1、需要（由管理层视重要性而定）在接受设备维护服务的其他部门 之间按服务的量来分摊。 成本对象的范围及其核算方法 建议 u对产品/客户/渠道进行核算成本。 u在成型车间就两大产品系列进行成本归集：普片？和异型片；印刷车间仅品牌片一个系列；包装 车间分散片和盒片两个系列。 u在同一产品系列中，采用单一的人工和设备折旧分摊率。 主要成本组成及其核算方法 建议 u综合上述对于产品生产过程和产品盈利能力差异来源的分析，建议产品成本核算中的主要内容包括 材料、人工、制造费用等生产环节的各项成本、采购的成本、以及渠道和客户成本。 u以上这些成本的组成需要根据一定的驱动因素分摊到成本核算对象中去，产品主文件正是
2、定义和汇 总这些成本驱动因素的文件。对于可以直接归集到产品的材料成本，汇总列示在材料清单（BOM）中 ；而生产工艺则定义了各关键成本驱动因素（机器时间，人工工时等），用来计算分摊的直接和间接 生产成本。下页显示了产品主文件对于成本组成核算的作用。 举例：产品成本模型标准成本 构成 直接归集直接归集 分摊分摊 费用分摊率 材料价格 材料成本核算方法 建议 u作为产品成本的大头，材料的采购成本理应成为成本管理的重点； u材料的采购成本的差异应与生产过程中的耗用差异、产量差异严格区分，分别由相关的责任中心负 责； u材料的采购成本应包括： 采购价格 运费 关税 考虑到公司的进出口模式的特殊性，由于在
3、生产发料时，保税的材料和已报关的材料不能区分，关税 可能不能直接计入材料成本。如果实践情况如此，则材料成本将不包括关税，而应该先将其总额 计入存货，根据内外销的销售比例直接分摊至销售成本。 低速生产合格产品需用的最少时间 设备可被工人操作的时间损坏维护 工人可以用来操作机器的时间节假日 设备存在的时间 废品合格产品生产总时间 设备真正生产时间准备时间 设备真正使用时间无任务 实际的产能 损失产能 产品组合成本 隐藏产能 分析：产能的含义将在分摊固定 制造费用中被用到 分析：两种分摊固定制造费用的 方法 完全分摊法剩余产能法 定义 优势 弱点 将发生的固定制造费用按 实际的产量完全分摊到产 品成
4、本中去 根据目标产能为计算分摊率的基础； 实现的产能的成本计入产品成本，未 实现的为剩余产能成本。 固定制造费用随着产量的变化而波 动，产品单位成本缺乏比较性。 符合法定报告的要求 使管理层直观地了解产能利用 率对最终利润地直接影响，特 别是在生产不稳定期间显得尤 为重要。 法定报告和管理报告有差异， 可能需要定期的调整。 设备利用率及折旧建议 由于公司的产能在公司营运的前期可能有较大的波动，我们建议公司采用剩余产能法分摊固定制造费 用。按公司预算的产量计算固定的分摊率，将实际产量对应的部分计入产品成本，由于未充分利用产 能（未达到生产计划）而未分摊的制造费用，直接计入销售成本。 总结：选定的
5、产品成本核算方案 在模板上的位置 总结：各成本中心核算内容和方 法 人力资源部 物控管理部物控管理部 生产管理部生产管理部 营销部营销部 财务部 行政部 质量管理部 责任中心下属成本中心 成型车间 印刷车间 包装车间 设备维护 动力车间 通用成本中心 （市场）项目 客户 客户 渠 道 客户 客户 渠 道 成本归集范围 本成本中心 产品系列 本成本中心 成本分摊对象 本成本中心 项目 客户 本成本中心 产品 本成本中心 部门 部门 部门 客户-渠道 核算内容 材 料 直接生 产成本 制造 费用 期间费 用 材料差异 采购价格差异 (PPV) = (Pa - Pb) x Ua 材料耗用差异 (MV
6、) =(Ua - Ub) x Pb 单位材料成本差异 (UCV) =PaUa PbUb PPV + MV 总材料成本差异(TCV) =UCV x Va 产量差异 (VV) =(Va - Vb) x PbUb 材料成本差异总额 =VV + TCV 生产成本差异 分摊率差异 (RV) =(Ra - Rb) x Aa 效率差异 (EV) =(Aa - Ab) x Rb 制造费用分摊差异 制造费用差异 (OV) = (ORa - ORb) x Aa 产能利用差异 (不计入单位产品成本)= (Aa - Ab) x Orb 注释： P: 价格 (CIF) U: 用量 (单位产成品的原材料用量) V: 销量
7、 (产成品销量) R: 分摊率 （每项作业的分摊率） A: 作业 （成本驱动因素） OR: 费用分摊率 （每项作业的分摊率） a:实际 b:预算 总结：成本差异的分解方法 总结：成本差异及其责任分析 材料差异 采购价格差异 (PPV) 材料耗用差异 (MV) 单位材料成本差异 (UCV) 总材料成本差异(TCV) 产量差异 (VV) 材料成本差异总额 生产成本差异 分摊率差异 (RV) 效率差异 (EV) 制造费用分摊差异 制造费用差异 (OV) 产能利用差异 (不计入单位产品成本) 渠道和客户销售费用差异 市场费用差异 一般销售费用差异 采购部门差异 辅助管理部门的管理费用差异 财务费用差异
8、 相关责任中心 物控部 生产部 生产部、物控部 生产部 生产部 生产部 生产部、物控部 营销部 营销部 营销部 物控部 各辅助管理部门 财务部 考核内容 实际原材料采购成本（包含运费）与目标成本的差异； 材料的耗用，由工艺、技术和工场管理导致的浪费和废品； 实际产量和预算产量的差异，反应了未按计划生产的影响，或紧 急采购订单的影响； 各项生产成本，如人工成本、母盘费用等单位产品金额差异； 生产环节生产率的差异； 固定制造费用的总额差异； 由于对生产能力未充分利用或过度利用对成本的影响； 渠道和客户销售费用的预算完成情况； 市场拓展的费用的预算完成情况； 部门管理费用的预算完成情况； 资金成本的
9、预算完成情况 归 集 到 产 品 的 成 本 组 成 不 归 集 到 产 品 的 成 本 董事会 总经理 生产管理部生产管理部物控管理部物控管理部营销部营销部 财务部 行政部 人力资源部 总工 质量管理部 注：假定天歌光盘公司成立合资企业 建议的天歌光盘公司的责任中心 设置 投资 中心 策划费用 中心 策划费用 中心 利润中心 随机费用 中心 产品内 部转移 价格 原材料目 标成本 产品目标 成本 附录 进出口模式回顾 出 口 加 工 区 国 外 国 内 天歌光盘厂天歌光盘厂 天歌光盘天歌光盘 销售公司销售公司 原材料采购成品销售 委 托 加 工 协 议 原材料采购 成品销售 进料登记出料登记
10、 进料登记出料登记 进出料核销 进出料核销 进口海关申报* * 进口海关申报点待确认，海关申报点即关税及增值税支付点。 自用材料 委托材料 国外国外OEMOEM客户客户 销 售 合 同 由于自用材料和委 托材料可能在生产 过程中混用。 需要进出口协调员 及时掌握原材料进 出状况。防止库存 红字的产生。 财务部门应对此总 负责，并定期获取 协调员情况报告。 进出口业务模式导致的报告差异 法定报告法定报告管理报告管理报告 存 货 资 产 内销产品 进口原材料 业 务 交 易 国外OEM 进口原材料 内销半成品 和产成品 权责归属报告形式权责归属报告形式 销售公司 光盘厂 光盘厂 委托加工材料 （光
11、盘厂：受托加工材料） 物控管理部 内销产品销售 国外OEM销售 半成品/产成品； 原材料； 光盘厂 光盘厂 销售公司 原材料 原材料 半成品/产成品 对销售公司实现委托加工服务收入 对国内第三方实现销售 对国外第三方实现销售 光盘厂 销售公司 对销售公司实现关联销售 对国内第三方实现销售 对销售公司实现关联销售 对国外第三方实现销售 光盘厂 销售公司 为符合出口加工区的相关规定以获得合理得税务优惠，我们的法定报告必须符合区内的生产厂和 区外的销售公司的法定业务要求，而势必与责任中心的权责有一定的差异。下表总结外部法定报表和 内部管理报告在权责归属和表现形式上的差异。 PwC Consultin
12、g Six Sigma 展示会目的 与会者 阐明下列问题 :- 1) 我们考虑开始实施Six Sigma 是趋势所向吗? 2) Six Sigma在公司内部的定位如何 ? 3) 我们需要做什么来确保Six Sigma的成功实施? 4) 如何展开Six Sigma实施项目 ? 1) 准备实施Six Sigma的公司 2) 已经实施Six Sigma的公司 (培训性质) 2 目录 目录Page Six Sigma 为什么说它和你息息相关? 3 Six Sigma的成功案例 8 阐明成功因素 普华永道工作流 16 分析阶段 17 计划阶段 25 集中阶段 35 构建阶段 46 普华永道 Six Si
13、gma 我们提供什么服务? 55 普华永道在中国的Six Sigma项目经验 57 普华永道中国Six Sigma项目的人员配备 61 3 Six Sigma 为什么 和你息息相关? 普华永道市场调查 2000年:- n我们向100家优秀企业询问了一下问题: lSix Sigma是否和业务相关? l在今后的2年内是否有上Six Sigma项目的打算? l是否有既定的预算? l是否会在重要的阶段外聘顾问参与实施? n35 家企业 (包括American Airlines, Revlon, Cummings Engines) 对以上问题给于肯定的回答 普华永道相信 Six Sigma 的吸引力和推
14、广度 在今后的3至5年内仍会保持增长 5 Six Sigma 战略整合 同其他业务战略完全整 合 包含改进和客户工作 专为客户影响力设计 削减客户资本支出 提高客户生产力 网状的Six Sigma 基础结构 企业内部的培训网络、 项目管理和six sigma工 具 电子商务 IT/ERP DFSS 所有IT应用系统同 DFSS密切相关 Six Sigma项目实施的趋势 于直接生产整合 改进专家的双重资格 证明 电子商务要求即时流程 数据，Six Sigma可以使 之实现 - Jack Welch 6 Six Sigma 跨行业、跨战略和流程的改进 CIP 释意 行业焦点:- CIP = 消费品
15、和工业产品 EM = 能源和采矿 ICE = 信息, 通讯和娱乐 FS = 财务金融 GS = 政府沟通 服务分类:- ITSI = IT 和系统整合 SC = 战略变革 行业分类 服务分类 EM ICE FS GS ITSIPI SC Six Sigma 6 Sigma Six Sigma Six Sigma 6 Sigma不是 战略变革的动力而是一种实施战略的 方法 。 它是同时支持以下行动的独立战略:- 1) 运营变革 2) 组织和变革 最后, 当其和 IT系统结合时,它可以是现今最有效的 流程改进方法。 PwC 模型 . . . PwC 战略性变革服务链 企业战略 运营战略 信息战略
16、组织和变革战略 客户和市场战略 7 1990 199519971998 199920001996 Motorola Allied Signal GE 财富500强主流企业 - AIG - Dow Chemical - LG Group - Philips - Caterpillar - CitiBank - Dupont Six Sigma的发展史 “Motorola 开发了Six Sigma, GE将其发扬光大 !” 8 Six Sigma的成功经验 如何定位 Six Sigma 什么是 Six Sigma? Six Sigma是: 是一种策略性变革的媒介和获得优秀业绩表现的一种组织方法.
17、转换的变革 全面的. 贯穿组织的基础变革的大规模综合-流程,文化和客户达到并 持续稳定分离的结果。 运作的变革 业务流程.工具和方法以减少变异并大幅度改进流程为目标. 10 什么是 Six Sigma? Six Sigma是: 质量评估工具 一个 6 sigma质量标准表示每百万个产出中有3.4个 次品 是一种稳定的业务产出、流程的统计分析工具，根据客户和市场的需求 来评估产出 11 为什么采用 Six Sigma? Six Sigma: 采用常规的方法和持续改进的的途径，实现组织范围内的绩效改 进以及维持改进成果 提供定义、勾画和评估关键流程的框架，提高整个组织实现基本 目标的责任感. 由高
18、层领导制定并发起的综合业务战略及框架能推动整个业务运 作并使目标得以实现。 Six Sigma 在GE, Caterpillar, Dupont, Dow 以及其他具备高度竞争性的企业中得以 成功实施充分表明了Six Sigma的强大功能. 12 如何确保成功实施 Six Sigma? 从GE, Ford, Dupont, Johnson & Johnson, Seagate的 成功经验中 Six Sigma成功因素: 管理层承诺 n Six Sigma 远景规划 n 变革管理 推动Six Sigma变革的基础架构 n 组织结构 n 项目管理系统 实现提高客户价值、削减成本的项目影响力 n 项
19、目选择 n 项目收益确定 组建具有竞争能力的人力资源 黑带大师、黑带、绿带和倡导者 13 这些因素的确定为成功 打下了基础 它们需要被整合在一起 来适合每个不同的公司. 它们全部都是获得最优 结果所必需的 最有力的成功因素是 “ 负责的领导机制” 六西格玛成功因素 业务流程 框架 客户和市 场网络 策略整合 可计量的衡 量结果 奖励和责任 全职的六 个西格玛 小组领导 者 负责的领导 机制 14 阐明成功因素 普华永道的Six Sigma方法 普华永道将通过战略 实施 直至结果等一系列过程进行指导。 I.分析 执行业务诊断来评估所有的准备活动，评 估潜在的回报，从而明确差距 II. 计划 结合
20、普华永道的SIX SIGMA Breakaway Performance方法，发现机会并制订计划 来消除差距 III. 集中 消除差距，并且在最佳时机进行合作来降 低成本，提高收入 IV. 构造 激励组织来巩固其改进措施 15 I. 分析 Six Sigma 战略/定位* Six Sigma 准备性评估* III. 集中 Six Sigma 项目 /小组选择 IV.构造 培训 指导 技能培养 Six Sigma的工作流 II. 计划 Six Sigma 推广计划 Six Sigma 项目实施和管理 效益评估 颁发MBB/BB/GB证书 16 阐明成功因素 - Six Sigma的工作流 分析阶
21、段 分析 - Six Sigma 战略 Six Sigma的成功因素: 管理层承诺 Six Sigma的成功实施需要管理层从上之下的支持 需要建立和传达一个明确、迫切的Six Sigma远景规划 组织可以适应变革 分析工作流: Six Sigma 战略陈述 Six Sigma 成熟度评估 19 分析- Six Sigma 战略 目标，具体行动和项目成果 项目成果 Six Sigma 发展前景 Six sigma 使命陈述 Six Sigma目标陈述 Six Sigma 效益计划 具体行动 Six Sigma 基准 /最佳实践共享 经理人员 /相关利益方会谈 前景展望座谈会 Six Sigma业
22、务案例 联系其他项目如业务流程重组，全面质量管理，ISO 9000， Baldridge，Business Excellence等，确立six sigma的发展前景、目的和目标 将six sigma项目与公司总部的战略协调一致 明确Six Sigma的关键要素，如流程改进，成本降低，以客户为中心，文化变革等 明确从Six Sigma 方案中得到的可能的成本节约 目标 20 Six Sigma要求我们做些 什么工作? 企业将获得什么收益? Six Sigma同 TQM / ISO等的区别 我们如何着手开展实施 ? 5年内，我们致力于成为 什么样的企业? 主要考虑因素 业务目标 改进流成和提高流程
23、效力 ? 减少浪费/次品率 ? 产品可靠性和优良品质 客户核心 ? 提高股东价值 ? 企业文化变革? 财务节省 ? (削减支出 /营运资本) 开发业务案例和目标 流程改进目标 财务节省: 年 $300M 产品渗透率% ROI: 10:1 Six Sigma 战略 21 Six Sigma 战略 范例 企业 GE 跨国建筑 设备生产商 日本银行 Six Sigma 战略 1996 产品质量 / 客户 1998 成本削减 1999 企业文化/ 企业发展 2000之后 - 客户核心,以上诸点 2000 企业重组 削减成本 提高销售 产品和质量 2001 流程改进的最综合的工具 定位 企业首要目标 企
24、业首要目标 业务绩效和 变革管理的众多工具之一 22 项目成果 Six Sigma 关键成功要素评估报告 具体行动 Six Sigma 成熟度评估 Six Sigma 成功要素评估 变革历史分析 风险评估 目标 参照以前的项目来评估公司总部为six sigma所做的准备 明确需要改进的领域，使得公司总部为six sigma项目做准备 明确制约成功实施的潜在的障碍因素 目标，具体行动和项目成果 23 1 2 3 4 5 6 7 8 I II III IV Six Sigma 准备情况评估 准备情况评估举例 1 领导阶层的承诺 2 与战略保持一致 3 以客户/市场为中心 4 基础设施的完善程度 5
25、 黑带能力 6 IT 的完善程度 7 流程管理 8 业务结果 24 典型的项目计划框架 计划推广/ 6 Sigma 组织 资格证明、技能培养 执行 训练服务 DM 培训服务 A实验设计IC 项目选择 项目管理机制项目实施 资格证明、技能培养 计划 计划构建 4-5 月2-4 周2-4 周 倡导者培训 阶段 I 汇报阶段 II/总结汇报 绿带培训 4 周 项目选择 方法设计 项目管理 项目选择汇报 集中解决问题 1-2 周 Six Sigma 战略 分析 变革管理 项目收益计算效益核实 W1 黑带培训 培训定位 25 计划阶段 计划 构画推广计划和构建基础结构 Six Sigma成功因素: 基础
26、结构推动Six Sigma的实施 组织结构 Six Sigma展开 项目管理系统 计划工作流: 开发Six Sigma推广计划 黑带大师, 黑带, 绿带 构建项目管理系统 27 项目成果 “将来” Sigma 组织结构 黑带大师 /黑带的招募计划 12 个月/ 3-5 年的推广计划 具体行动 为黑带和黑带大师确定选择标准 确定资源库(什么人/什么事/什么时间)以及黑带选择 为Six Sigma方法论确定MGPP 明确合适的组织结构以及支持Six Sigma的完整管理机制 从CEO 以及高级的管理小组那里获得推广方案的一致意见 制订详细的短期推广计划(6-12个月)以及长期推广计划框架(3-5年
27、)，集中在以下几个方 面： - Six Sigma 资源 (黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养 - 方法论(DMAIC, DMEDI, BPMS 等) - 组织设计 (Six Sigma办公室，报告结构和角色职责等) 目标 计划 计划推广 目标，具体行动和项目成果 28 运营改进项目领导小组(QC) 战略方向交流 运营改进项目 管理总监 业务部门 业务部门领导小组 (QC) 黑带大师 黑带 基础结构开发 培训 知识传授 整体项目管理 项目倡导者 确定关键改进领域 黑带的选择和培养 项目选择和研究 黑带大师 技术培训和指导 项目领导 Six Sigma 领导层结构 Six Sigma
28、推广计划 29 需要多少黑带大师/黑带/绿带 公司 GE 全球建筑设备制造商 全球性的化学企业 (2) 全球性的银行 强生 黑带 1.5 % 2% 1-3% 兼职 1% 黑带大师/黑带的比率 1:10 1:10 1:10 0.1 % 的黑带大师 1:10 Six Sigma 推广计划 绿带为主的项目 Yes No Yes/No Yes Yes 占总员工的比例% 30 项目 / 黑带的 选择 选择 - 倡导者 - 黑带 - 25 个黑带项目 部门会谈 认可 - 最终会谈和批准 黑带队员 资料 候选名单HR 审核选择 确认黑带队员 的选择标准 建立候选人 名单 (30-60 名黑带) HR 审核黑
29、 带候选人名单 择优 准备终选30人名单 选择 部门经理 HR 经理 集体审核 CEO 批准 黑带选择流程 . . . Six Sigma 推广计划 31 项目成果 关于项目实施和管理的政策及程序的书面研究 完整的项目管理机制 具体行动 目标 项目管理机制 目标，具体行动和项目成果 建立一个项目管理的机制以确保实现以下的目标： - 黑带项目按时完成，制约因素以及问题成功地得以克服 - Six Sigma (在方法论和工具的应用等方面)采用最严格的标准 - 由倡导者(Champion)负责过程和结果 - 项目结束以后仍然保持效果的持久(流程上的缺陷不再重新出现) 为项目实施和管理确立详细的政策和
30、程序 通过以下的主要事件领导整个组织： 项目评估 阶段总结 项目跟踪和报告 32 教育和培训 项目实施 - DMAIC - DFSS 项目跟踪/汇报 项目评估项目选择 领导层研讨 (倡导者 / 流程负责人) 项目收益核实 黑带大师/黑带培养 Six Sigma 项目管理结构 项目管理机制支持项目的实施 项目管理机制 33 范例 典型的项目跟踪模板 项目管理机制 34 第一阶段 第二阶段 PwC ABC Ltd 手工操作 计算机自动更新的跟踪系统 为计算机自动更新跟踪系统 建立设计要求 设计 实施 过渡 确定 网络为基础的跟踪系统是否理想 ? 项目管理机制 35 集中阶段 集中解决问题 为改进选
31、择具有高度影响力的项目 Six Sigma成功因素: 可以传递客户价值/带来成本削减收益的具有高度影响力的项目 选择正确的项目 项目可行且可通过Six Sigma 的方式来改进 可以带来实际收益的项目 集中工作流: 项目选择 原则确定和项目选择研讨会 项目收益 效益计算原则和效益核实研讨会 37 项目成果 以综合平衡计分卡为基础列出可能的黑带项目 根据业务流程指标列出可能的项目 利用项目重要性/可行性矩阵来分配与黑带和绿带能力相匹配的项目 具体行动 目标 集中解决问题 项目选择 目标，具体行动和项目成果 建立系统化的项目选择方法论 建立项目选择优先原则来选择具有重要战略意义的项目 加快黑带项目
32、选择的评估和项目启动的批准 确定项目选择的方法(通常是BAP:Business Alignment Planning) 为项目负责人座谈会准备材料 项目前景展望和选择 审议项目表 38 3种方法 Overview 确定建议 项目筛选 确定方法 排列 战略相关性 从上之下 缜密的结构 创造性 利用最佳实践/转换 功能性远景 明确现有问题/流程问题 选择 1. 2. 3. XXX YYY ZZZ # Project Name 1. XXX 3. ZZZ 2.YYY 方法 I 从上之下 方法 II 激励 方法 III 业务心声 项目建立 项目选择 筛选 39 从上之下方法简述 项目建立 选择 1.0
33、 确定企业关键 成功要素 2.0 开发企业业务 部门关键 成功要素 3.0 确定战略 改进领域 发展战略 - 企业 - 业务部门 确定关键成功要素 -企业 -CSF 关键成 功要素 确定关键成功要素 - 业务 设定目标 设定时限 评估现有绩效 总结记分卡 确定SAI - 核心/实现流程 - 改进主题 优先排列 SAI SAI 战略改 进领域 4.0 建立和 筛选项目 项目建立渠道 - 制定项目清单 估测 COPQ / 现有绩效表现 筛选 - 6 Sigma 筛选法 - 战略性联盟筛选 - 经济影响筛选法 - DMAIC 和 DMEDI 筛选法 5.0 优先排列 & 选择 优先排列和选择 认可
34、- 最终的研讨和审核 项目选择 40 项目定位矩阵 项目选择 重要性 可行性 低中高 分解成 相关项目群 绿带项目 快速成功方案 一做即成 黑带项目 自杀性项目 效益直接 (高分) 极具挑战性 (低分) 挑战性 (中等分数) 41 非生产性 财务 会计 开票风险管理审计 快速结算 准确的报告 准确的账目分类 准确账目合并 正确的发票 及时开票 易懂的发票 收票管理 没有员工伤亡和事故 减少汇率风险 坏账管理 符合财政政策 正确的审计报告 审计次数 较短的审计时间 缩短结账周期 (DMAIC) 减少月报的错误 (DMAIC) 减少 JE (DMAIC) 减少发票错误量 (DMAIC) 缩短开票时
35、间 (DMAIC) 减少投诉 (DMAIC) 减少坏账 (DFSS) 减少意外支出 (DMAIC) 报价审核 & 审批流程 (DFSS) 改进审计报告流程 (DFSS) 改进审计的范围 (DMAIC) 改进审计周期 (DMAIC) 结账的周期 错误量 不准确的 JE数量 开票周期 发票错误率 营运资本增加 呼叫中心投诉量 坏账量和成本 伤亡事故量 审计报告的Sigma值 审计周期 关 键 客 户 需 求 流 程 标 准 项 目 示 范 42 雇佣薪金福利培训 快速录用 雇佣优秀人才 招募成本管理 高质量的培训 相关培训 课程的广泛选择 缩短招募周期 (DMAIC) 提高新员工素质 (DFSS)
36、 削减招募成本 (DMAIC) 缩短享受福利待遇的周期 (DMAIC) 扩大福利范围 (DMAIC) 优化成本 (DMAIC) 提高教材质量 (DFSS) 改进课程安排 (DMAIC) 提高课程利用率 (DMAIC) 招募周期 应聘者评估 招募过程总成本 享受福利待遇的周期 行业比较 总成本 课程质量评估 教师评估 课程利用率 福利制度优化 薪金制度优化 关 键 客 户 需 求 流 程 标 准 项 目 示 范 非生产性 43 营销 产品 定价销售和促销 产品成功的打入市场 快速打入市场 具有竞争性 良好的SKU 管理 跟踪竞争价格 牢固的价格控制 减少低利润的情况 快速定价决策 高效的销售团队
37、 大面积的市场投放 高客户忠实度 强有力的销售策略 减少废品的数量 (DMAIC) 提高产量 (DMAIC) 设计新的 PRD (DFSS) 提高跟踪竞争价格的准确率 (DMAIC) 减少平均折扣率 (DMAIC) 缩短定价决策的周期(DMAIC) 开发新的价格控制系统(DFSS) 提高销售人员的电话量 (DMAIC) 建立新的销售补充流程 (DFSS) 提高品牌知名度(DMAIC) NPI 失败率 NPI 周期 SKU 产量/利润表现 平均售价 利润减少趋势 负面反应的数量 定价决策的平均用时 每天销售员的电话量 人均销售量 市场覆盖率 销售数量和计划的比较 关 键 客 户 需 求 流 程
38、标 准 项 目 示 范 非生产性 44 项目成果 效益评估手册 确立独立的Six Sigma财务监控 从黑带项目COPQ 得来第1期收益的预算 具体行动 设计模板来追踪和记录在项目生命周期三个阶段所产生的效益 定义 - 低质量所带来的成本估计 提高 - 成本效益分析 验收 - 效益评估 训练黑带和Six Sigma财政分析师 COPQ 计算 建立评估原则来确认一个成功的黑带实施所带来的经济效益 设计一套制度和程序来进行效益量化，效益评估以及项目的验收 制订收益计算,复查和认可的流程 知识转移,以培训Six Sigma 财政分析师在计算项目收益的流程中有效训练黑带 目标 项目效益评估 目标，具体
39、行动和项目成果 45 将Six Sigma效益转换成财务效益 目标 直接节省 营运资金改良 成本削减 客户影响 通过Six Sigma方法，实现不同 工作流中的次品成本的逐步削 减 明确收益，并将其转换成财务 基线标准 方法 指导财务分析师和黑带计算次 品成本，并将其归入Six Sigma 收益的不同门类 根据不同情况，开发Six Sigma 收益指导手册，以确定统一的 财务收益计算法，避免项目实 施成本和收益的计算模糊 收入影响实施成本 收益实现种类 成果报告和培训 开发Six Sigma 收益指导手册 指导财务分析师和黑带计 算和划分次品成本 设计报告格式在Six Sigma跟踪系统的 支
40、持下，开发工作表计算 模板 项目效益评估 46 构建阶段 计划 构画计划推广及构建基础结构 Six Sigma的成功因素: 组建有资历的人员 黑带大师, 黑带, 绿带, 倡导人 黑带大师 在整个组织中，提供远景构想和内部咨询 黑带 作为了解Six Sigma知识的基本变革实施成员带领改进团队的工作 倡导者 - 领导和确保项目成功实施 绿带 支持黑带项目，领导小型的six sigma项目 构建工作流: 培训 培训黑带、绿带、倡导者和黑带大师 辅导 同黑带和绿带一起工作，确保Six Sigma方法工具按项目要求应用 资格证书 提出资格标准，批准黑带、绿带资格 48 项目成果 培训 印刷材料的准备
41、课程评估和反馈 具体行动 构建 培训 课程客户化设计和传授方法 培训需求评估课程反馈和参与人员考试课程客户化设计培训 (I)(III)(IV)(II) 讲授 课堂讨论 模拟 问题解决 小组讨论 内容选择 练习选择 确定详细的课程计划 考试内容设计 听众特点分析 现有知识技能评估 培训目标确定 课程调查 考试 考试记分和反馈 49 典型培训课程介绍 课程名称培训时间进度表 倡导者 销售经理的倡导者(Champion)培训2 天连续日 生产经理的倡导者(Champion)培训2 天连续日 黑带 生产制造的黑带培训20 天 5, 5, 5, 5 (分别间隔4星期) 总的黑带培训15 天5, 5, 5
42、 (分别间隔6星期) 销售的黑带培训10 天5, 5, (间隔8星期) Six Sigma培训设计5 天 3,2 (间隔8星期) 黑带大师 黑带大师 培训10 天5, 5(间隔4-8星期) 绿带 生产制造的绿带培训5 天连续日 销售的绿带培训5 天连续日 Sigma 业务流程管理系统5天连续日 培训服务 50 生产制造部门的黑带培训课程概述 培训服务 生产制造部门的黑带培训 在所有的统计应用中采用MINITAB软件 第 1周 - 定义与评估 Six Sigma 模拟 项目图 流程图 客户的声音 数据资料收集 采样 变量 Sigma 计算 第2周 - 分析 定义与评估阶段概述 角色和责任定义 统
43、计思想 层化 根本原因分析 回归 假设验证 创造力 第3周 - 实验设计 实验设计 案例研究 全因子设计 部分因子设计 最大斜率提高法 Response Surface (因变量表面轮廓测量) 方法论 第4周 - 改进和控制 生成方案 创造性的思考 Triz 模拟 方案选择 变革管理 试行方案 流程管理 项目验收 51 项目成果 每一个黑带在每一个阶段的项目提交成果 每一个阶段项目提交成果的计分卡和总结 更加有效率的项目运行和正确/合适的工具应用 具体行动 辅导服务 目标 目标，具体行动和项目成果 指导黑带人员对Six Sigma方法论的运用 帮助黑带人员熟悉以及正确地使用工具 给予黑带项目全
44、面的支持，以保证他们按正确的方式进行项目跟踪，问题得以明确和有效地 解决 项目技术可行性指导 与黑带人员一起进行项目评估 每一个阶段的工具的应用评估 每一个阶段的项目成果评估 如果必要的话，向倡导者(Champion)s进行项目状况的反馈 52 时间训练阶段主要活动 60 分钟(I) 复查复查各阶段的交付成果 调查/确认正确的工具使用 复查/确认结果 90分钟(II) 探究识别交付成果及接下来的步骤 工具复习和挑选 使用或不用工具的方法 30分钟(III) 规划 复习并讨论时间选择/接下来的步骤 项目计划 资源要求和责任 30分钟(IV) 关键问题的决议关键问题识别 探讨解决方案 选择解决方案 (例如,担保人会议) 30分钟(V) 汇报普华永道完成并分发培训报告 一个典型4小时训练会的议程表范例 辅导服务 53 项目成果 制订黑带大师 / 黑带 / 绿带 / 黄带和白带的资格证明 制订并执行资格证明考试 所有黑带的业绩表现评估 普华永道的资格证明 具体行动 设立对比其他公司的资格证明基准 制订公司内部资格证明 证明黑带候选人和黑带大师候选人的资格
