1、南海发展访谈记录-九江公司副经理被访人姚扬武职务联系电话86284278手机访谈人李、薛访谈时间2005-1-11上午8：10访谈地点11层会议室部门职责：前身为九江水厂（80年代设立，2001年扩建管网和办公楼，供水量扩张到13万立方，因扩建负债大，逐渐出现亏损每年100多万，原因主要是政府调走资金利润而非运营）。正是挂牌成立为2004年11月28日。现为股份公司，总共不到70人，董监事会、管理层、下设五个部门：办公室（5）、沙口水厂（30）、财务部（3）、工程部（9人）、供水经营部（13人），来自对方的一个副总分管办公室，另一副总分管工程部和供水经营部（下设营业所），总经理监管水厂和财务。
2、水厂下设制水车间及检修车间。业务为制水供水及销售。散户经营，共2万8千多户，客户主要是农民。 共5名董事，我方3名董事。财务部经理为我方派去。组织结构和流程：矛盾主要出在供和销之间：工程部、供水经营部、计量部、调度室之间。建议合并。九江规模小，不需要调度。南海发展其实调度作用也不大，尤其第二水厂建成后作用更小，目前主要职能在于监控流量。没有必要单设水质监测部。（可考虑技术安全合并）（职能式的组织设计，而非流程导向的设计，所以不同职能就要跨部门，就要扯皮）南海过于复杂，组织设计割裂了流程，九江吸取了教训。产（制水）供（管网，水表以前）销（营收及拓展，水表后）制水主要通过产量及能耗、药耗考核的成本中心，其实相对独立，没有过多涉及扯皮。公司已在技术安全部设立了信息中心搞了GIS系统。组织结构的设计比较主观，受领导观念与个人与领导的关系影响较大，缺乏规范的流程型组织设计。公司层的组织设计重点应该关注战略及发展。九江更适合供水事业部管，污水和供水项目应该分开。对事业部的管理应逐步往分权方向发展。
