1、上，要在活跃的技术领域里保持价格优势，就必须不断扩张生产能力。同竞争者相比，要是你的固定成本较高，而可变成本较低的话，那么你对营运比率的变化会更加敏感。不管是什么原因导致短期价格下跌，只要能产生较高的营运比率，就应该接受。只有在这样的条件下，你才能保住相对成本的优势。同理，你比没有现款损失的竞争对手更能承受较低的价格水平。新增产能设施往往就是这种情形。如果你是拥有最新设施的低成本生产商，那么只要是能让这些新设施充分发挥能力，价格水平就是合理的。不仅如此，这样的价格水平还是维持相对成本优势的先决条件。相对来说，更高的价格就会造成不利。相反，高成本生产商则会希望保持高价，或是设法争取一个较高的营运
2、比率。若想诱使竞争对手接受改变相对成本的行动，竞争战略可以大派用场。拥有新的低成本设施的生产商必须诱使对手相信，自己有能力、也有决心无限制地压低价格，必要的话，还会把价格压到低于他们的成本，而自己的新设施则维持在行业的平均营运水平上。事实上，他也确实有能力做到这一点。不过，要是不必通过压价就能充分利用新的生产能力，则可算是出类拔萃。对于拥有较高成本的生产设备但占有着市场的生产商，当务之急是要让对手相信高价对大家都有好处。这样，它就能抵消掉自己在相对成本上的劣势。或者，它会觉得很有必要让对手相信通过价格战挤掉自己的既得市场将得不偿失。如果它能诱使对手采用非价格竞争手段，那么这些对手就有可能增添额
3、外的成本，而那些新的高效生产能力的内在优势就要到很长时间之后才能实现。从短期看，战略的真谛是，通过各种方式诱使对手接受较低的营运比率，这等于给对手放置了一道相对成本的障碍，于对手是有百弊而无一利。从长远看，战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。任何能拖延这一类投资决策的不确定因素、风险或竞争措施，都将给已把生产能力投入运作的竞争者带来高于平均水平的利润。综上所述，可以得出以下结论：1 短期的提价将会加速新生产能力的引入，降低市场需求，从而减少行业的长期利润。2 相对来说，短期的提价给高成本生产商带来的好处要比低成本生产商多。3 降价对成本较低的生产商而言，在它充分运用生产能
4、力之前，都是利多弊少。4 对于成本最低的生产商来说，上上之策是在尽量减小降价幅度的情况下，说服别人容许自己充分利用生产能力。为此，别人将在营运比率和利润上付出代价。5 高成本生产商的上上之策则是要令人相信，市场份额要经过很长的时间才会有所变动，因此保持一个实际可行的行业最高价对大家都有好处。然而，有时率先确立高价的往往是实力最强、成本最低的生产商，即便这些生产商自己还未达到最优的生产能力。我们可以把这种情形视为市场上高成本生产商的战略胜利。10 广告与促销一流的广告和强有力的促销活动可以使你的产品或服务同别人的区别开来，进而建立起良好的品牌形象。案例- 爱沙路伏特加伏特加一般被认为是商业产品。
5、在伏特加市场，品牌偏好与忠诚者的数量是令人吃惊的。其主要的基础在与销售形象，而不是产品。但瑞典品牌爱沙路1979年进入美国市场时，只令人失望地销售了7000箱。到了1991年，销售突破了2百万箱。爱沙路在美国成为最大的伏特加进口商，占领市场的65%。它在全球销量也增长很快。它的秘密武器是目标营销、包装和广告。爱沙路瞄准复杂技术型、向上爬和富有的饮酒者。该伏特加的瓶子体现了与众不同的瑞典形象。该瓶子成为雕像，并成为天天广告的中心。著名的艺术家沃霍尔、哈林、沙夫已为爱沙路设计了很多广告，并且瓶子的形象在广告中引人注目。11 方便性方便性是指产品或服务的易获得性，包括地点、时间、订货和付款的便利性。
6、12 售后服务售后服务是强大的产品或服务差别因素，它包括送货、安装、客户培训、客户咨询、维修等。产品的定位是公司对产品或服务进行设计，从而使其能在目标客户心目中占有一个独特的、有价值的位置。产品的定位须清晰明确，要突出最有价值、最具特色并且能在目标市场产生最大震动的差异性。要避免定位过低、定位过高、定位混乱和定位怀疑等错误。例如，强生公司的强生婴儿沐浴露，推出了无泪配方，强调其包含独有的“无泪配方”，纯净温和如水，绝不刺激宝宝还未发育完善的眼睛和泪腺，主题非常明确，解决了妈妈们在给孩子洗澡时的难题；宝洁公司的舒肤佳健康沐浴露，突出其主要功能是去除和抑制可能引起皮肤感染和汗臭细菌，含有“迪保肤”
7、抑菌成份，有助于皮肤健康，适合人们在生活水平提高后对健康的需求；上海家化公司的六神则强调其含麝香等名贵中草药，能有效祛痱止痒，香味清新，能有效去除汗味，塑造在炎热的夏天给人带来清清凉凉的感觉。 产品定位的策略也有许多，常见的定位策略有：l 特色定位，l 利益定位，l 使用定位，l 使用者定位，l 竞争者定位，l 质量定位，l 价格定位。公司在给自己的产品定位时，要避免以下定位错误：l 定位过低：有些公司发现顾客对产品只有一个模糊的印象。顾客并没有真正地感觉到它有什么特别之处。该品牌在拥挤的市场上就象另一个牌子。当百事可乐在1993年引入它清爽的科里斯托百事饮料时，顾客没有特别的印象。他们并没有
8、弄清楚它在软饮料中有什么重要的利益。l 定位过高：买主可能对该产品了解的十分有限。例如一个顾客可能认为蒂万尼公司只生产5000美元的钻石戒指，而事实上，它也生产人们可以接受的900美元的戒指。l 定位混乱：顾客可能对产品的印象模糊不清。这种混乱可能是由于主题太多所致，也可能是由于产品定位变换太频繁所致。l 定位怀疑：顾客可能发现很难相信该品牌在产品特色、价格或制造商方面的一些有关宣传。产品或服务组合分析：最好与最坏的产品或服务最要紧的是必须知道什么产品或服务为你的公司赚钱？什么产品或服务正在导致你赔钱？所以你要对现有产品或服务组合进行分析，找出最好与最坏的产品或服务。可以借助BCG产品组合模型
9、达到你的目的：任何一家公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡，高增长的产品需要有现金投入才能获得增长；低增长的产品则应该产生大量的现金。这两类产品缺一不可。产品的现金流量取决于四条规则：l 利润率与产生的现金是由市场份额的大小决定的。高利润的背后必然是高市场份额。这种现象很常见，可以用经验曲线效应来解释。l 要想取得增长，就必须投入现金、扩充资产。维持市场份额所需的现金增量取决于增长率。l 必须努力争取，甚至“购买”高市场份额。购买市场份额需要增加额外的投资。l 没有哪种产品的市场会无限制地增长。增长放缓之时，即是回报到来之日。否则就永远
10、也别想获得回报。此时决不可把现金回报再度返还给这种产品。把高市场份额、低增长的产品称作“金牛”（cash cows）。这些产品产生大量现金，通常将超过维持市场份额所需的再投资。超额部分的现金，不必也不应再返还给这些产品。实际上，如果回报率超过了增长率，要无限制地返还现金也是不可能的，除非把回报压低。低市场份额、低增长的产品是“狗”（Pets）。狗类产品可能会有一些账面利润，但要维持市场份额，就必须把所获利润重新注入这些产品，而不会有什么现金盈余。从本质上看，这一类产品如果不变现，留在手中毫无价值可言。任何产品，最终不是变金牛，就是变狗。一项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领先市场份额地位。低市场份额、高增长的产品是“问号”（question mark）。这些产品需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那么一旦增长停止，它们仍旧是狗。问号类产品需要大量现金投入来购买市场份额；在成为市场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入，而它本身却产生不了这些现金。高市场份
