1、多次提到的“水平对比”法，其计划阶段就可以分为以下6个步骤：确定对比项目、确定对比对象、收集资料、整理资料、进行对比找出差距、制定措施计划。其他方法也是如此。 图l PDCA循环的(戴明循环)的四个阶段 图2 PDCA久循环的八个步骤 PDCA循环是为我们做好工作给出的一个工作程序框架，在应用中首先应明确所需解决的问题是什么?所谓问题是指一项工作所不希望得到的结果，解决问题就是将不良的结果改进到一个切实可行的良好水平上，因此需要清楚地命题。如果问题比较多，还应按问题的重要程度排定一个优先解决的顺序以便逐个去解决。选定一个问题是必须叙述选定的充分理由。下面分别叙述所进行的PDCA循环过程。 (1
2、)计划阶段 主要任务是制定切实可行的措施计划。 现状调查 主要任务是认识问题的特征。要求要从不同的角度以不同的观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深入认识问题的实质，才有可能定出切实可行的解决问题的计划或策划。调查要求： a调查过程中至少要从时间、地点、类型、症状四个角度去发现问题的特征； b调查应从不同的着眼点去发现问题的变化状况； c调查必须收集相关数据及各种必要的信息； d调查应取得问题的充分背景资料以及经历的过程； e调查结果要用具体的词语把不良结果表达出来，要展示不良结果所导致的损失以及改进到什么程度可以获得的改进效果； f调查结束时必须制定出解决问题后的改进目标以及实现目标的
3、依据和可能性，目标值既要具有先进性又要可实现。 原因分析 原因分析是根据现状调查所掌握的问题的特性或特征，探索解决问题的线索。影响因素明确以后才能得到解决问题的途径。原因分析可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。但无论应用哪一种工具，应力求找出影响问题的全部原因。原因分析的结果是找到的原因数量越多越好。确切地说，原因分析包括分析和验证两个内容。原因分析的基础是掌握事实，但一个人或少数人的知识和经验往往具有片面性或局限性，所以原因分析必须要做到集思广益和科学验证。 要因确认任何组织或部门的人力、物力、财力都是有限的，如果针对所有的原因去采取措施，必然造成技术力量分散，其结果是欲速则不达
4、。全面质量管理专家朱兰博士有一个著名的论断实际上就是解决质量问题的技巧：“影响质量问题的原因很多，但其影响程度各不相同。在众多原因中总有少数原因对质量问题起决定性作用，被称为关键的少数。抓住关键的少数原因采取措施，质量问题就会得到很大程度的解决。最终达到以最少的投入取得最佳的改进效果。”要因确认要保证科学上的正确性,统计技术提供的很多方法如排列图、矩阵图、散布图、方差分析、假设检验等都是有效的工具，必须避免采用“举手表决”的方式。要因确认的最终结果是确定的主要原因数量越少越好。 制定对策 制定对策的目的在于消除主要原因。针对主要原因制定有效的解决措施，形成一个改进工作的日程计划，必要时还应从经
5、济的角度对改进提供一个概算。既然制定措施的目的在于消除主要原因，那么必须针对主要原因。制定措施计划应考虑： a采取的措施要充分考虑是否可能产生其他问题，对预料到的可能产生的其他问题，应同时制定消除措施，杜绝负作用的发生； b对制定的措施要检查其有利及不利之处，尽可能取得所有参与改进的成员的一致同意； c解决问题的措施与以后的巩固措施有所不同。 通常制定措施计划大多采用对策表的方式，但在具备某些条件时亦可采用网络计划(矢线图)或过程决策网络图法等工具。 (2)实施阶段 措施计划的实施不是简单的执行，是工作量极大的过程。对措施计划的实施应做到执行、控制和调整。 执行 措施计划是经过充分调查研究后而
6、制定的，原则上是切实可行的，所以主观上要努力做到严格按措施计划去执行。 控制 应采取必要的措施，控制措施计划的实施，如人力、物力、财力的保证以及各相关部门的协调等。 调整 当原定措施计划由于受到因素、条件的变化而无法执行时，必须及时对原定措施计划进行调整。调整是指调整措施(工作内容、手段和方法)，确保计划目标的实现。因此当计划调整后必须要验证调整后的措施能否保证目标值的实现。 (3)检查阶段 检查阶段的内容是检查措施实施后的实际效果。如：不希望的结果(问题)减少到什么程度，目标值实现的程度以及相关指标的改善等。检查必须是明确的，往往要采取对比的手法，如排列图、柱状图、波动图等。要求采用这些方法
7、是强调用数据说话。检查阶段应注意以下几点：a) 效果检查与现状调查最好用同一图表对比采取措施前后问题的改进状况；b) 用经济价值来计算效果，更能反映问题的实质，这对管理层是非常重要的3c) 所有的相关效果都应当列出来，不论它们的大小；d) 当效果并不如预料的那样令人满意，或者达不到目标值时，应重新回到现状调查的步骤从头开始。 (4)总结阶段 采取巩固措施 采取巩固措施是为了防止已经解决的问题再发生。可以运用标准化手段，永久性消除影响问题发生的原因。对已取得的成效，一定要制定为标准，以求永久性地防止问题再发生。因为没有标准，已解决的问题有可能回到老路上去，导致问题重复发生。如果没有标准，当新的人
8、员在工作时可能会重新发生问题。具体要求如下： a对策表是按何人、何时、何地、做什么、为什么及如何做的模式设计的，如果措施是成功的，就应将其纳入标准(可以体现为技术标准或规章制度)； b新标准的制定应按组织的文件管理规定的制度办理，通报相关部门及进行必要的培训； c新标准的建立要由责任部门保证得到贯彻执行，要有必要的检查手段。 解决遗留问题 任何问题都不会一次得到完全的解决，理想状态是不存在的。何况我们制定的措施只是针对主要原因，必然存在遗留问题。解决遗留问题应注意以下几点： a根据取得的效果估量还存在什么问题； b计划还应当继续做什么(新的计划)，去解决什么问题； c总结前面的工作，什么事情做
9、得好，什么事情做得不好，对解决问题本身进行反思，有助于提高以后的改进工作质量。 综上所述，PDCA循环有以下特点： PDCA循环是连续的循环过程，每经过一个循环质量水平就得到一步提高。若干循环的连续是一步一个台阶，不断的提高就是持续不断的改进，最终可达到高境界的质量水平； PDCA循环的四个阶段关键在于总结阶段。总结阶段起到承上(巩固措施)启下(解决遗留问题)的作用，保证了PDCA循环的不断进行； PDCA循环各步骤之间一环套一环，具有很强的逻辑性； PDCA循环过程中要从周围众多的问题中选取最重要的问题去着手改进，针对影响问题的众多原因，要确认最重要的原因以解决问题，体现了抓重点的思想； P
10、DCA循环是大环套小环，小环保证大环(图3)。(a)大环套小环 (b)爬楼梯 图3 PDCA循环的特点 所以说，PDCA循环是做好任何工作都适用的科学工作程序。经过几十年的实践验证，PDCA循环是成功的，我们应在质量管理工作中遵循PDCA循环的工作程序，达到多快好省地完成工作任务的目的。(四)标准质量管理阶段1 IS09000族标准的产生 1979年，国际标准化组织(ISO)成立了第176技术委员会(简称ISO/TCl76)，负责制定质量管理和质量保证标准。ISO/TCl76的目标是“要让全世界都接受和使用ISO 9000族标准，为提高组织的运作能力提供有效的方法；增进国际贸易，促进全球的繁荣
11、和发展；使任何机构和个人，可以有信心从世界各地得到任何期望的产品，以及将自己的产品顺利地销到世界各地。”1986年，ISO/TCl76发布了ISO 8402质量管理和质量保证 术语标准；1987年发布了ISO 9000质量管理和质量保证标准 选择和使用指南、ISO 900l质量体系 设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式、ISO 9002质量体系 生产、安装和服务的质量保证模式、ISO 9003质量体系 最终检验和试验的质量保证模式以及ISO 9004质量管理和质量体系要素 指南。这6项国际标准通称为ISO 9000系列标准，或称为1987版ISO 9000系列国际标准。1990年，ISO
12、/TCl76开始对ISO9000系列标准进行修订，于1994年发布了1994版ISO 8402，ISO 9000-l，ISO 9001，ISO 9002，ISO 9003和ISO 9004等共16项国际标准，通称为1994版ISO 9000族标准，这些标准分别取代1987版6项ISO 9000系列标准。随后，ISO 9000族标准进一步扩充到包含27个标准和技术文件的庞大标准“家族”。2 2000版IS0 9000族标准的修订情况质量管理体系标准问世以来，在全球范围内得到广泛的采用，对推动组织的质量管理工作和促进国际贸易的发展发挥了积极的作用。据统计，截止到1999年底，全球获得ISO 900
13、0标准认证的组织已超过34万家。在中国，到2000年9月底，共有21034家企业获得质量体系认证证书。而且，质量体系认证的国际互认制度也在全球范围内得以建立和实施，截止到2000年11月，已有27个国家的认可机构签署了IAF质量体系认证多边承认协议。但是，各国的标准使用者也反映这套标准还存在着一些不足和需要解决的问题。如1994版标准所采用的“过程”和语言的表述主要是针对生产硬件的组织，其他行业采用标准时，对于标准的理解和具体实施带来诸多不便；标准的框架主要是针对规模较大的组织而设计的，而对于规模较小、机构简单的组织就难以使用；标准提供了3种质量保证模式，给标准的应用带来一定的局限性；标准采用
14、20项质量体系要素的结构，要素间的相关性不好，不尽合理；标准对20项质量体系要素中的17项规定了应建立程序并形成文件，在一定程度上限制了改进的机会；标准过多地强调了质量体系的符合性，而忽视了对产品质量的保证和组织整体业绩的提高；标准对与顾客有关的接口仅做了有限的规定和要求，尤其是缺少对顾客满意和不满意信息的监控；标准没有建立ISO 900l与ISO 9004的联系，两项标准间协调性不好、结构不一致；标准没有考虑与ISOl4000环境管理体系等其他管理体系的相容性，使组织实施综合性管理体系时产生困难；标准的通用性差，为此制定了许多指南性标准来弥补，致使这套ISO 9000族标准的数量太多，而实际
15、上只有少数几项标准得到广泛应用。 鉴于上述情况，ISO/TCl76对1994版的ISO 9000族标准进行了修订，并于2000年底发布了2000版的ISO 9000族标准。 第二节 2000版ISO 9000族标准简介 一、2000版ISO 9000族标准的总体结构新版ISO 9000族标准在结构上发生了重大调整，标准的数量在合并、调整的基础上大幅度减少，根据ISO/TCl76计划，ISO 9000族标准由4部分组成，其结构列于表2。表2 2000版ISO 9000族标准文件结构核心标准其他标准技术报告小 册 子ISO 9000ISO 9001ISO 9004ISO 19011ISO 1001
16、2ISO 10005ISO 10006ISO 10007ISO 10013ISO/TR 10014ISO 10015ISO/TR 10017l 质量管理原则选择和使用指南l 小型企业的应用第一部分：4个核心标准 (1)ISO 9000：2000质量管理体系 基础和术语 该标准描述了质量管理体系的基础，并规定了质量管理体系术语。取代了ISO8402：1994质量管理和质量保证 术语和ISO 9000-1：1994质量管理和质量保证 第l部分：选择和使用指南两个标准。 (2)ISO 9001：2000质量管理体系 要求 该标准提供了质量管理体系的要求，供组织证实其提供满足顾客和适用法规要求产品的能
17、力时使用。组织通过有效的实施体系，包括过程的持续改进和预防不合格，使顾客满意。此标准取代了1994版的ISO 900l、ISO 9002和ISO 9003等三个质量保证模式标准，成为用于第三方认证的惟一质量管理体系要求标准。 (3)ISO 9004：2000质量管理体系 业绩改进指南 该标准提供了改进质量管理体系业绩的指南，包括持续改进的过程，提高业绩，使组织的顾客和其他相关方满意。此标准取代了1994版的质量管理和质量体系要素的指南标准ISO 9004-1、服务指南标准ISO 9004-2、流程性材料指南标准ISO 9004-3和质量改进指南标准ISO 9004-4。 (4)ISOl9011
18、：200l质量管理和(或)环境管理体系审核指南该标准提供了质量管理体系和环境管理体系审核的基本原则、审核方案的管理、审核的实施以及审核员资格要求等。此标准取代了1994版的ISOl00ll及ISOl4010、IS0140ll和IS0 14012。第二部分：其他标准 目前只有一项：ISO 10012测量控制系统，取代了1994版的ISO 10012-1和ISO10012-2。第三部分：技术报告 ISO/TR 10014：1998质量经济性管理指南 ISO/TR 10017：1999ISO 9001：1994中的统计技术指南。根据ISO/TCl76的计划，ISO 10005、ISO 10006、I
19、SO 10007、ISO 10013和ISO 10015等也将经修订后以技术报告的形式发布。第四部分：小册子 ISO/TC l76将根据实施新版ISO 9000族标准的实际需要，编写一些小册子，作为指导性文件。 二、2000版ISO 9000族标准的主要特点 2000版ISO 9000族标准吸收了全球范围内质量管理和质量体系认证实践的新进展和新成果，更好地满足了使用者的需要和期望，达到了修订的目的。与1994版ISO 9000族标准相比，更科学、更合理、更适用和更通用。从总体上体现出以下特点： 1 能适用于各种组织的管理和运作 2000版ISO 9000族标准使用了过程导向的模式，替代了以产品
20、(质量环)形成过程为主线的20个要素，以一个大的过程描述所有的产品，将过程方法用于质量管理，将顾客和其他相关方的需要作为组织的输入，再对顾客和其他相关方的满意程度进行监控，以评价顾客或其他相关方的要求是否得到满足。这种过程方法模式可以适用于各种组织的管理和运作。 2 能够满足各个行业对标准的需求 为了防止将ISO 9000族标准发展成为质量管理的百科全书，2000版ISO 9000族标准简化了其本身的文件结构，取消了应用指南标准，强化了标准的通用性和原则性。 3 易于使用、语言明确、易于翻译和理解 ISO 9001：2000和ISO 9004：2000两个标准结构相似，都从管理职责，资源管理，
21、产品实现，测量、分析和改进四大过程来展开，方便了组织的选择和使用。在ISO 9001：2000标准的术语部分，将分散的术语和定义，用概念图的形式，分10个主题组，将有关概念之间的关系，用分析与构造的方法，按逻辑关系，将其前后连贯，以帮助使用者比较形象地理解各术语及其定义之间的相互作用和关系，并全面掌握它们的内涵。 4 减少了强制性的“形成文件的程序”的要求 ISO 9001：2000标准只明确要求建立针对6方面的活动制定程序文件，在确保控制的原则下，组织可以根据自身的需要决定制定多少文件。虽然ISO 9001：2000标准减少了文件化的强制性要求，但是强调了质量管理体系有效运行6t证实和效果，
22、从而体现了ISO 9001：2000标准注重组织的控制能力、证实的能力和质量管理体系的实际运行效果，而不只是用文件化来约束组织的质量管理活动。 5 将质量管理与组织的管理过程联系起来 2000版ISO 9000族标准强调过程方法的应用，即系统识别和管理组织内所使用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，将质量管理体系的方法作为管理过程的一种方法。 6 强调对质量业绩的持续改进 2000版ISO 9000族标准将持续改进作为质量管理体系的基础之一。持续改进的最终目的是提高组织的有效性和效率。它包括改善产品的特征和特性、提高过程有效性和效率。持续改进的基本活动包括：测量分析现状、建立目标、寻找解决办
23、法、评价解决办法、实施解决办法、测量实施结果，必要时纳入文件等。 7 强调持续的顾客满意是推进质量管理体系的动力 顾客满意是指顾客对某一事项已满足其需求和期望的程度的意见。这个定义的关键词是顾客的需求和期望。由于顾客的需求和期望在不断地变化，是永无止境的，因此顾客满意是相对的、动态的。这就促使组织持续改进其产品和过程，以达到持续的顾客满意。 8 与IS014000系列标准具有更好的兼容性 环境管理体系和质量管理体系两类标准的兼容性主要体现在定义和术语统一、基本思想和方法一致、建立管理体系的原则一致、管理体系运行模式一致以及审核标准一致等方面。 9 强调IS09001和IS09004标准的协调一
24、致性 ISO 9001作为要求标准和ISO 9004作为指南标准的协调一致性，有利于组织的持续改进。ISO 9001：2000标准旨在为评定组织满足顾客要求、法律法规要求和组织自身要求能力提供依据。它规定了使顾客满意所需的质量管理体系的最低要求。提高组织效率的最好方法是在使用ISO 900l标准的同时，使用ISO 9004标准中所给出的原则和方法，使组织通过不断的改进，提高整体效率，增强竞争力。 10 考虑了所有相关方利益的需求 每个组织都会有几种不同的相关方，除顾客外，组织的其他相关方包括组织的员工、所有者或投资者、供方或合作伙伴、社会等。针对所有相关方的需求实施并保持持续改进其业绩的质量管
25、理体系，可使组织获得成功。 第三节 ISO 9000：2000 质量管理体系 基础和术语标准介绍 一、八项质量管理原则(一) 八项质量管理原则的产生及其作用 八项质量管理原则是ISO/TC l76在总结质量管理实践经验的基础上，用高度概括、易于理解的语言所表述的质量管理的最基本、最通用的一般性规律，它是组织的领导者有效实施质量管理工作必须遵循的原则，是制定2000版ISO 9000族标准的理论基础。 对于一个组织的管理者，若想成功地领导和经营组织，使其在市场具有竞争力，需要采取一种系统的、透明的方式对组织进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进组织业绩的管理体系，可以使组织获得成功。
26、一个组织的管理活动涉及多方面，如质量管理、环境管理、职业健康与安全管理、财务管理等，质量管理是组织全部管理活动的一个重要组成部分。为了更有效地实施质量管理，帮助组织实现预期的质量方针和质量目标，必须有一套完善的、行之有效的、普遍适用的并且能在全世界范围被接受的质量管理理论。为了建立这套理论，ISO/TC l76于1995年成立了一个工作组，用了大约两年的时间，吸纳了国际上最受尊敬的一批质量管理专家的意见，整理并编撰了八项质量管理原则，并在国际上广泛征求意见，得到了众多国家的一致赞同。综上所述，八项质量管理原则在目前至少有三方面的作用： (1)指导组织的管理者完善本组织的质量管理； (2)指导I
27、SO/TC l76编制2000版ISO 9000族标准； (3)指导广大的审核员、咨询师和质量管理工作者学习、理解和掌握2000版ISO 9000族标准。(二)八项质量管理原则的实施要点 1 以顾客为关注焦点组织依存于其顾客，因此，组织应当理解顾客当前的和未来的需求和期望，满足顾客要求并争取超越顾客期望。为贯彻“以顾客为关注焦点”的质量管理原则，组织可以采取下述活动：1) 了解并掌握顾客的需求和期望。主要通过对产品特性的规定来体现顾客的需求和期望。例如产品的符合性、可信性、可用性、交付能力、产品实现后的活动、价格和寿命期内的费用等。这些要求和期望为组织的活动提供了目标。2) 确保组织的目标与顾
28、客的需求和期望相结合。将顾客最为关心的因素转化为组织的质量目标。3) 确保将顾客的需求和期望在整个组织内进行沟通。将质量目标分解到相关职能和层次，并将反映顾客需求和期望的质量要求和相关信息在组织内部进行沟通，达到充分理解。4) 测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或措施。顾客满意是指顾客对某一事项已满足其需求和期望的程度的意见。可以用多种方式对顾客满意的程度进行测量，根据测量的结果制定出需要实施的活动或进一步的改进措施。5) 管理好与顾客的关系。组织与顾客的关系是多方面的，通常是以产品为纽带而产生的。 6) 兼顾顾客与其他相关方之间的利益。如前所述，每个相关方都会对组织有不同的需求和期望
29、，组织也会为所有相关方带来不同的利益。所以组织均应予以考虑并采取相应的措施，兼顾所有的相关方，满足所有相关方的需求和期望。组织管理要解决的一个关键问题，就是明确组织在市场环境中的位置，选择适当的竞争战略，寻找市场空隙，而要达到这个目的，就必须以顾客为关注焦点，了解顾客的需求核心，寻求组织的差别化，提高市场竞争力。 2 领导作用 领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。为贯彻“领导作用”的质量管理原则，组织的最高管理者应采取下列具有非常意义的措施：1) 考虑所有相关方的需求和期望。不同的相关方具有不同的需求和期望，组织应围绕识别和满足所有相关方的
30、需要和期望，制定相应的政策和措施。2) 通过制定质量方针来清晰地描述组织未来的远景。3) 制定可测量的、经过努力可以实现的、具有挑战性的并能使组织获益的质量目标。4) 在组织的所有层次上建立价值共享和职业道德观念。如建立良好的人际关系、重视人才、尊重个人、促进相互沟通以及共同分享资源、工作成果和所创造的价值等。5) 建立信任，消除忧虑。在组织内部提倡人人平等、创造宽松的工作环境、相互信赖、双向沟通等。6) 为员工提供所需的资源和培训，并赋予其职责范围内的自主权。如提供适宜的工作环境和条件、提供完成工作所必须的设备和设施及工具、提供提高技能的培训、赋予实施其职责范围内的任务必需的权利等。7) 鼓
31、励和激励员工并承认员工的贡献。 领导是较为直接、具体的管理工作。它是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照组织目标要求努力工作的过程。领导在组织中承担着裁判、协调者、战略家和导师四种角色。作为裁判，组织日常经营过程中经常会出现各种各样有争议的问题，往往具有时效性特点，通常是依照日常制度规范下级无法作出决定的问题，需要各级领导进行拍板，及时作出裁决。作为协调者，领导应处理组织内部和外部两个方面的关系，对外主要是处理与顾客和其他相关方的关系，为企业发展创造融洽的外部关系和公众形象；对内则主要是在各种差异和矛盾中把握平衡，创造内部融洽的同事关系和上下级关系，发扬团体精神，从人际关系方面创造良好的工
32、作条件。作为战略家，领导应为组织未来发展指引方向、描绘蓝图，在市场环境中找到恰当的位置。在我国，企业生存越来越多地由市场决定，而不是由计划或行政决定，这项战略家的职能也愈益重要。作为导师，领导应创造和形成组织独特的价值观，赋予组织各项活动以一定的价值意义，形成企业特有的文化。没有价值意义贯穿其中的组织只是一个职能化的机构或机器，不是有生命力、战斗力的集团。只有把对员工具有鼓舞、引导作用的价值信念贯彻到组织质量管理各过程中，才能使呆板的职能、结构、程序变成有生命力的东西，创造出集体协作的成就。 3 全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。员工应进行
33、下列主要活动来体现“全员参与”原则： (1)了解自身贡献的重要性及其在组织中的作用，即每个人清楚自己的职责、权限，知晓其工作的内容、要求、程序，理解其活动的结果对下一步工作的贡献和影响等。 (2)识别对其活动的约束。在每项工作中，了解每个人的话动将会遇到什么样的阻力和影响，如何突破这种阻力和影响，取得理想的结果。 (3)接受所赋予的权利和职责并解决各种问题。 (4)每个人根据分解到本岗位的质量目标评价其业绩。 (5)主动寻找机会增强员工的能力、知识和经验。 (6)自由地分享知识和经验。 现代企业管理的核心是对人的管理，组织发展需要每一个成员长期的协作努力，管理者面临的首要任务就是引导和促使员工
34、为实现组织的共同目标做出贡献。然而，员工加入组织的个人目的往往与组织目标不尽一致，工作的努力程度也经常与企业的预期要求有所差距，因此，应对员工进行激励。所谓激励，是指人类活动的一种状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝预定目标努力的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。可以通过需要激励模式、动机一目标激励模式、权衡激励模式和强化激励模式等达到目的。 4 过程方法 将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。任何将输入转化为输出的活动都可以视为v目的专业 一样按照 150 分来对待，变相增加了难度。 JIT看板生产系统WITN
35、ESS仿真建模和优化实现1.1 生产流程描述实例系统生产制造单一类型的产品振动轮，其生产原材料为各种类型的钢板，通过机械加工，然后组装成一个空轮（没有安装轴承座、轴承和轴）。组成振动轮的部件主要为5类，分别为外圈、内圈、加强筋、内隔板和封口板，以数字1，2，3，4，5表示；其生产过程包括12个主要加工单元，分别为剪板切割（WS1）、打坡口（WS2）、卷圆（WS3）、轮圈焊接（WS4）、找圆（WS5）、车断面（WS6）、数控切割（WS7）、调平（WS8）、油漆（WS9）、钻孔（WS10）、内轮焊接（分装工作站）和轮子焊接（总装工作站）。其生产流程如图5.1所示。11,5产成品6需求314,53,
36、4,53,4,51,21,21,2WS1WS21,2WS3WS4WS5WS7WS8WS9WS12WS10WS112物料流看板流WS：工作站图5.1 实例生产/库存系统生产流程图4WS6外圈原材料为特定型号的钢板，加工过程依次为两块外圈钢板通过卷板切割机切割成适合大小，通过坡口机将钢板两端结合处内外打出坡度，通过卷圆机将钢板卷成轮圈，经过轮圈焊接工段将轮圈接口处焊接起来，通过找圆机将轮圈找圆，然后进入轮子焊接工段，与内轮和封口板焊接成轮子。内圈原材料也为特定型号的钢板，加工过程为每次三块钢板通过卷板切割机切割成适合大小的板材，然后打坡口、卷圆、焊接、找圆，同外圈加工过程一样。在经过找圆工段之后，
37、内轮圈再经过数控车床，进行端面对车，经过钻孔工段钻出工艺孔，到内轮焊接工段与加强筋和内隔板焊接成内轮。加强筋、内隔板和封口板原材料也为特定型号的钢板，首先经过数控切割机切割成型，然后调平、油漆，内隔板和封口板需要经过钻口工段，钻制工艺孔，然后，内隔板到内轮焊接工段进行与内圈和加强筋的焊接，封口板到轮子焊接工段与内轮和外圈焊接成轮子。1.2 基本生产单元的分解该生产/库存系统包括四条串行线，分别为：（1）外圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆；（2）内圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆、车端面、钻孔；（3）加强筋加工串行线：数控切割、调平、油漆；（4）内隔板、封
38、口板加工串行线：数控切割、调平、油漆、钻孔。该生产/库存系统包括两个并行加工模块，分别为：（1）内圈、加强筋、内隔板焊接为内轮的焊接工段，即分装工作站WS11；（2）外圈、内轮、封口板焊接为轮子的轮子焊接工段，即总装工作站WS12。生产流程中有资源共享和竞争的作业，如：（1）内、外圈在进行切割、打坡口、卷圆、焊接等工序时，使用的都是相同的设备；（2）加强筋、内隔板、封口板在进行切割、调平工序时，也是竞争使用相同的设备。1.3 系统绩效指标设计系统绩效指标考虑系统产出量、在制品库存、设备稼动率和订单满意度四项。在进行Witness仿真程序设计的时候，将通过如下的数据模型和相关的程序进行统计计算获
39、得。（1）系统产出量（TPUT，ThroughPUT）:统计在特定时间长度内，生产/库存系统所产出的成品数量。该指标在Witness中可以直接在成品缓冲区的“action on input”中进行变量的累计。每当一个成品进入缓冲区，执行式（5-1）的计算程序，即产出量增加了一个。TPUT= TPUT+1 （5-1）在仿真模型中，该统计任务由订单队列DMD.b_order的“action on input”和函数UF.tput来实现，具体程序参看附录B部分。（2）在制品库存（WIP）：用来统计某一时点上，生产/库存系统中所拥有的原材料、半成品或成品的量，一般用价值来衡量。由于生产线上具有多种物料
40、，如外圈、内圈、加强筋、封口板、内隔板，每种类型物料所具有的价值不一样，需要统计各种物料的实际价值。由于本实例并不是对实际的问题进行研究，仅仅是提供一种研究方法，所以为了便于对各种方案进行经济性比较，根据每件产品或部件的价值，给予它们附上对应的价值权重，然后进行统计计算。假设加强筋最便宜，以它为1，每件物料经过一道工序加工后，每加工10分钟，价值增加一个单位，不足10分钟的按10分钟计，得出实例系统中物料的价值权重系数如表5.1，表中下划线前的字符为物料名称中文首字母。表5.1 物料价值权重系数表*名称Jqj_WS7Fkb_WS7Ngb_WS7Jqj_WS8Fkb_WS8Ngb_WS8Jqj_
41、WS9fkb_WS9ngb_WS9权重122244355名称Wq_WS1Nq_WS1Wq_WS2Nq_WS2Wq_WS3Nq_WS3Wq_WS4Nq_WS4Wq_WS5权重303035343837444247名称Nq_WS5Nq_WS6Nq_WS10Fkb_WS10Ngb_WS10WS11WS12权重4449528883151系统中的在制品库存WIP计算公式如式（5-2）： （5-2）式中：第i种物料在各工序后的缓冲区中的数量；第i种物料在各工序机器上等待加工或正在加工的数量；第i种物料在各工序间运输工具上的数量； 第i种物料的价值权重。在该系统的仿真模型中，某一仿真时点上的QFi、QMi、QTi都可以通过Witness提供的函数直接得出。该指标的统计由目标函数UF.wip来计算，具体设计参看附录B部分。（3）定单平均等待时间（AWT，Average Waiting Time）：用于统计没能够及时被满足的订单在系统中的平均等待时间，用来揭示随机生产/库存系统对订单的反应灵敏度。如果某一订单在提前期之前得到满足，则等待时间为零；如果某一订单在提前期之后得到满足，则等待时间为当前时间与提前期的差值。该指标数值越低，表示顾客满意度越高；该指标数值越高，表示顾客满意度越低。计算公式如式（5-3）所示。WTi=Ti-Ti0TiTiTiTi （5-3）式中：n仿真期间订单总数；Ti第i批
