1、paq Epso n 全 国 渠 道 部 全 国 渠 道 伙 伴 全 国 大 客 户 部 全 国 性 大 客 户 产 品/ 技 术 支 持 行业1 行业2 . 分销/代 理 VAR . 产品经 理 产品经 理 大 客 户 部 渠 道 部 R&D* 生产制 造* 售 后 服 务 服务 中心 系统 支持 客户服 务 商 用 P C 代 理 产 品 营 销 销售分 公司 *将来的目标结构，在今后的6-12个月内建议仍保留现有的产品公司格局 新的组织结构的优越性 销售体系不再隶属于某产品或产品公司， 而属于整个集团，销售集团所经营的全部产品 ，利于最大限度的交叉销售及资源共享 现代化的市场营销体系，其
2、集中管理有利 于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能 力 销售和营销体系均以市场/客户为导向， 利于某某更好地满足客户需求 某某营销体系部门使命 部 门 使命/职责 总部 营销 及战 略部 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 制订有效的产品战略，以确保某某产品市场份额及利润最大 化 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对某某产品 的需求 管理及强化某某品牌，创造最大的品牌价值 培养和提高集团整体市场营销能力 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案 确保某某行业产品的市场份额及利润最大化 参与并帮助全国大客户部及全国渠
3、道部制订大客户战略及渠 道战略和管理政策 负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号 召力、定价) 主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放 制定产品线促销广告计划 设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份 额及利润最大化 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投 放 确保某某商用/家用产品的市场份额及利润最大化 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理 政策及大客户战略 (同行业产品产品经理) 行业 产品 营销 产 品 经 理 商用/ 家用 产品 营销 产 品 经 理 某某营销体系部门使命(续) 部 门 使命/职责 制订并执行集团的客户/市场沟通
4、计划(形象广告、产 品展示会) 指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告 代理商管理 进行市场调研 强化某某品牌，创造最大品牌价值 适时引入/建立新品牌 制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传 制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务 中心及地区分公司售后服务)执行 管理集团的产品咨询电话热线及(今后的)与电子商务 相关的活动(如公司的网页管理) 营销 服务 品牌 管理 客户 服务 总部营 销及业 务计划 主持集团战略规划及年度业务计划程序 跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况 业务 计划 某某销售体系部门使命 销售 部 最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有某某产品
5、 确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及 销售费用最小化 发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系 主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部 以业务指导 发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售 所有某某产品 确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务 确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标 主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策，给予分公 司渠道部以业务指导 发展并管理全国性渠道伙伴 确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持 全 国 大 客 户 部 全 国 渠 道 部 部 门 使命/职责 销售 分公司 提供全国性的产品售后服务支持(如电
6、话技术支持及售后服务 热线等) 为各分公司的售后服务活动提供业务支持 服务 中心 开发面向行业客户的解决方案(现以POS系统及方案为主) 帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务 系统 支持 大客 户部 渠道 部 产品/ 技术 支持 部 某某销售体系部门使命(续) 部 门 使命/职责 销售 部 最大程度地向所在地区的行业客户销售所有某某产品(以行 业产品为主)，实现客户贡献最大化 确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实 现及销售费用最小化 发展、建立和本地区行业客户的关系，提供对全国性大客 户在本地区的销售服务 最大程度地通过分销渠道(包括VAR)向所在地区的商用及家 用客户销售所
7、有某某产品(以商用/家用产品为主) 确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费 用最小化 建立稳定、高质量的本地区分销渠道，提供对全国性渠道伙 伴在本地区的销售服务及支持 帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包括介绍产品特 性，解决方案等) 帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道 售后 服务 提供某某产品在本地区的售后服务 销 售 分 公 司 (同销售部，但职责仅限于分公司所在省份) 跨部门的协调 总 裁 销 售 部 硬 件 产 业 部 市 场 营 销 及 战 略 部 新 产 品 开 发 销售 指标/ 预算 制定 渠道 战略 制定 新的组织结构要求三 大部门及其下属机构 在主
8、要程序活动上互 相配合及协调，部门 之间的协调界面具体 反映在： 各部门在主 要程序/活动中的 明确职责 各部门在主 要程序/活动中应 承诺并产生的输出 及时间约束 各部门在主要程序及活动中的角色 主要程序/活 动 总裁 领 导 小 组 市 场 营 销 总 监 行 业 产 品 营 销 商 用 / 家 用 产 品 营 销 营 销 服 务 品 牌 管 理 客 户 服 务 业 务 计 划 销 售 总 监 全 国 大 客 户 部 全 国 渠 道 部 服 务 中 心 系 统 支 持 销 售 分 公 司 R&D生产 市场营销及战略部销售 部 硬 件产业部 产品战略审 批 审 批 审 批 审 核 审 核 主
9、 持 / 开 发 输 入 输 入 审 批 审 核 审 批 审 批 审 核 审 核 输 入 输 入 审 批 审 核 审 批 审 批 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 / 审 核 / 执 行 输 入 / 审 核 输 入 审 核 审 核 监 督 驱 动 审 批 审 批 输 入 输 入 输 入 / 执 行 输 入 输 入 制 定 / 执 行 制 定 执 行 输 入 输 入 / 执 行 输 入 输 入 制 定 / 执 行 制 定 执 行 输 入 输 入 / 执 行 输 入 输 入 / 执 行 制 定 执 行 开 发 输 入 / 执 行 输 入 驱 动 / 执 行 开 发 输 入 新产品开发 新产品
10、投放 定价 解决方案开 发 大客户战略 渠道战略 销售指标/预 算 广告 促销 审 批 ( 审 批 ) 审 批 产 品 经 理制 定 计 划 / 执 行 输 入 输 入 输 入 制 定 计 划 制 定 计 划 主 持 / 驱 动 审 批 输 入 审 批 审 核 审 核 输 入 输 入 各部门在主要程序及活动中的角色(续) 业务计划 输 入 输 入 审 核 输 入 审 核 计 划 / 执 行 输 入 输 入 制 定 输 入 执 行 制 定 输 入 开 发 主 持 执 行 制 定 执 行 制 定 执 行 输 入 执 行 执 行 执 行 制 定 输 入 / 执 行 主要程序/活 动 总裁 领 导 小
11、 组 市 场 营 销 总 监 行 业 产 品 营 销 商 用 / 家 用 产 品 营 销 营 销 服 务 品 牌 管 理 客 户 服 务 业 务 计 划 销 售 总 监 全 国 大 客 户 部 全 国 渠 道 部 服 务 中 心 系 统 支 持 销 售 分 公 司 R&D 生产 市场营销及战略部销售 部 硬 件产业部 产 品 经 理客户/渠道开 发/ 管理 审 批 产品/技术支 持 (售前 、售中服务) 售后服务( 审 批 ) 新业务开发审 批 审 批 市场沟通 品牌战略审 批 审 批 审 批 审 批 执 行 执 行 销售执 行 审 批 输 入 制 定 输 入 / 执 行 审 批 输 入 输
12、入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 片区及分公司结构 业务员 (市区 ，2) 华东片区举例 业务员 (郊县 ，2) 上 海 分 公 司 关 键 客 户 经 理 非关 键客 户经 理 江 苏 分 公 司 关 键 客 户 经 理 浙 江 分 公 司 安 徽 分 公 司 销 售 部 渠 道 部 渠 道 业 务 员 渠 道 业 务 员 大 客 户 部 产 品/ 技 术 支 持 售 后 服 务 其他( 财务 、后 勤 华东片区负 责人 分公司销售活动运作中的几个关键问题 问题建议的答案 全国大客户部和销售 分公司在对全国性大客户的 管理和销售上的角色如何定 位？ 全国大客
13、户部在对全国性大客户的 管理和销售只做到得到定单为止，后面的 订单履行和售后服务由客户所在地的分公 司执行。但大客户部应跟踪监督整个过程 分公司总经理是否对 直销、分销，也即其属下大 客户部和渠道部的业绩都应 负责？ 都应负责。分公司总经理的考核指 标是本分公司销售的总指标。因为渠道部 人员将在行政上受其管理，他有责任监督 和帮助渠道部人员的日常工作 分公司渠道部的工作 如何领导？ 全国渠道部提供业务上领导，主要 是渠道策略，管理政策等方面的领导、监 督。分公司总经理对渠道部进行行政上的 领导，主要是监督和帮助其日常工作，保 证全国渠道部的策略得以贯彻执行 分公司渠道部是否要 分成代理和自有产
14、品两部分 ？ 建议不分开。由于渠道重叠的可能 性，渠道业务员原则上代理产品和自有产 品都做。当然，在初期业务员可以有所侧 重，但随着跨产品线的产品知识培训，这 种侧重可逐渐消失 分公司销售活动运作中的几个关键问题(续) 问题建议的答案 分公司关键客户经理 与业务员分工上的区别是什 么？ 关键客户经理负责客户的省行工作 以及地市行的关系 业务员协助关键客户经理做地市行 的具体销售工作。业务员可以按区域进行 分工 一个业务员可能面对不止一个关键 客户经理，因此客户经理应协调安排业务 员工作。出现不能协调的矛盾时，由分公 司总经理决定 非关键客户经理如何设 置和工作？ 可以按行业将客户归类，非关键客
15、 户经理负责不同的行业类 不配备业务员，因为非关键客户本 身较小，很少有地市行这一级的工作 销售体系的财务组织 仓 库 计 调 财 务 地 区 分 公 司 全国渠道部 全国大客户部 销 售 部 硬 件 产 业 部 市场 营销 和战 略部 仓 库 财 务 产 品 公 司 计调 财 务 部 总裁 提供销 售报表 信息要 求 只接受订 单，而订 单履行由 分公司执 行 提供各 种报表 信息 提供 会计 管理 、报 表信 息 执 行 、 监 督 、 指 导 集中负 责各产品公司 产品的调拨， 以提供给各销 售分公司一个 单一的“窗口” (其他财 务职能部 门) 关键职位定义 职位：产品经理 使命 主持
16、年度产品战略、新产品开发和营销活动计划 的制定和实施 设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度 确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报 的最大化 领导：行业产品营销主管或商用/ 家用产品营销主管 关键业绩指标(KPI) 财务指标：产品线销售额、毛利、营业 利润的业务目标完成度 客户/市场指标：产品线市场份额、客 户/合作伙伴的满意度和保留率 行为指标：对市场跟踪的积极性、及时 性；和销售部门及研发部门合作的主动性 及团队精神 主要职责 产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括 产品组合的管理、产品定位和定价(价值号召力) 新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推 广，以及对内和对外的新
17、产品市场沟通和新产品培 训 业务目标： “负责”产品线的损益表，驱动财务和 业务目标的实现 销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的 销售目标，并分配和下达给各地区销售分公司，并 制定所负责产品的销售奖励办法(预算) 营销活动：在营销服务部和品牌管理部的输入和 监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案 合伙/战略联盟：保持同合资伙伴和战略联盟伙伴 的关系 技能和经验要求 三年以上丰富的市场营销经验 高科技行业的丰富经验 战略思维能力，具有立足长远， 把握 全局的意识 曾有在销售，研发部门及产品公司工作 的相关经验 领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：驱动/ 制订 关键客户管理程序：提供
18、 输入 渠道策略与管理程序：提 供输入 促销程序：制订计划及执 行 新产品开发程序：驱动/执 行/协调 定价程序：执行 品牌管理程序：提供输入 举例 关键职位定义 使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持对某某长期获利增长有利的 客户 有效地执行产品线的战略 职位：客户经理(分公司)领导：分公司总经理(实线)；全国大 客户主管(虚线) 关键业绩指标(KPI) 财务指标：所分管客户的 销售总额、重点产品销售额、销 售费用、帐款回笼指标的完成度 客户/市场指标：客户满意 度，新客户开发，客户渗透率 行动指标：高质量、以事 实为依据的客户计划的制订；和 全国大客户部及产品经理的配合 主要
19、职责 客户责任：在全国大客户部的业务 指导下，依据全国大客户发展战略，开发 和管理对某某长期获利增长有利的关键客 户(或非关键客户) 销售和贡献：合理调动技术支持部 门、售后服务人员以及销售业务员，有效 销售，提供优良的服务，以最终达到所分 管客户的最大渗透；协助全国大客户部， 提供全国性大客户在本地区的销售(如定单 履行)及售后服务 产品线责任：与各产品线产品经理 协作执行产品线策略和促销活动 市场信息：及时收集并向产品营销 部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞 争信息 技能和经验要求 IT产品销售经验，尤其是 直销的经验 敏于行动，注重结果 较强的人际交往能力和领 导小组的能力 领导或参
20、与的关键程序 业务计划制订程序：提供 输入，制订各自的客户计划 关键客户管理程序：执行 促销程序：执行 定价程序：提供输入及执 行 品牌管理程序：提供输入 举例 新的组织结构成功运作需克服的挑战 潜在问题挑战 不再拥有真正 意义上的BU (业务单 元)来负责其完整的 损益表(P&L)，完成 其利润及投资回报指 标 要求营销部门代 理总裁“拥有或负责” 损益表，更要求三大 部门紧密配合及团队 合作 三大部门的产 品及市场覆盖跨度大 增 特别要求营销部 在行业产品及商用/家 用产品两大市场有足 够的、专注的领导力 度 产品经理将成 为运作的“中心”或“程 序驱动人” 要求某某在管理 风格上及文化上
21、转变 及适应(后面将专门阐 述) 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题 某某新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划 经营程序的重要性 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功 还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序 在组织结构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活 动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具 体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联 系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户，进行营销及 销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石 某某所需的各种管理和经营程序 管理程 序 本项目范 围所含的 关键程
22、序 营销程 序 销售程 序 生产程 序 战略规划 产品战略、 业务计划 年度预算计 划(含业务 计划) 新产品 开发 关键客 户管理 渠道战略 及管理 产品设计 资本计划 定价广告促销 订单履行 生产计划 品牌管理 客户长期 关系管理 采购 装配 生产 质量 保证 库存及后 勤管理 售后服务 人力资源计 划及管理 信用管理 关键程序的预期利益及要点 程序 关键客户管理程 序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 业务计划制订程 序 渠道战略和管理 程序 新产品开发程 序 预期利益要点 合理且有难 度的业绩指标， 以充分调动人员 积极性 明确的考核 及激励依据 集团长远战 略、近期目标及 资源分配的
23、有机 结合，以实现价 值最大化 业务计划的目 标必须根据市场的 现状和趋势，及某 某本身能力而制订 ，而不光来自于以 往业绩及雄心 不仅自上而下 ，还有自下而上， 即目标拥有者参与 制订 业务计划一旦 形成，即为集团内 各部门的业绩指标 合同，须有严格的 监督、考核机制， 而不是流于形式 3.全公司业 务目标汇总协 调 4.制订激励 措 施，公布 目标 5.监督执 行进度/修改 目标 将 各部门 的目标 汇总、 平衡 各 部门和 总部就 目标设 置中的 问题共 同讨论 来解决 问题 协 调各部 门策略 以避免 重复投 入和冲 突 制 订与目标 相一致的 激励措施 正 式发布全 公司目标 和实施
24、计 划 将 公司目标 分解到各 分公司或 区 各 分公司将 目标分解 到个人 自 上而下的 沟通 定 期监督各 部门对目 标执行的 进程 定 期讨论执 行中出现 的问题和 对策 将 讨论要点 反馈给各 部门以利 业务目标 设置的改 进 根 据新情况 修改目标 各 分公司 初步目 标 总 部初步 目标 市 场信息 数据 内 部信息 数据 正 式确认 的各项 目标 现 有激励 体系 正 式确认的 各项目标 执 行中获知 的实际情 况与原先 估计的差 异 业务计划制订程序 1.公司自上 而下设置目标 主 要 活 动 根 据集团战 略需要制 订总体计 划草案 制 订各产品 线计划草 案 制 订大客户
25、计划草案 制 订渠道计 划草案 主 要 输 入 2.分公司自 下而上制定计 划 分公 司客户经理 做关键客户 计划 业务 员做非关键 客户计划 分公 司渠道经理 做渠道计划 分公 司总经理将 各计划汇总 成分公司计 划/目标 主 要行业和 市场研究 分析报告 对 本公司业 务发展情 况 公 司收集的 市场信息 销售 人员对客户 的购买意向 的分析 当地 市场发展分 析 去年 完成计划情 况 最 终 成 果 公 司总体目 标初稿 按 产品线的 目标初稿 按 客户/渠道 的目标初 稿 分 公司计划/ 目标 各 部门计 划/目 标的汇 总 公 司正式 新的业 务目标 和计划 与 目标/ 计划相 一致
26、的 激励措 施 修 改后的业 务目标 业 务目标的 完成 5.监督执 行进度/修改 目标 各部门在业务计划程序中的角色 总裁 1.公司自上 而下设置目标 2.分公司自 下而上制定计 划 3.全公司目 标汇总协调 4.制订激励 措施，公布目 标 审核/整合 监督 领导小 组 市场营销及战 略部 市场营销总监 行业产品 营销 商用/家用产品 营销 营销服务 品牌管 理 客户服 务 业务计划 销售部 销售总 监 全国大客 户部 全国渠道部 服务中心 系统支持 销售分公司 硬件产业 部R&D 生产 指导 指导 参与/审批 参与/审批 审批/执行监督 审批监督 审核/整合 审核/整合 输入 输入 输入
27、驱动/制定 审核/整合 制定/审核/ 整合 制定/审核/ 整合 输入 输入 输入 输入 输入 产品经 理 制定 输入 驱动驱动/主持 指导 指导 输入 输入 制定 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 输入/执行 制定 执行 制定/执行 执行 执行 监督 监督/执行 监督/执行 执行 执行 执行 执行 监督 监督/执行 监督/执行 执行 执行 执行 执行 执行 执行 参与 参与 跟踪 关键程序的预期利益及要点 程序预期利益要点 高效率、 高效能、稳定的 分销渠道体系， 确保集团产品发 展战略的实现 严格而规 范的渠道管理， 创造最大经济效 益，满足渠道伙 伴及最终用户的 需求 渠道战
28、 略以集团战略 及产品发展目 标为出发点 渠道管 理有章可循、 严格执行 和渠道 伙伴之间的有 效沟通及透明 度 关键客户管理程 序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 业务计划制订程 序 渠道战略和管理 程序 新产品开发程 序 渠道策略和管理程序 主要活 动 1.确定渠道 策略和架构 2.建立渠道3.管理渠道 4.监督和 评估渠道 了解公 司总体战略和 产品营销策略 了解现 有的可选择的 渠道方式 明确自 己所需要的渠 道层次，覆盖 面和与渠道的 关系 了解竞 争对手的渠道 策略和最新举 措 确定自 己的渠道策略 和架构 了解产 品公司所要求 的渠道能力 确定 分销商的挑 选程序和标 准 确定
29、 各地区所需 要的覆盖率 计划 最优化的代 理/经销结 构 挑选 和确定代理 商 建立 系统的渠道 管理程序和 管理标准 签署 代理合同 管 理销售 的库存 和交货 期 加 强对信 用和收 帐的管 理 提 供产品 促销支 持 提 供技术 培训支 持 建 立代理 业绩考 核指标 和程序 定 期访问 和了解 代理的 要求以 及市场 信息 按 合同要 求的角 色和任 务来评 估代理 表现 总 结业绩 分析结 果并确 认最佳 奖罚办 法 竞争 对手渠道策 略分析 渠道 策略和结构 代 理商挑 选标准 及程序 代 理发展 计划及 业务目 标 代 理规范 合同 代 理管理 标准和 程序 代 理业绩 考核标
30、 准 代 理奖罚 条例 竞 争对手 营销及 渠道分 析 公 司业务 计划 标 准合同 范本 各 地区主 要代理 商资料 代 理管理 国际国 内最佳 做法 代 理合同 及业务 计划 最 终 成 果 主 要 输 入 频 繁 程 度 每 年一次 跟 随新产 品的诞 生而进 行 随 时 月 /季度 各部门在渠道策略和管理程序中的角色 总裁 输入 审批审批监督 领导小 组 市场营销及战 略部 市场营销总监 产品经 理 行业产品 营销 商用/家用产品 营销 营销服务 品牌管 理 客户服 务 业务计划 销售部 销售总 监 全国大客 户部 全国渠道部 服务中心 销售分公司(渠 道部) 硬件产业 部R&D 输入
31、 输入 审批 制定/执行 输入/执行 制定/执行/ 监督 制定/执行/ 监督 制定/执行 执行执行执行/输入 生产 1.确定渠道 策略和架构 2.建立渠道3.管理渠道 4.监督和 评估渠道 关键程序的预期利益及要点 程序预期利益要点 针对不同 客户特点的有效 的客户战略和行 动计划 提高客户 渗透率和资源利 用率 更系统化 、制度化的销售 管理 发掘和培 养有潜质管理人 才的工具 对现有和 潜在客户要进行 筛选分类，并根 据客户类型制订 相应目标和战略 对关键客 户要有严格的客 户计划，并按计 划进行客户管理 的各项活动 高层领导 的重视及亲自监 督 关键客户管理程 序 促销程序 定价程序 品
32、牌管理程序 业务计划制订程 序 渠道战略和管理 程序 新产品开发程 序 关键客户管理程序 主要活 动 客户筛选/评估制订客户 计划 计划实施客户意见 反馈 评估/改进 将 所有潜在 客户分类 制 订针对不 同类型客 户的战略 制 订客户计 划包括 客 户档 案 机 会和 困难 目 标， 策略 ，资 源分 配， 行动 方案 长 远问 题 按计 划实施 填写 业务员工 作日志 定期 评估进展 情况 客户 经理为业 务员，分 公司经理 为客户经 理提供所 需帮助 修改 计划 客 户经理系 统收集整 理客户反 馈意见 分 公司经理 定期拜访 客户，听 取意见 将 相关意见 付诸行动 评 估客户管 理绩
33、效 评 估人员表 现 提 出改进方 法 主要输 入 市 场需求及 竞争 某 某在不同 类客户中 的表现 以 往客户档 案 最 新客户信 息 客 户战略 行 动计划 业 务员日志 客 户拜访 业 务员日志 客 户问卷调 查 客 户计划 销 售业绩 客 户调查报 告 客 户访谈 内 部人员访 谈 最终成 果 客 户分类 客 户战略 客 户计划 计 划顺利实 施 进 展情况填 入业务员 日志 修 改后的计 划 客 户调查报 告 客 户意见整 合入下一 次客户计 划 客 户管理绩 效评估 人 员评估 改 进方法 分公司举例 评估/改进 各部门在关键客户管理程序中的角色 总裁 客户筛选/ 评估 制订客户
34、计 划 计划实施客户意见反 馈 监督 领导小 组 市场营销及战 略部 市场营销总监 产品经 理 行业产品 营销 商用/家用产品 营销 营销服务 品牌管 理 客户服 务 业务计划 销售部 销售总 监 全国大客 户部 全国渠道部 服务中心 系统支持 分公司总经理 分公司大客 户部 R&D 生产 输入 输入 输入 审核 指导/执行/ 审批 执行 输入 执 行 执行 执行 监督/支持 输入 输入 输入 输入 输入 输入 监督监督主持 指导/执行/ 审批 监督/支持/ 执行 执 行 指导/审批 制定 支持 支持 执行 执行 执行 硬件产业部 关键程序的预期利益及要点 程序预期利益要点 建立市场 驱动的新
35、产品开 发体系，仍兼顾 IT公司技术驱动 的重要性 更高的新 产品的成功率 更有效的 新产品开发投入 以对消费 者、客户和竞争 对手详实的信息 积累为新产品开 发的基础 开发过程 由营销、销售和 产品部门共同参 加 严格的以 财务预测、市场 测试为基础的新 产品项目评估 关键客户管理程 序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 业务计划制订程 序 渠道战略和管理 程序 新产品开发程 序 产品鉴别 并决定是 否采纳 新产品开发程序 在明确公 司重点的 基础上制 定 新产 品开发计 划 评估新 产品的 效益并 决定采 取哪些 必要的 行动 寻求 新想 法 提交预算 报告 对目标顾 客小组进 行产品的
36、市场测试 对项目 进行优 先性排 序 研发部 门和生 产部门 做出样 品 在小规 模范围 内推出 产品标 准和新 的产品 思想 考察产品 市场效益 决定是否 有必要做 进一步测 试 决定采纳 该产品与 否 决定最 朼朼注明)(1)加班时间太多，甚至达到了疲惫不堪的程度；(2)劳动时间过长，感到疲劳；(3)劳动时间虽长，但心情舒畅，所以不感到疲劳；(4)现行的工作时间适当；(5)想干的工作很多，但要适当地干；(6)由于企业禁止或者限制正常时间以外的工作和加班，所以即使想干也不能干；(7)尽管工作不多，但却干不过来。12.对下级向上级的定期(或不定期)的书面报告制度，你有什么想法?(在下列内容中任
37、选一项，并用注明)(1)现行的报告制度没有什么问题，可以照此做下去；(2)报告内容繁杂，花费时间过多，故影响推销员的正常工作；(3)报告的形式和内容均不合适，需要改进；(4)虽然写书面报告很费事，但上级好像不怎么看；(5)有关人员提出报告之后，企业方面如何利用则不得而知，有什么反映也不清楚。(6)口头汇报比书面汇报好，所以应废除书面报告制度。13.你认为你的上级如科长、股长、营业所所长以及支店店长等，在下述几个问题上表现如何?(请在下列A、B、C各项中用注明自己的看法)(1)是否能够彻底贯彻企业和营业方面的方法A.彻底，B.比较彻底，C.一般，D.贯彻不够，E.不能贯彻。(2)是否能经常向部下
38、传达市场情况、竞争企业动向以及对推销员活动有参考价值的情报?A.经常，B.比较经常，C.一般，D.传达不够，E.不传达。(3)当你碰到个人力所难及的疑难问题时，上司是否能亲自出面予以协助?A.完全能，B.能，C.一般，D.协助不够，E.不能。14.为了提高自己的工作水平，特别是营业能力，今后你是否愿进一步接受教育和训练? (请在下列内容中任选一WWW.CCIDNET.COM 市场营销及广告策划 培训内容 想要有一个好的广告策划案？就先要了解什么是市场营销 理解你的客户的需求量身定做的策划方案 案例的剖析 某手机品牌 18 条让你醒一醒的 “备忘戒条”！ 全开放式讨论 / 你们的问题在那里? 市
39、场营销 究竟所要说的是什么? 市场营销 就是一个圆锥体？ 从众多个层面上进行多方面的研究 而最后归纳成一个点/一个结论/ 一个方向/一个策略 首先，我先提出一个问题： 先有鸡？先有蛋？ 在市场营销理念中，我们其实也有相关话题： 谁创造了机会？ 是商家？消费者？ 一个占全球最多人认同的答案 在市场营销学中，最主要任务并不是努力使客户接受商业 产品或服务，而是尽可能地迎合客户的需求，生产一系列的 产品和服务来满足客户的需求 市场的主要职责: 了解和熟悉客户的需求 找出哪一项需求是我们（企业）可以为之服务的或 提供的 全力开发此可以满足客户需求的业务 在此过程中，企业可以同时获得商业利益（直接和 间
40、接） 我们将集中以下的几个层面: 以“消费者为导向”的企业模式 一个非常系统和循序渐进式的市场计划方案 高层管理人员和中层管理人员在市场决策的时 候所扮演的角色与任务情况 现代市场营销现代市场营销 随着美国经济在过去的40-50年中走向成熟，供应商以及 品牌的数目不断增加，竞争日趋白热化，大家都希望能 赢到客户所花的每一分一毛。越来越多的成功企业就是 采用了现代市场营销理念作为其取胜之道。其核心理念 为： 精确的市场分析继而,了解需求 确定并挑选目标消费群组，而他们的需求就是 企业发展方向，同时可以满足其需求 制作产品（服务），满足用户需求并获得利益 市场管理职责划分 高级管理 首席执行官 市
41、场部副总裁 其它副总裁 主要决策范围: 服务市场/区域 为受众所提供产品/服务 资源分配 主要决策范围： 产品设计 价格拟定 广告 促销 销售与分销渠道 客户服务（售后服务 ） 中层管理 市场经理 产品及品牌经理 销售经理 广告经理 推广经理 客户服务经理 市场策划 策划是一种系统的方式，有利于企业掌控未来 你们还记不记得世界上一种很有用而又简单的工具？ 一个策划实际上是针对于“谁来准备”、“要做的是什么 ”、“为什么要做”、“如何做”、“几时做”、“在那 里做”的一个基本概述。 市场策划过程 What 做什么 When 几时做 Where 那里做 Why 为什么要做 Who 谁来做 How
42、怎样做 策划的基本法则 5个层面的基本法则 : 制定整合分析 树立目标 方案及策略的拟定 协调与监控 评估 整合分析 树立目标 方案及 策略的 拟定 协调 与 监控 评估 Situation Analysis Set Objective Marketing Strategies and Programs Coordination and Control Evaluation 策划的基本法则 整合分析 树立目标 方案及 策略的 拟定 协调 与 监控 评估 Situation Analysis Set Objective Marketing Strategies and Programs Coor
43、dination and Control Evaluation 策划的基本法则 整合分析整合分析: 在开始任何计划案之前，首先要充分了解企业目前环境 状况及发展趋势对企业的未来有什么影响，至关重要。 尤其是要针对不同的问题，不同的层面进行详细的分析 ，其中包括问题点、购买者需求、竞争对手、价格因素 和政府政策调整后所带来的变化和机会。此外，策划者 一定要熟知企业自身的情况、强势与弱势等。 策划的基本法则 整合分析 Situation Analysis 市场分析 Market Analysis 竞争对手分析 Competitive Analysis 市场测量 Market 利润与 Profita
44、bility Measurement 生产力分析 Analysis and Productivity 整合分析 整合分析 Situation Analysis 市场分析 Market Analysis 竞争对手分析 Competitive Analysis 市场测量 Market 利润与 Profitability Measurement 生产力分析 Analysis and Productivity 整合分析 竞争对手分析 Competitive Analysis 评估竞争 对手质量 Assess the intensity of competition 竞争对手 优势评估 Assess c
45、ompetitive advantage 评估竞争 对手 强弱度 Assess the competitive dynamics of the market 拟定首要 竞争对手 Identify direct competitors 拟定 目标市场 Define the target market Competitors media analysis Competitors creative analysis 竞争对手 创意分析 竞争对手 媒体分析 整合分析 整合分析 Situation Analysis 市场分析 Market Analysis 竞争对手分析 Competitive Anal
46、ysis 市场测量 Market 利润与 Profitability Measurement 生产力分析 Analysis and Productivity 整合分析 市场测量 Market Measurement 真实的销售总额 Actual Sales 销售预测 Sales Forecast 市场潜力 Market Potentiality 整合分析 整合分析 Situation Analysis 市场分析 Market Analysis 竞争对手分析 Competitive Analysis 市场测量 Market 利润与 Profitability Measurement 生产力分析 Analysis and Productivity 整合分析 利润与 生产力分析 Profitability and Productivity Analysis 利润分析 Profitability Analysis 生产力分析 Productivity Analysis 整合分析 整合分析 Situation Analysis 市场分析 Market Analysis 竞争对手分析 Competitive Analysis 市场测量 Market 利润与 Profitability Measurement 生产力分析 Anal
