1、无领导小组讨论什么是无领导小组讨论1无领导小组讨论由来 无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。 在评价中心技术中，用于评估和选拔管理人员的情境模拟测试有两种：(1)小组作业(group exercises)：参与者处于这样一种情境，任务的圆满完成需要参与者们的密切协作。(2)个人作业(individual exercises)：测验要求参与者独立完成任务。无领导小组讨论属于前者，是评价中心中常用的一种技术，也是一种对应试者进行集体测试的
2、方法。它是通过给一定数目的应试者(一般57人为宜)一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间长度的讨论，来检测应试者的组织协调能力、口头表达能力、洞察力、说服能力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格，以评价应试者之间的优劣。 在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有应聘者自行安排
3、、自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。2测验的优缺点 无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，和其他测评工具比较起来，具有以下几个方面的优点： 能检测出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质； 能观察到应试者之间的相互作用； 能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价； 能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质； 能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点； 能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异； 能节省时间、并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较(横向对比)；
4、 应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。 无领导小组讨论也有以下几个方面的缺点(或施测上的困难)： 对测试题目的要求较高； 对考官的评分技术要求较高，考官应该接受专门的培训； 对应试者的评价易受考官各个方面的影响(如偏见和误解)，从而导致考官对应试者评价结果的不一致； 应试者有存在做戏、表演或者伪装的可能性； 指定角色的随意性，可能导致应试者之间地位的不平等； 应试者的经验可以影响其能力的真正表现。3讨论题的编制步骤 编制无领导小组讨论的试题通常有以下六个步骤： (1)工作调查 进行有关的工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。根据岗位的这些特点和技能
5、来进行有关试题的收集和编制。 (2)案例收集 收集拟任岗位的相关案例，所收集的相关案例应该能充分地代表拟任岗位的特点，并且能够让应试者处理时有一定的难度。 (3)案例筛选 对收集到的所有原始案例进行甄别、筛选，选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均较好的案例。 (4)编制讨论题 对所筛选出的案例进行加工和整理，使其符合无领导小组讨论的要求。主要包括剔除那些不宜公开讨论的部分或者过于琐碎的细节，相应地，应该根据所要考察的目的，补充那些所需要的内容，尤其是要设定一些与岗位工作相关而又符合讨论特点的情况或者问题，使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性等特点，成为既凝练又典型的讨论题。 (5
6、)讨论题的检验 讨论题编制完成以后，可以对相关的一组人(不是应试者)进行试测，来检查该讨论题的优劣，检查此讨论题能否达到预期的目的。 (6)讨论题的修正 检验完后，对于那些效果好的讨论题便可以直接使用，而对于那些不好的讨论题则要进行修正，直至其达到预期的效果。4讨论题的要求 一般而言，对讨论的题目有以下五个方面的要求： (1)讨论题的数量 对于每一组应试者而言，至少应有两个讨论题，以留作备用。因为若只有唯一一个讨论题目，有可能应试者们对此题目比较陌生，或过于熟悉，致使讨论不够充分，就不能通过分析问题、讨论问题、争辩问题达到测试应试者各个方面素质的目的。所以，应该多备一份题目，以备主考官视测试的
7、情况临时改换。 另外，在组与组之间，题目尽量不要相同，以免由于讨论题泄密造成评价效果上的不良影响。 (2)讨论题内容 所用的讨论题，在内容上应与拟任岗位相适应，是一个独立的高度逼真的与实际工作有关的问题，即要求讨论题的现实性和典型性都要好，以达到最大程度的情境模拟，不但能够检测应试者对本职岗位的了解状况，而且能够检测应试者从事拟任岗位的胜任度和适合度。当然，也不排除有时目的仅在于考察一般领导能力而出一些和具体岗位无关的问题。 (3)讨论题难度 讨论题一定要一题多义，一题多解，有适当的难度。无领导小组讨论这种测试方式，重在“讨论”。通过讨论，来观察和评价应试者的各项能力素质。这种讨论的目的不在于
8、阐明、捍卫某种观点、思想的孰是孰非，而在于过程。 为了能让应试者依据其所学所能而讨论、争辩起来，论题的结论不能过于简单，更不可以显而易见，形成“天花板效应”。也就是说，在每个案例的分析与判断中，均应有几种可供选择的方案和答案，每一方案和答案均有利有弊，让应试者的主观能动性得以充分发挥，讨论之中仁者见仁、智者见智。另一方面，编制的题目也不能过于困难，使应试者们无法讨论下去，造成“地板效应”。所以，讨论题一定要难度适中，以促使应试者必须经过周密分析和仔细推敲，才能理出头绪，才能进行争辩，才能说服别人，也才能最终使能力强者崭露头角，从而从“无领导”状态下产生出能操纵讨论的真正“领导者”，才能使不同应
9、试者的不同水平和特点真正自然而然地表现出来。 (4)讨论题立意 所用的讨论题，在立意方面，一定要高，也就是说编制的题目要从大处着眼，内涵要深刻；另一方面，讨论题的内容一定要具体，即编制的题目要从小处人手，具体、实在、不空谈，一定要避免那些玄妙、抽象、言之无物的争辩，避免给评价带来不便。 (5)角色平等 对于那些适用于角色分工的讨论题，讨论题本身对角色的分工在地位上一定要平等，而不能造成应试者之间有等级或者优劣的感觉。只有应试者的地位平等了，应试者才能有发挥自己才能和潜能的同样机会，应试者之间才能有可比性。5讨论题的形式 无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下五种
10、： (1)开放式问题 所谓开放式问题，是其答案的范围可以很广、很宽。主要考察应试者们思考问题时是否全面、是否有针对性、思路是否清晰、是否有新的观点和见解。例如：你认为什么样的领导是好领导?关于此问题，应试者可以从很多方面如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和取向、领导的管理取向等方面来回答，可以列出很多的优良品质。开放式问题对于评价者来说，容易出题，但是不容易对应试者进行评价，因为此类问题不太容易引起应试者之间的争辩，所考察应试者的能力范围较为有限。 (2)两难问题 所谓两难问题，是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。主要考察应试者分析能力、语言表达能力以及说服力等。例如：你认为以
11、工作取向的领导是好领导呢?还是以人为取向的领导是好领导?一方面此类问题对于应试者而言，不但通俗易懂，而且能够引起充分的辩论；另一方面对于评价者而言，不但在编制题目方面比较方便，而且在评价应试者方面也比较有效。但是，此种类型的题目需要注意的是两种备选答案一定要有同等程度的利弊，不能是其中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势。 (3)多项选择问题 此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。主要考察应试者分析问题实质、抓住问题本质方面的能力。此类问题对于评价者来说，比较难于出题目，但对于评价应试者各个方面的能力和人格特点则比较有利。 (4)操作性问题 所谓
12、操作性问题，是给应试者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来，主要考察应试者的主动性、合作能力以及在一实际操作任务中所充当的角色。如给应试者一些材料，要求他们相互配合，构建一座铁塔或者一座楼房的模型。此类问题，在考察应试者的操作行为方面要比其他方面多一些，同时情境模拟的程度也要大一些，但考察言语方面的能力则较少，同时考官必须很好地准备所能用到的一切材料，对考官的要求和题目的要求都比较高。 (5)资源争夺问题 此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力、分析问题能力、概括或总结能
13、力，发言的积极性和反应的灵敏性等。如让应试者担当各个分部门的经理，并就有限数量的资金进行分配。因为要想获得更多的资源，自己必须要有理有据，必须能说服他人，所以此类问题可以引起应试者的充分辩论，也有利于景秀年华家园市场推广服务、合作方式报价客户：深圳市万济高科技产业投资发展有限公司策划：深圳市黑之蛛广告有限公司第一部分项目小组成员名单项目统筹：张友林策略总监：潘武忠主创策划：张海峰创意总监：刘建平主创设计师：蒋燕、陈俊媒介统筹：高阳客户服务：钟韶军第二部分 合作方式方式一:总体策划设计方式 提供项目市场推广总体策划与设计服务工作费用：年服务费为人民币40万元。付款方式：以前期费用+月服务费的形式
14、付款，具体方式另议。 媒体代理折扣： 特区报9折、商报8折。 注：在双方确定的服务期内所发生的一切硬性支出（含媒体及制作等开支）均以实际成本结算，我司不再另行收取其他费用。方式二:风险共担合作方式 提供项目市场推广总体策划与设计服务（内容见第二部分之一二）工作费用：总工作费用（同方式一），先期收取65%作为工作费；当项目销售率达到65%，我方收取其余35%的策划设计费，销售率超过定额10%以上，我方开始提取总销售额的 0.1%作为风险共担利润。付款方式：以前期费用+月服务费的形式付款，具体方式另议。 媒体代理折扣：同上 注：在双方确定的服务期内所发生的一切硬性支出（含媒体及制作等开支）均以实际
15、成本结算，我司除工作费用以外，不得另行收取其他费用。方式三：根据发展商需要分项目合作（具体后附）附1: 服 务 内 容（一） 品牌管理（二） 整合营销传播策划（三） 品牌识别系统建立与设计（四） 整合传播实施一、 品牌管理 （一）品牌形象 品牌形象的界定 品牌内涵与品牌外延 品牌性格 （二）品牌文化 （三）品牌关联物 （四）品牌的维护与拓展 传播推广中品牌的管理 企业行为中品牌的管理 品牌的拓展 （五）特殊情况下的品牌策略二、整合营销传播策划 （一）市场分析 市场概况分析 市场细分化 市场目标化 市场定位 （二）传播目标及目标对象 （三）定位 （四）广告策略及创意构想 （五）媒体策略 （六）促
16、销活动策略及工具选择 （七）公共关系策略（含各类公共关系活动、新闻炒作等策划） （八）事件行销策划 （九）整合营销传播阶段性策略与组合 筹备期策略 试销期策略 引销期策略 强销期策略 促销期策略 三、品牌识别系统建立与设计（一） 基础系统设计1 标志2 标准字体3 标准色4 象征图形与吉祥物5 标准组合（二） 应用系统设计1 展示系统设计A 地盘形象设计a 现场围墙设计b 现场路牌设计c 其他现场包装设计B 售楼形象设计a 售楼处外部形象指导b 售楼处内部形象指导c 样板房形象指导d 展销会形象规范e 看楼车体外观设计f 售楼人员服装设计2 事务用品系统A 售楼契约及相关文件格式设计B 价目表
17、设计C 工作证（卡）设计D 售楼事务用品系统3 导示系统设计A 标示牌设计B 导示牌设计C 售楼路线包装设计（三） 小区形象设计1 导示系统设计A 公共导示系统设计B 公共信息展示系统设计C 公所导示系统设计2 各项设施形象设计3 物业管理人员各类服饰设计四、整合传播实施 （一）宣传品（含各类广告）设计、制作1 置业指南、设计印刷（含单张、折页、VCD等）2 售楼展板设计制作3 报纸广告创意设计4 电视广告创意制作5 电视专题片创意、制作6 户外及其他广告创意、设计、制作7 其他宣传品（吊旗、手提袋等）设计制作 （二）媒体选择与代理发布1 报纸的选择与代理发布2 电视频道的选择与代理发布3 户
18、外及其他媒体的选择与代理发布（三）促销活动实施（四）公共关系活动实施与指导实施（五）事件行销指导实施附2: 方式三 .分项报价 以上服务内容： 1品牌管理 2整合营销传播策划 3整合传播实施 广告设计项目报价一、 基础系统设计1、 标志2、 方格制图3、 标准字体（中英文）4、 标准色5、 辅助色6、 象征图形7、 吉祥物8、 标准组合1、2、3、4、5、8项共收设计费5000元；6、7项收设计费3000元。二、 应用系统设计 1、展示系统设计： 工地围墙展示.3500元（不包制作）工地路牌.3000元（不包制作）售楼处外观展示 三维效果图展示4500元 平面图展示3000元售楼处内部形象定位
19、设计.三维效果图展示5000元 平面图展示3000元售楼书设计.2500/P样板房形象定位及设计.三维动画互动式光盘展示设计 按150元/M2 3D效果图展示设计4000元/张售楼处展板规范及设计.500元/块（不包制作）展销会形象规范设计.5000元 看楼车体外观设计.2500元 2、事务用品系统.10000元 售楼契约及相关文件格式价目表工作证办公事务用品（具体项目待定）手提袋3、 广告类规范：报纸广告标准格式电视广告标准落格以上两项视具体情况收费。4、 售楼导示系统.8000元 吊旗 标示牌 户外看板三、 小区形象系统设计1、 导示系统.15000元 公共导示系统设计 公共信息展示设计
20、会所导示系统设计2、 各项配套设计形象系统设计.8000元3、 物业管理人员、售楼人员各类服饰设计1500元/款广告创意、设计与制作报价单一、 报纸广告创意、设计、制作1 深圳媒体代理： A、如交由我司发布则免收设计费深圳特区报为发布价格的9折；（免收设计费） 深圳商报为发布价格的8折。（免收设计费） 南方都市报为发布价格的8折（免收设计费） B、不交由我公司发布，其设计费为： 整版:人民币5000元 半版:人民币3500元 半版以下:人民币3000元2 香港媒体代理:香港东方日报为发布价的8.5折；香港苹果日报为发布价的7.5折。二、 电视广告创意制作建议制作费用规划如下：1、 电视广告（3
21、0、15、5套拍）供必须的支持. 关注点: 需求规划的格式和内容是 什么？涉及到什么范围？ 需要什么样支持? 尽量详细 的阐述信息需求和数据支 持的内容 、格式和来源。 总体人力资 源规划 第一年实施 计划 HR 1.2 确定第一年详细的计划内 容与实施要求、节点：与 总体规划的第一年要求相 一致。 HR 1.3 参与总部的预算流程，完 善并确保计划预算资金的 落实。 人力资源总经理、招聘及 薪酬经理参与总部的预算 计划会议，总经理再次修 订规划草案。 关注点： 需要注明参与流程的连接 点，和所需涉及的数据要 求。 这个步骤应该分解成几个 子步骤：1) 参与总部预算 计划，2) 总经理修订草案
22、 。 HR 1.3 步骤之后的成果是 集团五年人力资源规划， 所以它不应该成为另一个 步骤。 HR 1.4 批准后，按要求进行相关 内容的指标分解形成各年 度对总部、各业务群及业 务单元的HR指标，按规定 途径下去。 关注点： 如何对相关指标分解？需 要更加详细的操作流程和 步骤 人力资源 实施计划 预算流程 需要注明与绩效考核流程 的连接口，和所需涉及的 数据要求。 本步骤没有注明具体的执 行人/负责人。 整体流程的关注点： 原本的步骤7 “与各业务 群、业务单元之间进行全 方位沟通与信息反馈”暂时 删除，将来在流程重组中 会做近一步处理。 整个流程的内容较宽泛， 需要更细层面的子流程来 增
23、加操作性，这个工作也 将在流程重组中做近一步 的处理。 集团五年人力 资源规划 员工绩效 考核流程 各关键岗位的 业绩合同 流程 信息技术 组织结构人员/文化 13 主要流程分析-员工招聘流程 查询内部信息 库/后备人才 面试/测试和 筛选 确定任职人员 和薪酬标准 注释/改进要点 HR 2.2HR 2.4HR 2.3 流程输入 根据年度的人力资源规划 所确定的人员需求情况。 根据每个所需岗位的工作 说明书 HR2.1 年度招聘计划与岗位分析 由招聘与培养经理负责制 定，经人力资源部总经理 批准后执行，应在年度HR 规划下达后30个工作日完 成。整合招聘实施过程由 招聘与培养精理负责。 确定年度招聘计划，分析 目标岗位可能的人员来源 。 HR 2.2 查询内部人才信息库和所 需岗位的后备人才。 关注点： 需要注明此步骤的数据输 入/输出的要求。 HR 2.3 关注点： 对内部的人才也应该有一 个面试和淘汰的过程，这 个步骤应该增加到内部招 聘的流程中。 HR 2.4 在无需特殊情况下，整个 内部招聘工作应在20至30 个工作日内完
