1、鑤尀殰吀q篤(鑤倷吀_q篥(鑤尀殰吀q篦(鑤倷吀jq篧(鑤尀殰吀q篨(鑤倷吀q篩(鑤尀殰吀q篪(鑤倷吀q篫(鑤尀殰吀q篬(鑤倷吀q篭(隼殶吀q篮(隼倷吀q篯(隼殶吀q篰(隼倷吀q篱(隼殶吀q篲(隼倽吀q篳(隼殶吀q篴(倽吀q篵(殶吀q篶(倽吀_q篷(殶吀q篸(倽吀q篹(殶吀_q篺(倽吀q篻(殶吀_q篼(倽吀q篽(殶吀_q篾(倽吀q篿(殶吀q簀(倽吀q簁(殽吀q簂(倽吀_q簃(殽吀jq簄(倽吀q簅(殽吀q簆(偃吀q簇(殽吀q簈(偃吀q簉(殽吀q簊(偃吀q簋(殽吀_q簌(偃吀q簍(殽吀q簎(偃吀_q簏(殽吀q簐(偃吀q簑(殽吀q簒(偃吀q簓(殽吀q簔(偃吀_q簕(毃吀洁gq簖吀q簗恖吀q簘吀q簙恖
2、吀q簚吀q簛恖吀q簜吀q簝恖吀q簞泐吀q簟泐恛吀q簠泐吀q簡瘰恛吀q簢吀q簣恛吀q簤吀q簥恛吀产业信息网 联商网零售研究中心 从城市平均水平看，一线城市平均每个城市拥有购物中心1426万， 二线平均每个城市拥有购物中心526万，三四五线平均每个城市分别 拥有购物中心175万、77万、30万。 1426 526 175 77 30 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 一线二线三线四线五线 2019年各线城市平均购物中心面积（万/） 数据： 中国产业信息网 联商网零售研究中心 2019年受全国消费意愿影响，全国购物中心空置率略高于2018年，达 到9.6。2
3、020年，一季度购物中心空置率约为9，与去年同期相比 略有下降。 2.购物中心空置率有所提升 7.8 8.8 10 10.3 9.4 9.6 9 0 2 4 6 8 10 12 历年全国购物中心空置率变化（%） 但受疫情影响，实体零售关店潮还没有在一季度数据中真正显现，联商 网零售研究中心认为，2020年全年购物中心空置率将会有大幅度的增长 ，开发商应做好相关准备。 数据： 中国产业信息网 联商网零售研究中心 从城市级别上看，城市级别越高，商业越发达，购物中心空置率越低 。其中一线城市的购物中心空置率最低为6.1，二线城市空置率为9.9 ，三四五线城市购物中心空置率均超过10，招商压力很大。
4、6.1 9.9 10.6 1515 0 2 4 6 8 10 12 14 16 一线城市二线城市三线城市四线城市五线城市 2019全国各级城市购物中心空置率（%） 戴德梁行北区商业地产部主管孟祎表示，今年三四月份是购物中心最 为艰难的阶段，即使是核心商圈的购物中心，除了餐饮品牌，首层的 时尚零售、生活方式类业态也都存在撤场的现象。 数据： 中国产业信息网 联商网零售研究中心 根据各个城市（已有数据主要为一二线城市和部分三线城市）已有项 目面积、首层租金、空置率估算城市租金规模，公式为：单城市购物 中心租金规模=可租面积*首层平均租金*整栋平均租金占首层租金比例 （按 40测算）*（1-空置率）
5、。 由于少数三线和四五线城市数据缺失，按照单城市整体规模直接测算 ，具体假设为四线单城市租金总规模为已收录三线城市单城市平均租 金的 5 亿元/城，五线为 1.5 亿元/城。得出一二三四五线城市购物中心 租金分别为 1800亿元、2967亿元、1007亿元、485亿元、155亿元，全 国总规模6413亿元。 3.2019全国购物中心租金规模超6000亿 1800 2967 1007 485 155 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 一线城市二线城市三线城市四线城市五线城市 2019全国购物中心租金规模（亿元） 数据： 中国产业信息网 联商网零售研究中心 从
6、日租金上看，一线城市购物中心平均日租金报9.8元/天/，二线城市 购物中心平均日租金报5.2元/天/。 另外，从业态上看，餐饮美食类店铺租金同比涨幅最高，零售类业态租 金同比亦有所上涨，体验类业态租金同比有所下跌。中国饭店协会数据 显示，2019年全国餐饮房租及物业成本占营业额比率为10.6，同比增 加2.5。 9.8 5.2 3.27 2.13 1.63 0 2 4 6 8 10 12 一线城市二线城市三线城市四线城市五线城市 2019全国购物中心各层平均日租金（元/天/） 数据： 中国产业信息网 联商网零售研究中心 第三章 2017-2019各大商业地产企业 租金收入对比分析 1.四个趋势
7、看商业地产企业租金收入发展 2.16家商业地产企业租金收入细探 1.四个趋势看商业地产企业租金收入发展 从2019年上述各个企业的租金收入上看，整体呈现上涨趋势，撇除未公开的嘉 里建设和统计不全的九龙仓，其余14大企业中，2019年租金收入最高的是万达 集团，录得351.48亿元。 2019年15大商业地产企业租金收入对比 企业租金收入（亿元） 恒隆地产31.29 太古地产21.75 九龙仓23.33 新鸿基21.68 新世界发展7.70 瑞安房地产22.51 宝龙地产14.20 新城控股40.69 大悦城控股30.64 龙湖集团47.48 万达商管351.48 华润置地91.50 世茂股份1
8、0.64 远洋集团12.49 陆家嘴集团4.43 其他企业中，恒隆地产（31.29亿元）、太古地产（21.75亿元）、九龙仓（ 23.33亿元）、新鸿基（21.68亿元）、瑞安房地产（22.51亿元）、新城控股（ 40.69亿元）、龙湖集团（47.48亿元）、华润置地（91.5亿元）等都有不俗的 租金表现。 趋势一：整体租金收入逐年上涨 数据： 企业财报 联商网零售研究中心 从联商网零售数据中心统计的16家商业地产企业近三年（2017年至2019年） 租金收入看出，除了嘉里建设和九龙仓未统计到2019年度全部购物中心的租 金情况，其他14家企业近三年的租金收入均呈递增的趋势。 考虑到单年会有项
9、目新增，拉高租金收入，来观察下2019年在内地未有新增商 场的太古地产、世茂股份、远洋集团，这三家企业2019年的租金收入亦分别上 涨10、38、11。 企业年份租金（亿元） 恒隆地产 2017年26.72 2018年27.55 2019年31.29 太古地产 2017年15.5 2018年22.61 2019年21.75 九龙仓 2017年7.61 2018年30.21 2019年23.33 新鸿基 2017年18.15 2018年20.25 2019年21.68 嘉里建设 2017年27.46 2018年32.46 2019年/ 新世界发展 2017年4.22 2018年7.45 2019
10、年7.70 瑞安房地产 2017年19.61 2018年20.16 2019年22.51 宝龙地产 2017年8.56 2018年11.24 2019年14.20 2017-2019年16大商业地产企业租金收入变化趋势 企业年份租金（亿元） 新城控股 2017年10.2 2018年21.16 2019年40.69 大悦城控股 2017年23 2018年26.03 2019年30.64 龙湖集团 2017年25.9 2018年36 2019年47.48 万达商管 2017年255.2 2018年328.8 2019年351.48 华润置地 2017年50.03 2018年68.6 2019年91
11、.5 世茂股份 2017年6.6 2018年10.9 2019年10.64 远洋集团 2017年9 2018年11.29 2019年12.49 陆家嘴地产 2017年2.09 2018年2.39 2019年4.43 趋势二：近三年租金收入同比递增 数据： 企业财报 联商网零售研究中心 趋势三：租金收入占比趋重 港资房企商业租金收入在企业营收上占比较重，但近年来，内地房企商业租金收 入在营收中占比也逐年提高。 可以看到的是，虽然住宅等业务仍然是贡献企业营收的大头，但商业地产的比重 正在加大。 港企如恒隆地产，近三年商业租金收入占营收比依次是26.14、33.25、38.56 ；内地企业如新城控股
12、，近三年商业租金收入占营收比依次是2.52、3.9、 4.8。 恒隆和新城并不是个例，租金收入在企业营收中的作用日益明显。 恒隆地产2017-2019年租金收入占比趋势变化 年份营收（亿元）租金收入（亿元）租金收入占比 2017年 102.21 26.72 26.14% 2018年 82.86 27.55 33.25% 2019年 81.14 31.29 38.56% 新城控股2017-2019年租金收入占比趋势变化 年份营收（亿元）租金收入（亿元）租金收入占比 2017年 405.2610.2 2.52% 2018年 541.3321.16 3.90% 2019年 858.4740.69 4
13、.80% 数据： 企业财报 联商网零售研究中心 趋势四：港企“店王”集中 从统计的数据上看，在已公开的企业各个购物中心租金收入里，单店收租超10亿 的为上海恒隆广场（16.96亿元）、成都IFS（15.94亿元）、成都远洋太古里（ 10.56亿元），都为港资背景（成都远洋太古里是远洋地产和太古地产合资项目）。 而且从平均单店租金收入上看，港资房企的租金收入也明显要高于内地房企。 分析原因，一方面港企在商业开发运营上经验丰富，像恒隆、太古、九龙仓等企 业开发的项目高端化，能吸引承租能力较高的奢侈品品牌，拉动租金收入； 另一方面，港企开发谨慎，新项目相对较少，反而更能集中精力打好手上的“牌”， 运
14、营期改造是常态，比较容易获得较高的租金回报。 不过，虽然港企在单店租金收入上领跑，但内地房企追赶势头凶猛。诸如北京西 单大悦城（7.03亿元）、北京朝阳大悦城（6.71亿元）等都已经逼近10亿。大悦 城控股、新城控股、华润置地等企业在运营一年后单店租金收入破亿已司空见惯。 数据： 企业财报 联商网零售研究中心 2017年至2019年16大商业地产企业营收、租金对比（单位/亿元） 企业年份营收增减幅租金收入增减幅出租率增减幅 恒隆地产 2017年102.21-14%26.721%86%5% 2018年82.86-15.99%27.553%89%4.71% 2019年81.14-5.91%31.2
15、914%92%3.37% 太古地产 2017年148.9511%15.512%96%/ 2018年129.64-21%22.6112%94.5%-1.53% 2019年130.21-3%21.7510%99%4.76% 九龙仓集团 20China Europe International Business School中欧国际工商学院9-394-065April 12,1994Jack Welch: General Electrics Revolutionary杰克韦尔奇：通用电气公司的革命* Translated in full with permission of Harvard Busi
16、ness School by Dick Zhao of CEIBS, Shanghai, Peoples Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “Jack Welch: General Electrics Revolu
17、tionary” (9-394-065), Copyright 1993 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Joseph L.Bower as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院赵楠全文翻译。此译文的准确性由译者负责。此译
18、文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。原文题为“Jack Welch: General Electrics Revolutionary” (9-394-065), 版权1994归President and Fellows of Harvard College所有。此案例由Joseph L.Bower教授撰写，其目的是作为课堂讨论的基础，而不是说明对某一管理问题的处理是否有效。Jack Welch: General Electrics Revolutionary杰克韦尔奇：通用电气公司的革命1993年，杰克韦尔奇领导下的通用电气公
19、司所取得的成就在作为价值最终决定者的股票市场似乎得到较高的评价，这或许会令杰克韦尔奇感到满意。自1982年翻了7翻后，价格/收益比率已经攀升至16这显然表明股票市场对韦尔奇在通用电气公司进行的变革大加赞赏。在标准普尔500家指数一度上扬326%期间，通用电气公司的股票市值增长了498%。（见表1。）如果通用电气公司还不如韦尔奇所希望的那样“精干而灵活”，那它肯定要远比韦尔奇从“管理传奇人物”雷吉琼斯手上接管时的公司灵活强大得多。事实上，在通用电气公司进入它第12个年头由韦尔奇开始领导后，公司再次成为表明应该如何管理大型公司的典范而受到广泛研究。总的来说，韦尔奇似乎成功地完成了不可能完成的事。他
20、使世界上规模最大、最复杂的公司之一的通用电气成为一家增长型公司。起初，这一成就仅仅是受到了怀疑。但到了1993年，韦尔奇所取得的世界瞩目的管理成就大受称道。在一致公认韦尔奇完成了不可能完成的事，改造了巨人般的通用电气公司后，每个醉心于管理研究的人都希望了解究竟是韦尔奇性格方面的侥幸因素还是一些可概括的普遍适用的原则导致他取得所有这一切成就。杰克韦尔奇是否领导发明了管理复杂组织的新方法？通用电气公司作为发明者通用电气公司建立之初主要利用托马斯爱迪生的专利，不久就发展了一系列业务，致力于发电、电力的配送和使用。其业务领域在当时非常广泛。后来，在发电机、变压器、电线、电缆、照明和家用电器等基本业务的
21、基础上又增加了诸如飞机发动机、工程塑料、原子能和计算机等业务。通用电气公司的规模和复杂程度在其领导人看来一直是个挑战。20世纪30年代，公司加强了财务人员以帮助控制组织的多样性。后来到了50年代，公司首席执行官拉尔夫科迪纳引进了利润中心和小组人员的做法以便促进适合多样性的企业文化的发展。作为战后部门化趋势的设定者，通用电气公司分化成100多个企业。而这些企业一旦规模壮大就再次分化成无数更小的企业。科迪纳用于管理多样性的组织安排成为角色模型而得到广泛的效仿。60年代，弗雷德博尔奇依靠其计划人员和一流的咨询公司发展了PIMS和组合投资战略计划以便为解决由于资源分散而引起的利润停滞问题提供大量的分析
22、。通用电气公司的革新再次成为全球所有公司广泛效仿的对象。博尔奇的咨询人员认为基于预期的投资报酬率进行资源配置会导致资源浪费，因为即使企业并不景气，进行增值投资却几乎总是具有吸引力的。但还没有具体的系统检查各个企业。咨询人员建议通用电气公司应该彻底重组成他们所说的战略经营单位（SBUs）。战略经营单位的特点在于其拥有一套独特的综合战略计划，而且单位经理具有控制企业成功所有关键性要素的能力。因此，哪儿存在电灶、电冰箱和洗碟机的利润中心，哪儿就仅仅拥有一个家用电器战略经营单位。琼斯的“遗产”当雷吉琼斯于1972年就任通用电气公司主席和首席执行官时，公司包括10大集团企业，有46个分部和190个部门。
23、在重组后成为43个战略经营单位以便更好地进行计划和投资。琼斯要求每一战略经营单位聘用一名战略计划人。到70年代中期，公司有些管理人员认为尽管战略经营单位的计划有利于加强公司的竞争地位和提高利润，但同时会导致公司的分裂和力量削弱。通用电气公司似乎正向成为一家控股公司的方向发展。在琼斯看来，公司对战略经营单位的计划的审核也存在工作量过大的问题。他解释道：自从1972年开始实行战略经营单位计划以来，我和公司副主席们试图详尽地审核每一项计划。这一努力花费的时间无可计数，给公司经理办公室带来了巨大的负担。在过了一段时间后，我开始意识到不管我们如何努力地去做，我们对40多个战略经营单位的计划的了解都无法达
24、到必要的深度。不管怎么说，审核的工作必须由更多的人员来承担。 “通用电气公司：战略地位，1981”（HBS案例第381174号），Francis J. Aguilar和Richard G. Hamermesh教授著。1981年。1977年，琼斯宣布使用代表宏观意义上的企业或行业区域的“分区”组织结构作为新的管理结构。琼斯的意图是分散审核工作量，并增加公司管理层的价值含量。在六大分区结构在公司植根后，琼斯总结道，“这一分区方法超出了我的期望。我现在只需审核6本计划报告，从而对其能够充分地了解以提出适当的问题。” 同上。财富杂志因其取得的成就冠之以“管理传奇人物”。琼斯进行这一组织变革还有其个人原
25、因。他认为考虑其继任人的时候到了，而分区经理职位将有助于发现竞争首席执行官的候选人。此外，这一职位还有助于他通过分派管理人员管理陌生的企业来拓宽他们的能力范围。例如，杰克韦尔奇在成功地将工程塑料部门建成一个了不起的高科技企业后被调任主管家用电器的分区经理一职。并从这一职位被选为首席执行官。70年代，哈佛商学院的一位教授曾数次邀请韦尔奇讲学，他后来写道：“韦尔奇年轻的时候精力极为充沛，回答难题显得坦诚直率，而且具有显而易见的领导素质，这令我的学生们着了迷。我告诉学生们韦尔奇参加了通用电气公司首席执行官这一职位的竞争。韦尔奇每来访一次，事后我都询问学生们是否认为他会战胜其他六位候选人而成为通用电气
26、公司的下一任首席执行官。尽管学生们对其他六位候选人的情况一无所知，但他们每次都认为韦尔奇与通用电气公司老套的首席执行官角色格格不入。这一职位将有可能由更传统的人士出任。韦尔奇从不循规蹈矩，对于这一点他并不向我的学生们隐瞒，而学生们也正喜欢他这一点。但对于他这种标新立异的人，落选是很自然的。我虽然也并不了解其他候选人的情况，但我和学生们持同样的看法，所以1980年12月通用电气公司宣布韦尔奇当选首席执行官的消息令我感到十分吃惊。对于这一结果我表示赞同的是，不管怎么说通用电气公司的管理人员和董事们能够挑选出一位比其他候选人更有可能做出艰难变革的新一任首席执行官。选择首席执行官的核心问题在于是延续传
27、统还是进行变革之间的矛盾。这一次，通用电气公司最终能够从公司内部挑选出一位“离经叛道者”担当首席执行官。 Richard F. Vancil，移交权杖（波士顿：哈佛商学院出版社），1987年。韦尔奇的背景情况 节选自“通用电气公司：杰克韦尔奇的第二次浪潮（A）”（HBS案例，第391248号）。据韦尔奇自己说，他的价值观和信仰在其幼年既已形成：我是家里唯一的孩子。我出生时父母都已年近四旬。他们盼孩子盼了16年。父亲是列车长，人品很好，工作勤奋，顺服和气我母亲总是认为我能成大器。是她培养了我，教我如何生活。她让我养成独立自主的习惯。她总是认为要把握自己的命运。要面对现实，不要矫揉造作。每当我偏离
28、了正道，她就会提醒我。她的建议总是积极而富于建设性，总是令人为之振奋。我很崇拜她。 Stratford Sherman，“杰克韦尔奇的思想”，财富，1989年3月27日。韦尔奇的一位中学同学在描述他时说：“他为人很好，虽然平平常常，但竞争意识极强，不屈不挠，好争辩。”他的一位大学同学说：“他好胜心强，这从他的眼神中看得出来。他遇事总是能考虑到下一步。”另一位同学说：“他不喜欢失败即便打橄榄球亦是如此。”还有一位同学说：“杰克并非生来就风度优雅，办事敏捷，他是依靠加倍努力去击败对手。”许多人都记得韦尔奇的一句口头禅：“我们还是朋友，对吗？” Marilyn Harris,等著，“杰克韦尔奇能够重
29、塑通用电气公司吗？”，商业周刊，1986年7月30日。多年后，一位同事称韦尔奇的管理模式源于他打冰球的那些年。他说：“冰球比赛就是这样，比赛时对方把你撞到护板上，赛后又和你一起出去喝一杯。”韦尔奇经常使用“建设性冲突法”，迫使经理们为自己的观点辩护，即使可能会争得面红耳赤。“杰克会不停地追问你，提出反对意见，与你争辩。”一位经理这样说，“然后你据理力争，直到他同意。当然，一旦他表示同意，你就会尽你所能去做成这件事。”据另外一位经理讲，“即使你争赢了，你也不知道是否说服了他。或许他起初就同意你的看法，只是让你显示一下你的本领而已。”韦尔奇是伊利诺斯大学第一位仅花三年时间就获得博士学位的工程师。他
30、1960年大学毕业后就进入了通用电气公司设在马萨诸塞州皮茨菲尔德的塑料部门。1968年，年仅32岁的韦尔奇成为通用电气公司最年轻的部门经理。由于无人真正了解该部门的工作，再加上对该部门也没有寄予过高的期望，因此韦尔奇有高度的自主权。当然，肩负的任务也很重。以底特律的汽车制造商为突破口，他迅速拓展市场，将产品销往世界各地的初始设备制造厂。海外业务的发展给了他更大的自主权，使他得以把一家小小的塑料厂发展成一个资产达4亿美元的大企业。他总是睁大眼睛，决不相信那些封锁信息或笼络员工的人。1977年，韦尔奇被调入设在康涅狄格州费尔菲尔德的公司总部，通用电气公司拜占庭式的官僚主义令他震惊。在他看来，公司管
31、理人员应把精力放在开发新产品和增加销售额上，而不应该过多地干预生产工作索取口头和书面工作报告，以免生产部门为捞取好处把大量工作时间花在耍弄手段蒙骗公司管理人员上。每当想起灯泡厂为购置一套新的生产设备而花3万美元拍摄这套设备以说服总公司时，韦尔奇不禁感到心寒。杰克韦尔奇就职杰克韦尔奇于1981年4月就职，当时他刚刚过完45岁生日。身为通用电气公司的新任主席和首席执行官，他是这样描述公司的远景目标的：从现在起10年后，我希望通用电气公司被认为是独一无二、富有激情、具有企业家创新精神的一个企业以其无与伦比的优良业绩而闻名全球。我希望通用电气成为全球获利能力最强、高度多样性的公司，在其每一产品种类的质
32、量方面均占据世界领先地位。 “通用电气公司：1984”（HBS案例第385315号）。韦尔奇在1989年哈佛商业评论的一次采访中说道：“1981年当我们首次制定我们的企业战略时，真正的重心是日本。整个组织必须认识到公司身处的环境更艰苦，竞争性更强，其中日本是新一轮竞争的佼佼者。9年时间，竞争激烈程度增强了5或10倍。” Noel Tichy 和Ram Charan，“速度、精简和自信：采访杰克韦尔奇”，哈佛商业评论，1989年910月，第114页。而且，当韦尔奇上任时，处于严重不景气状态之中的美国经济由于利率飞涨和强势美元而进一步恶化。就通用电气公司做出的战略反应，韦尔奇向一位HBS听众说道，
33、“为通用电气这样多样化的公司制定出一个全面的发展重点或单一战略是不适合的。”相反，韦尔奇决定公司应该在其参与的每一行业领域中达到数一数二的目标。为此，公司上下需要注重质量和优良业绩。“对我而言，质量和优良业绩意味着超越最佳。如果做不到这一点，我们就应该扪心自问达此目标需要些什么？然后备足能源和资源力争实现目标。如果经济情况、环境和我们的能力决定了我们无法实现目标，我们就必须以同样的激情采取行动离开那些我们无法实现超越最佳这一目标的领域。”随着通用电气公司一方面拓展业务领域，另一方面从一些不利的行业中退出，韦尔奇发现需要简要地赋予其行动以战略意义。1983年，他提出了被人们称作（在他为一位记者画
34、了一幅演示图后）“三领域概念”的新观点。公司所有企业被划分为（1）核心，（2）高技术，或（3）服务领域。只有主宰其市场的15家企业将被划入每一个领域。（见表2和表3。）其他的企业要么必须提出取得市场主宰地位的战略，否则就必须实行资产剥离。韦尔奇规定核心企业将注重“生产力和质量上的再投资”，高技术企业将通过收购和研究与开发方面的大量投资“保持领先地位”，而服务性企业则通过“增加能够创建新企业的优秀人员和连续不断的收购”求得发展。韦尔奇强调说，“我们掌握着一个简单而易懂的战略，说明了我们已经达到的、我们还未实现的、我们无法找到解决办法的和我们必须脱离的领域。我们必须适应这一观点，即脱离并不意味着人
35、员无能或是管理不善；而是情况很糟糕，我们不能为此占用大量资金。”表4列出了韦尔奇以取得数一数二地位为目的而采取的进入和退出一些业务领域的主要行动。资产剥离所产生的利润被用于资助收购和其他企业的发展。表面上，官僚主义似乎在新的通用电气公司已经绝迹，但事实并非如此。为此，韦尔奇着重强调了众所周知的“裁员”。从1980年到1984年，公司员工总人数由402,000减少到330,000。新闻界谑称他为“中子杰克”，因为中子弹杀伤人员而不毁坏建筑物。韦尔奇认为这一雅号言过其实。他坚信象通用电气这种规模的公司需要保持“精干和灵活”以具有竞争力。他承认要保持精干就需要裁员，但他言明公司通过这一过程并无变得“
36、简陋”之意。韦尔奇还看到公司的计划体系已经从新颖、注重新观念和有效性向官僚主义和起抑制作用的方向演化。为了加强开诚布公和建设性的讨论，公司针对计划审核进行了结构调整，由韦尔奇和两位副主席与每位战略经营单位经理进行个别非正式的谈话。韦尔奇针对每一企业的关键性问题指导审核工作，而不是侧重于全面的战略制定或计划理念。到1984年，他将200人的公司计划人员减少了一半。其目的是让“总经理相互就战略进行讨论，而不是计划人员之间进行讨论。” 前三段所列信息摘自“通用电气公司：1984”。通用电气公司的文化变革跳跃式前进1984年，尽管韦尔奇已经取得了巨大成就，但他宣称其计划才仅仅实行了15%。他说：“公司可以通过重组、消除官僚主义和精简机构来提高生产力，但不进行文化变革就无法保持较高的生产力。”1985年他在对通用电气公司全体员工的讲话中提到：我的观点是：避免渐进方式，要跳跃前进。不幸的是，大多数官僚主义者我们公司的也不例外仍然坚持渐进式思维，而不是希望进行彻底的变革。究其原因主要在于他们的思维局限于企业内部。变革企业文化迎接重大变革意味着不断自问自己和外界相比进展有多快，成效有多显著，而不是停留在和过去的一、两年相比我取得了哪些进步的问题上。和外部标
