唯有在困難中激發智慧而創造出 來的產品，才能夠成為世界級商品 ?豐田：把製造當做品牌經營 2.團隊精神 ?豐田：對於正式員工與約聘員工施以差 別待遇絕無好處 ?做好準備再上菜。前製程供應後製程 必須顧及後製程需求。 ?豐田式生產強調團隊合作，將物品 當作接力棒交出去。 接棒區建立 ?知識導向的人往往有強烈門戶之見，完 全不近人情，一切只憑道理行事，有時 候是行不通。 ?工作時候還是應該在心中建立起接棒 區的概念才好。 3.創意巧思不能只靠靈感
12、 ?大野耐一：創造巧思不是一時靈感而是科學， 只要有毅力，誰都能擁有。 ?大野耐一：人不遇挫折，不長智慧。 ?大野耐一：以事實為基礎，不斷反問 為什麼的當中，創意就會開花結果。 ?大野耐一：不要因為超速的變化而自亂陣腳， 先認清事實、問題，不斷重複問為什麼 以此引導創意巧思的產生，這樣一定能找到 創新的路。 4.活化公司的自律神經 ?只會死抱原訂計劃，不貼近瞬息萬變的 市場，遲早會發生問題。 ?不要被成功經驗沖昏頭。 ?洞燭市場先機，比登天還難。 生產計劃：自働働化 ?豐田生產重點：努力讓生產計劃能夠隨著每 天的需求變化而調整。 ?生產線必須以天為單位，自働働調整。 ?生產自律神經運作正常，最重要莫過於 員工意識，作業員必須用腦做事。 ?唯有人，才能察覺變化，去除人因應變 化就形成空談。 5.無能乃因腦力貧乏所致 ?9，有無數組合。為達同一 目的，相同也有無數方法可以選擇， 重點是要靠自己的頭腦去判斷。 ?位居高位者，任務不外就是透徹思考 與付諸實行 ?所謂無能，其實只是用腦能力 不足 連動性？ ?如果與物流不能連成一氣，只會 造成混亂。 ?為訊
