1、中国长城计算机深圳股份有限公司 显示器事业部 ISO9001：2000质量管理体系优化方案 深圳市科艺管理咨询有限公司 * 2 目 录 第一章 流程管理体系的概念 第二章 介流程管理体系三个里程碑 第三章 ISO9000与流程管理体系整合 第四章 深圳科管理咨公司介 Date 3Date 4 “对企业过程的根本性再思考和彻底性再设计，从而使 成本、质量、服务和反映速度等具有时代特征的关键指 标获得巨大的改善。” 企业流程再造：Business Process Reengineering Hammer 米切尔哈默 流程优化与再造概念 Date 5 全方位地而非片面的思考 站在企业外面 “根本性”
2、再思考 “彻底性”再设计 效果：戏剧性改善 流程优化与再造是一场新的管理革命 Date 6 优化的最终目的是实现企业形态由传统的以职能为中 心的职能导向型向新型的以流程为中心的流程导向型 的根本转变。 优化的目的 Date 7 流程优化是企业进行战略性的重构的系统工程 建立面向顾客的业务流程 建立面向流程的组织结构 面向流程的组织行为 目 标解决问题 摒弃了职能导向，以最大限 度满足顾客需求为核心，员 工成为主动的服务创造者 压缩了管理层级，缩短了管 理者和员工、顾客的距离 运用了先进的管理技术，消 除了传统模式的成本风险, 最大限度地保证质量 Date 8 流程优化的三个里程碑 第一个里程碑
3、：选择关键流程的优化或再造 第二个里程碑：基于流程的扁平化组织架构的优 化调整 第三个里程碑：建立以KPI为核心的绩效管理体系 Date 9 危机感和欲望是企业进行再造工程的最大动力 现代企业面临的挑战与机遇 “3C”时代 顾客 Customer 科层化 企业 竞争 Competition 变化 Change Date 10 现代企业面临的挑战与机遇 大环境 资本市场的要求 WTO的压力 监管环境的压力加剧 Date 11 企业实施流程优化需越过重重障碍 机制 IT 观念 体制 架构 流程 企业战略目标 Date 12 阻碍中国国有企业发展可能的问题症结 阻碍中国国有企业发展可能的问题症结 外
4、部体制障碍严重（如不对称管制、工资 总额限制，历史包袱重等） 国企组织架构的通病不扁平且缺乏责 、权、利统一，及清晰的业绩责任中心 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应 市场要求 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设 置及考核分配机制落后 管理信息系统分散孤立 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市 场营销等关键技能，观念尤其是效益观念 也要改变 机制 IT 观念 体制 架构 流程 需要根本性的突破 ，以做到 以客户为关注焦点 以效益为目标 Date 13 什么时候开展流程优化与再造 处于不同阶段的企业应选择不同的时机实施流程优化 需要实施流程优化的 三类企业： 企业身陷困境，处于背水一战 的状
5、态 企业目前情况尚可，但可能会 陷入困境 目前业绩良好同时希望将对手 远远甩开 实施流程优化的时机： 出现生存危机，员工配合意 愿强，愿意为流程优化承担 分外的工作 主要竞争对手有较大的进取 动作 发现流程优化可以带来远高 于业内平均水平的运作能力 Date 14 流程优化推进情况概览 以市场为导向 以客户为关注焦点 以效益为目标 长城显示器流程优化项目启动 设计方案及实施计划 实施流程重组 p全员培训，引入流程改 进理念，统一认识 p流程管理手册 p实施方案 p中层干部培 训 n组织架构优化 n营销体系搭建 n综合管理流程 n生产制造管理流程 n设备与资源管理流程 流程优化实施进程和主要内容
6、 持续改进 n竞争上岗 nKPI绩效考核 机制创新主要内容 机制创新 措施：流程优化、机制创新 Date 15 怎么开展业务流程重组 流程优化的一般过程 计划和启动 调研与诊断 重新设计方案实施后期工作 概念准备 组织准备 内部调查 专家会诊 设计方案 方案评估 方案审批 试点 调整 推广 配套改革 周期性评估 持续改进 Date 16 如何获得流程优化项目的成功 -流程优化实施成功的关键因素 因地制宜，量体裁衣 循序渐进，逐步实施 以客户和业务需求为导向 流程优化 实施成功 改革与发展紧密结合 领导亲自抓 抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到 Date 17 明确目标及投入，保证生产与经营
7、人员的参与 (要 点14) 缜密的实施策略 (要点58) 有效的项目组织及管理 (要点915) 主动的变革管理 (要点1617) 流程优化实施的要点 Date 18 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 要点1：设立精确目标及里程碑 要点2：主要领导亲自抓 要点3：投入最优秀人员 要点4：所有相关部门参与 精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项 目的大方向及进程 作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少 精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优 化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人 所有受实施影响的相关部门的负责
8、人都应该参与到项目之中。这样可 以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革 的思想 Date 19 缜密的实施策略 要点5：考虑使用“试点改进推广”方法 要点6：避免采用过分理想化的方案 要点7：缜密筹划实施进程 要点8：集中精力，力求早期显现成果 业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点改进推广”的多次循 环，不断发现问题和作出改进 过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提 出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决 业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐进展开。应安排合 理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业
9、务流程重组时已具备了必要的知识和技能 业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除 阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为 切入口，不要面面俱到，分散精力 Date 20 有效的项目组织及管理 要点9：实施配套的组织变革 要点10：密切跟踪项目进展 要点11：注意基础数据的准备 要点12：鼓励员工广泛参与 变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施流程优化会改变 组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革 拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划 执行是保证项目如期完成的关键 基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，
10、这极大的影响业 务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备 员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系 统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果 Date 21 主动的变革管理 要点13：寻找合适的高层支持者 要点14：营造紧迫感 要点15：充分激励项目成员 要点16：与利益相关者持续沟通 项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力 、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂 钩 在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的 关注和参与程度 要使参与项目变得富有吸引力，使项目
11、成员相信参加项目可以为公司创造更大 价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。 变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的 支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一 最佳效果 要点17：保持冷静 项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋沮丧兴奋”的“S型” 过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动 Date 22 流程优化的陷阱 低估转向流程导向 模式所需要的变革 流程优化与组织的 主要目标分离 不会走就想跑 计较名称 以IT为先导,而不是作 为流程优化的固化手段 期望过高 对新流程不做试 点就肓目推广 不着
12、重于关键要 解决的问题,为流程管理 而流程管理 Date 23Date 24 主要的改进与创新点 运营模式向以市 场为导向转变 经营观念向以 效益为目标转 变 服务意识向以 客户为中心转 变 战略业务运作 单元 流 程 化 管 理 制造中心组织架构 快速响应市场 资源动态管理 对大客户提供专业化服务 有针对性营销服务 其它客户提供标准化、规范化服务 KPI：到岗位，强化成本意识和效益观念 资本支出得到有效控制 Date 25 重新思考企业运作、理顺流程与组织架构关系，构建 流程管理体系 市场 竞争者 客户政府 客户评价的 采集与分析 企业自我评价 维持改进 销售服务 企业内部运作关注营销策划
13、资源保障资源提供 集团公司战略 客户需求与市场竞争 经济发展与技术进步 企业战略 企业与市场交界面 认识市场，将客户需 求引入企业。 强化营销，整合 资源，支持市场 的销售与服务。 重视客户评价和 自我评价，维持 改进企业运作。 构建管理体系，规 范运作流程。 Date 26 近期目标 长期目标 流程目标 3-5个月关键流程的优化 关键流程100%上轨运行 流程总监掌握流程落地的 技巧 人人关注流程，意识流程 的重要性 一年半流程管理体系全面上 轨运行 协调效率提高 管理成本降低 人人关注流程，执行流程， 一个自我发现问题、自我完 善、自我改进的良性循环机 制已建立 Date 27Date 2
14、8 业务流程框架概念图 Date 29 组织构架设计导向：ISO9000国际管理工具 ISO9001：2000质量管理体系要求：将一个企业的运作，从管理体系 的角度，明确了管理就是管过程的理念，且从四个管理模块进行的划 分，并且明确了其四个模块的输入与输出的闭环管理的关系，见下图 ： Date 30 基于流程的组织架构 流程管理体系框架和ISO9000管理工具均简明了一个组织的 管理核心是管“流程” 基于流程的组织架构，能更快速响应市场和客户需求 组织架构优化的总体设计思路 Date 31 基于目前的市场环境，在确保经营目标圆满完成的情况 下，以优化的调整为主 重点解决市场与生产的组织接口和技
15、术接口问题 人员结构逐步达到国际标杆水平 规划未来理想的组织架构模型，积极稳妥的、有计划、 有步骤的展开 组织架构的推进建议 Date 32 建立前后端型组织架构，提高市场响应速度，快速 传递客户需求 有利于对客户的细分、了解和提供有针对性的营销服 务，缩短了与客户间的距离； 有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度， 减 少推诿扯皮、职责不清现象； 精简了机构，实现了扁平化管理。 Date 33 组织架构优化整体推进及时间安排 六周 组织架构优化方案的正式发布 第一阶段 第二阶段第三阶段第五阶段 一周一周四周 第一阶段：准备与组织保障 第二阶段：诊断 第三阶段：建议方案 第四阶段：调整优化
16、 建议方案的编写 诊断报告的沟通 编写诊断报告 确定诊断计划访谈和诊断了解公司战略和意图 明确项目总监 准备与组织保障诊断建议方案调整优化 二周 项目组成立 建议方案的反馈 投入运行 第五阶段：投入运行 再调整 组 织 架 构 优 化 第四阶段 部门和岗位调整到位 上轨运行 Date 34Date 35 什么是绩效管理？ 绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、 表现 及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工 作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。 绩效管理提倡建立 经理与员工之间的 绩效合作伙伴关系 绩效管理的灵魂与 核心是持续的绩效 沟通和绩效辅导
17、绩效管理是一个过 程，注重过程的管 理 Date 36 绩效管理是企业战略管理的重要环节 组织的使命 组织发展战略 部门的目标 组织的目标 流程的目标 员工的目标员工的绩效 部门的绩效 流程 的绩效 组织的绩效 资金、人员、技术、信息支持 绩效管理 绩效管理是企业将战略转化为行动的过程 实现企业战略、帮助员工发展是绩效管理的出发点和归宿 Date 37 绩效管理是一个管理工具 绩效管理提倡： 达成企业的战略规划和远景目标 提高员工的绩效水平 提高员工的自我管理意识和能力 提高管理者的素质 规范管理行为，提升整体管理水 平 为职务变动、薪酬管理、培训发 展 等管理活动提供依据 管理就是对绩效过程
18、的管理 员工的绩效是管理者的重要职责 经理和员工为绩效合作伙伴关系 员工为自己的绩效管理专家 绩效管理能： Date 38 绩效管理系统流程图 制订目标，起草业绩合 同 审批并签订关键岗位人 员的业绩合同 将业绩合同层层分解签 订至每位员工 进行业绩审核之前的准备 召开月、年中、年度业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原因或 成功经验，寻求解决方案 沟通评估结果，供公司 领导提出策略上的调整 各层面的负责人在公司 策略的指导下，修改本 部门/单位的目标计划， 制订下期的行动计划 为下一期的业绩指标完 成做准备 明确公司总体目标 研究制订关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形
19、成关键业绩指标体系 设定目 标签订 业绩合 同 进行业 绩考评 沟通 结果 修订 计划 制订/修改关键业绩指标 持续沟通 绩效辅导 Date 39 绩效管理的灵魂与核心-绩效沟通 经 理 员 工 持续沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心： 绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联 整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的绩效沟通，绩效沟通才是整个绩效管理 系统的中心环节。 绩效沟通的作用： 能够前瞻性的发现问题并在问题出现之前解决 能够把管理者和员工紧密联系在一起，建立两者间的绩效合作伙伴关系 绩效沟通方法分类： 绩效沟通分正式和非正式的，定期和非定期的 Date
20、 40 绩效管理职责定位：人力资源部、各部门经理 各部门经理的职责： 设定绩效目标 进行绩效指导和监督 填写评分 提供绩效反馈 人力资源部的职责： 开发评估系统 为评估者提供绩效管理方 法和技巧的培训 监督和评价评估系统 Date 41 绩效管理是人力资源管理流程的重要组成部分 员工个人 发展 薪酬 激励机制 岗位设计 招聘 绩效管理 Date 42 竞争压力的分解 绩效沟通 管控 目标的分解 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位 调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 KPI体系在绩效管理中具有重要作用 Date 43 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是
21、. 关键业绩指标能. 对公司战略目标的分解，并随公 司 战略的演化而不断修正 是能有效反应关键业绩驱动因素 的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分 。其中定量指标部分包括财务指 标和服务/经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 由高层领导确定并被考核者认同 使高层领导清晰了解对公司 价值最关键的经营操作的情 况 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 Date 44 三
22、、绩效合同设计三、绩效合同设计 绩效合同的作用： 体现绩效承诺； 传达指标信息，让 每一位员工清楚自 已的绩效指标，明 确努力方向。 使考核更为公开化 、透明化。 明确数据来源、数 据提供责任人及考 核责任人。 绩效合同是总经理/副总经理、部门和岗位经理签 定的、就各部门和岗位将做什么、需做到什么程度 等问题达成共识的书面文件。 Date 45 KPI带来哪些改变？ 建立KPI体系并将其纳入到绩效管理流程中，为绩效管理 打下基础； 公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目 标的实现 ； 岗位权利、责任更加一致； 指标数量及权重的调整，使考核重点更加突出； 对财务部门及IT系统提出了新的要求；
23、对考核管理人员的素质提出了更高的要求； 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控。 Date 46 KPI整体推进及时间安排 KPI 全面 推进 过程 启动岗位绩效指标体系 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段 体系 维护 第一阶段：准备与组织保障 项目组成立 KPI启动培训 第二阶段：关键业绩指标确定 CEO指标的确定 前端、后端部门指标 五大渠道指标的确定 指标标准的确定 第三阶段：明确数据收集渠道签署绩效合同 收集数据 签署绩效合同 试运行 第四阶段：绩效管理体系全面启动 启动岗位绩效指标体系 绩效管理体系全面上轨 试运行 收集数据签署绩效合同 五大渠道指标的确定 CEO指标的确定 KPI启动培
24、训 准备与组织保障关键业绩指标确定 明确数据收集渠道签署绩效合同 绩效管理体系全面启动 项目组成立 前端、后端部门指标 识别关键指标确定CEO层、前端、后端部门指标 指标标准的确定 绩效管理体系全面上轨 一周六周十五个月十二周 Date 47 确保流程优化成功的关键因素 着眼未来，明确企业需求并确定实施流程优化的阶段性 目标 最高管理者有充分的实施流程优化的决心和热情 再造团队的组成：一支有创造力、具有高知识、技能沟 通能力强的在企业内部有良好群众基础的 频繁的培训知识更新，营造紧迫感 多种形式的信息传播和沟通渠道 基于IT的业务流程再造 Date 48 流程优化实施的误区 把流程优化当作企业
25、的灵丹妙药，过于理想或期望过高 过于庞大，妄想一次性解决所有问题 不着重于关键要解决的问题，与组织的主要目标脱节 低估了变革的困难 以IT为先导，而不是作为流程优化的固化手段 Date 49 流程优化与ISO9000 共性特性 两者相容且互相补充 以顾客为中心 ISO9000强调受控过程的连 续性、增值性的提高与改善 流程优化则借助过程创新进 行的革命的间断变革，过程 在有效期内得以加强，当有 效期结束时，就对其进行再 造，接着又开始过程强化， 之后再进行再造 Date 50 流程优化与ISO9000 Q R R Q Q Q=质量管理体系 R=业务流程再造 时 间 执 行 过 程 Date 5
26、1Date 52 ISO9000与流程管理体系有机结合形成流程管理模式 顾客需求 产品实现流程 资源管理 流程 产品过程监测 管理流程 顾客满意 市场需求 产品实现 售后服务 顾客满意 的测量 资源提供保障 过程监控 和测量过程监 控和测 量 明确职责、权限与规定 企业管理流程 现行的流程管理模式 管理责任 测量、分析、 改进 资源管理 产品实现 顾 客 需 求 顾 客 满 意 产品 ISO9000过程管理模式 质量管理体系的持续改进 Date 53 以产品为基准，以客户关系营销为主的流程管理体系 理念和出发点相同 成为结合的基础 流程优化是对企业的业 务和管理流程进行再思 考和再设计，提倡“
27、以 市场为导向，以客户为 中心，以效益为目标” 的理念； ISO9000作为国际先进 的管理工具，其是通过 建立管理体系，实现流 程化的管理，规范企业 的经营和管理活动，提 倡 “以客户为关注焦点 、管理就是管过程的理 念“，二者均以市场和 客户为导向。 Date 54 分析各自特点 寻求有机融合 流程优化注重细分市场，以客 户关系营销为切入点和流程主 线，面对市场需求，快速反应 ，关注投资效益和回报率，关 键流程进行重组，但未明确流 程操作性要求； ISO9000管理工具注重过程管 理和客户满意，以产品实现流 程为主线，流程覆盖全业务； 业务流程框架为蓝图 ，提供了 IT规划的方向； 基于以
28、上分析，根据实际 情况，将流程管理和ISO9000 结合起来，形成了市场营销和 产品营销相结合的流程体系。 以产品为基准，以市场营销为主的流程管理体系 Date 55 经过流程优化后，新的管理流 程体系由组织架构、绩效管理、综 合管理流程、产品实现管理流程、 源管理流程、服务评价/持续改进 管理流程六大部分构成，包含了流 程优化的所有内容，覆盖所有运营 流程和企业管理流程。 现行的业务和流程管理体系 流程体系文件采用了主流程、操作 流程及作业指导书二级文件结构，层次 清晰、结构简洁、具有很强操作性；主 流程是跨部门的流程，明确规定了各部 门在公司级流程环节的管理要求；由主 流程引出的支持性操作
29、流程，将流程的 每个环节落到了岗位，规定了岗位工作 标准、工作时限及传递信息的渠道和方 法，使每项管理活动均能形成闭环。构 建了公司的系统性的大闭环体系。 流程管理体系的组成流程管理体系文件结构 Date 56Date 57 一、深圳市科艺企业管理咨询有限公司简介 深圳市科艺企业管理咨询有限公司（以下简称科艺），专注于为企 业提供专业的管理咨询和整体解决方案，先后为几十家大中型国有企业 提供了包括企业ISO9001：2000及ISO14001：2004认证咨询、建立流程管 理体系、组织流程优化、人力资源管理等方面的咨询服务，是中国专业 从事管理咨询公司之一。 公司成立以来，通过提供管理咨询和培
30、训服务，在企业中取得了 较好成绩和信誉，并与多家企业建立了长期的合作关系。 主要客户分布在广东省、山东省、河北省、河南省、湖南省、山 西省。 Date 58 二、服务项目： v 管理咨询 流程管理体系 组织机构设计及职位分析 业务流程再造（BPR） 业务流程改进（BPI） ISO9000/ISO14000/OHSAS18000/SA8000体系优化 Date 59 二、服务项目： v 认证咨询 ISO9001：2000质量管理体系认证咨询 ISO14001：2004环境管理体系认证咨询 OHSAS18000职业健康与安全体系认证咨询 SA8000社会责任管理体系认证咨询 Date 60 二、服
31、务项目： v 人力资源管理咨询 以KPI及BSC为核心的绩效管理体系 职位描述体系 奖酬体系建设 职业生涯规划 员工满意度调查 Date 61 三、服务主要客户： 在ISO9000业务上的客户有： 深圳市披克电子有限公司 深圳市山德实业有限公司 深圳冠利得包装制品有限公司 深圳湘升电力有限公司 广州国成集团有限公司 东莞岭南机械有限公司 在ISO9000业务上的客户行业： 电子制造业 华为朔胶五金产品配套厂 日本东芝与松下商标印刷， LOGO丝印 深圳广州电力设备，配电柜制 造业 广州本田，康佳配套朔胶。 吸朔机，机械设备冷加工 Date 62 三、服务主要客户： 在ISO9000业务上的客户
32、有： 中国网通济南分公司 中国电信深圳分公司 中国电信东莞分公司 中国网通石家庄分公司 中国建设银行中山分公司 在ISO9000业务上的客户行业： 电信运营商 金融企业 Date 63 四、联系我们 公司地址：广东省深圳市南山区 华侨城沙河侨苑二期观海轩1604 联 系 人：赵 龙 E - mail: szkeyi Date 流程 包括誰? APQP小組/培訓/技能工程 師/培訓/技能 包括什麼關鍵準則? 產品開發週期80% 輸入 客戶要求（產品圖樣及規 格、樣辦、功能及測試規 格、功能樣辦交期、 PPAP交期） 怎樣? APQP程序 PPAP程序 其他相關指引及程序 輸出 PPAP符合客戶要
33、求 正式放產 包括什麼? 電腦 CAD/CAE 其他分析軟件 內部質量評審技巧 流程導向內部評審員安排 建議非涉及工程及生產的中層員工主要評審品 質管理系統（非技術性），例如 管理評審 數據分析 持續改善 建議涉及工程及生產的中層員工主要評審產品 開發及生產流程（技術性），例如 APQP/PPAP 生產車間 測試實驗室 內部質量評審技巧 內部評審員應具備以下條件： 客觀 公平 有耐性 分析能力高 溝通能力高 好的聆聽 有能力處理人 有廣泛的知識 內部質量評審技巧 合資格的內部評審員應： 尋找是否已明白ISO/TS 16949:2002的要求 尋找是否已明白客戶、國際及國家的要求 尋找是否已把有
34、關要求轉化為日常運作流程 尋找是否已有效地推行訂定的運作流程 尋找是否已符合訂定的流程目標及100%滿足 客戶要求 尋找是否有持續改善的空間 內部質量評審技巧 流程導向不符合項目報告 須於報告內修改及增加下列原素 客戶導向流程名稱或編號 支援導向流程名稱或編號 管理導向流程名稱或編號 ISO/TS 16949:2002要求編號 描述被評審的運作流程 於糾正行動表格中增加防錯法的考慮及是否影響 其他同類型的產品或流程 內部質量評審技巧 內部評審員應參考下列標準及資料，以能 有效地進行內部評審 客戶資料 國際及國家標準 COPs/SOPs/MOPs/WIs/QRs ISO/TS 16949:200
35、2技術規範 IATF ISO/TS 16949:2002指引 ISO/TS 16949:2002檢查清單 ISO 10011-1、ISO 10011-2、ISO 10011-3 不符合項目練習（一小時） 小組個案研究（一小時） 考核（二小時） 制定日期1998.12.24主題品 質 手 冊版 次B等 級普 通修定日期2000.01.18編 號PB-M-001頁 數1 OF 1目 錄1. 簡介1.1. 本手冊簡介1.2. 公司簡介2. 本手冊之目的，範圍及管理 3. 品質政策4. 品質目標5. 公司組織5.1. 公司組織架構圖5.2. 品保組織架構圖6. 各部門工作職責與權限7. 品質系統與IS
36、O 9002對照表8. 品質系統要素摘要8.1. 管理責任8.2. 品質系統8.3. 合約審查8.4. 設計8.5. 文件與資料管制8.6. 采購8.7. 客戶供應品8.8. 產品鑑別與追溯8.9. 制程管制8.10. 檢驗與測試8.11. 量規儀器校驗管制8.12. 檢驗與測試狀況8.13. 不合格品管制8.14. 矯正與預防措施8.15. 搬運、儲存、包裝、保存與交貨8.16. 品質記錄8.17. 內部品質稽核8.18. 訓練8.19. 服務8.20. 統計技術制定日期1998.12.24主題品 質 手 冊版次B等級普 通修定日期2000.01.18編號PB-M-001頁數 1 OF 32
37、1. 簡介：1.1. 本手冊簡介：本公司為明確規定品質管理與品質保證之各項要素內容，特制定本品質保證手冊，以確保產品符合客戶之要求，本公司之品質保證手冊，系依據ISO9002(1994年版)國際品質保證標準制定，內容包括品質保證系統所需之組織、權責、程序、資源等，本公司希望籍由此品質保證系統之持績運作與改善，為本公司倉永久經營之有利環境及提供客戶滿意之產品和服務。1.2. 公司簡介：順源五金塑膠電子廠是臺北賦利公司在大陸工廠。順源分為兩期計劃：1993年底大陸坑梓順源正在籌備中，同時成立了臺北賦利公司。1994年初坑梓順源廠正常運轉當時的資本額HK500萬元，全體員工100人，主要生產電源箱外
38、殼，顯示器配件；產品主要銷售美國、日本、澳洲等。順源經過三年的科學管理及合理的經營，資本得到了擴充。1997年第二期清溪順源廠於3月8日正式動工，於10月25日竣工。1997年11月24日順源正式由坑梓喬移至清溪。清溪順源廠的資本額增加到新臺幣2個億，員工增加到500人，由原來生產電源箱外殼發展到整個電腦外殼，由原來的衝壓發展到排焊、烤漆、組立，產品主要銷售新加坡、日本、德國、法國、非洲等。制定日期1998.12.24主題品 質 手 冊版次B等級普 通修定日期2000.01.18編號PB-M-001頁數2 OF 322. 本手冊之目的、範圍及管理2.1目的：本手冊發行之目的系統用以描述本公司之
39、品質保證制度，以證明在此制度下制造之產 品必能符合工程規格、安全規定及客戶之品質期望。 2.2.範圍：本手冊適用於全公司，以及所生產產品。 2.3.手冊管理：本手冊由品保部制訂，經管理代表審查，總經理核准后頒行實施。 2.3.1.當本公司有修訂之需要時，由品保部進行手冊之修訂工作，修訂須經管理代表審查，總經 理核準才可生效執行。 2.3.2.手冊之分發，回收依文件與資料管制程序執行。3. 品質政策品質政策優良品質 精益求精服務第一 客戶滿意 我們持續不斷執行： ISO9002品保制度有效執行與維持。 透過統計技術之應用達到質量改善。制定日期1998.12.24主題品 質 手 冊版次B等級普 通
40、修定日期2000.01.18編號PB-M-001頁數3 OF 324. 品質目標品質目標完善企業管理提供優良產品做到使企業永續經營 *每年年底制定下年品質目標。5. 公司組織5.1公司組織架構圖。5.2品保組織架構圖。6. 各部門工作職責與權限。請參閱”管理責任程序”中職務說明書文件說明。制定日期1998.12.24主題品 質 手 冊版次B等級普 通修定日期2000.01.18編號PB-M-001頁數5 OF 32助 理課 長FQCIP Q CQE組組裝IPQC涂裝IPQC排焊IPQC衝壓IPQCIQC班經 理品保部組織架構圖制定日期1998.12.24主題品 質 手 冊版次B等級普 通修定日
41、期2000.01.18編號PB-M-001頁數6 OF 327. 品質系統與ISO 9002對照表.ISO 9002 條 款品 質 系 統 程 序編 號4.1.管理責任管理責任程序GL-P-002管理審查程序GL-P-0014.2.品質系統品質系統程序PB-P-001品質規劃程序PB-P-0024.3合約審查合約審查程序YW-P-001樣品制作作業程序GC-P-0034.5.文件與資料管制文件與資料管制程序GL-P-004工程變更作業程序GC-P-0044.6.采購采購管理程序MD-P-003供應商管理程序MD-P-0014.7.客戶供應品.客戶供應品管理程序MD-P-0064.8.產品鑑別與追溯產品鑑別與追溯程序PB-P-0114.9.制程管制模具制作作業程序GC-P-002制程管制程序PD-P-001生產管制程序MD-P-007委外加工管制程序MD-P-005機器設備保養程序PD-P-002模具管理作業程序GC-P-0014.10.檢驗與測試進料檢驗程序PB-P-009制程管制程序PD-P-001最終檢驗程序MD-P-0034.11.量規議器校驗管制.量規儀器校驗管理程序PB-P-0124.12.檢驗與測試狀況進料檢驗程序PB-P-009制程管制程序PD-P-001最終檢驗程序PB-P-003
