1、福特企业管理资讯 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 绩 效 FTF首席培训教练刘立户 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 本次课程内容提要（1） u绩效考核与绩效管理 u绩效管理是什么？不是什么？ u绩效管理系统的构成 u绩效计划 u持续的绩效沟通 u数据收集、分析与整理 u评价绩效的三种方法 u绩效评价会议 u绩效诊断与提高 u绩效管理与训戒 u绩效管理常见问题 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 本次课程内容提要（2） 文职员工绩效管理办法 u文职员工管理中的主要问题 u岗位描述与定岗定员 u工作基本分析 u建立常规工作卡 u常规工作卡的应用 FTF培训体系中国联
2、通陕西分公司HRM培训 本次培训的目标 u建立企业的绩效管理体系 n绩效性质的人力资源结构 n明确绩效管理的核心 n掌握绩效管理的基本过程 n绩效管理过程中的控制 n绩效管理中所常见的问题 u如何进行文职员工的绩效管理 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 职能性质的人力资源部门 组织战略与计划组织战略与计划 组织分析与设计组织分析与设计 人力资源规划人力资源规划 员工 招聘 管理 教育 培训 开发 职务 设计 调整 薪资 奖惩 福利 交流 沟通 冲突 标准与考核 环 境 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 绩效性质的人力资源工作 公司发展战略规划 人力资源战略规划 部门设置 与
3、部门职责 工作分析 业绩管理 核心能力开发 薪资管理 与激励管理 人 力 资 源 管 理 体 系 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 绩效考核与绩效管理 u绩效考核与绩效工作 u绩效管理与绩效工作 u绩效管理： 一个持续的交流过程，该过程由员工与 其直接主管之间达成协议来保证完成，并在 协议中对未来工作达成明确的目标和理解， 并将可能受益的组织、经理以及员工都融入 到绩效管理系统中来。 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 绩效管理是什么？不是什么？ u绩效管理不是： n经理对员工的要求或者是做某事 n迫使员工更好或更努力地工作 n只是在公
4、司绩效低下时使用 n一月一次或半年一次的填表工作 u绩效管理是： n期望员工完成的实质性的工作职责 n员工的工作对实现公司目标的影响 n以明确的条款说明“工作完成得好”的标准 n工作绩效如何衡量 n员工与主管之间共同努力以维持、完善和提高员 工的绩效 n寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 绩效管理系统的构成 u绩效计划 u持续的绩效沟通 u数据收集、分析 u绩效评价会议 u绩效诊断与辅导 u回到起点进一步的绩效计划 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 影响绩效管理的主要因素 u企业战略规划以及发展方向（长期） u企业发展计划（短期） u企业工
5、资水平、奖金与激励体制 u企业的管理职务升迁通道 u人力资源管理体系构成 u人力资源开发规划 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 绩效计划 u员工与主管经理共同研究以确定员工下一阶 段要做什么工作、定义绩效评价方法、分析 并克服工作障碍，并就工作达成一致。 u一定要避免的“完美主义”和流于形式。 u通过绩效计划会议来进行 u绩效计划会议 设置气氛抓住重点 回顾相关的信息 使工作职责与目标 具体化 确定成功的标准 讨论和预计未来的困难以及解决方案 重要级别与授权 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 持续的绩效沟通 u帮助员工完成工作，为员工创造绩效服 务：资源、授权、信息 u正式
6、的持续绩效沟通 定期的书面报告 定期的员工与主管经理的沟通 定期的小组会议或团队会议 u非正式的持续绩效沟通 询问与协助 寻求更好的解决方案 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 数据收集、分析与整理 u信息来源： n部门内部 n公司内部 n客户以及供应商 u得到哪些文档： n目标与标准的达成情况 n员工因绩效而受到的批评与表扬 n证明绩效的具体证据 n与员工进行沟通后所进行的分析与研究 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 评价绩效的三种方法 u评级方法： n评级方法的典型 n评级方法的优点与缺点 u排名方法： u目标与标准评价： u注重评价后的改进与提高 FTF培训体系中国联通
7、陕西分公司HRM培训 绩效评价会议 u绩效评价会议的成功要素： n不搞突然袭击 n管理者以帮助者和问题解决者的身份出现 n经理需要运用适当的人际关系技巧 n会议的原因：为了提高绩效，以确保双方的成功 u绩效评价会议的准备： n计划 n员工的准备 n自我准备 u评价会议： n设置气氛与明确的目的 n利用绩效计划与评价表 n绩效诊断与解决方案 n将会议结果形成文档 n会后的行动计划 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 绩效诊断与提高 u意识到绩效差距 u分析清楚差距的性质与严重性 u分析差距产生的原因 u设计出消除差距的解决方案 u评估解决方案并制定事实计划 u评估问题是否能够得到解决 F
8、TF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 绩效管理与训戒 u第一阶段：识别与合作 n识别绩效问题 n沟通此问题 n诊断此问题 n消除问题的解决方案 n评估行动结果 u第二阶段：合作性处罚措施： n找到合理的处罚措施 n沟通这些措施 n监控绩效改善 n实施处罚措施 n评估应用措施后的结果 u第三阶段：单方面的处罚措施 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 绩效管理常见问题 u绩效管理如何与奖金与工资挂钩 u如何利用绩效管理向员工授权 u处在绩效管理设置较差的公司工作 u让员工们制定目标与标准，会不会指标过低 ？ u员工会不会有高估自己的倾向？ u我太忙了，我该做什么？ u为了让制度发挥作用
9、，员工们需要做哪些准 备？ FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 文职员工绩效管理办法 u文职人员，企业的服务人员： n事无巨细，繁琐； n常规事情较多； u杜绝那些主观判断的绩效管理： n营销、生产部门的考核能够标准化； n行政部门等职能部门的绩效管理除了以上 的办法以外，如何将工作量化？ FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 岗位描述或者是职务描述 1. 工作程序分析：岗位的前后因果关系 2. 工作信息流量分析：信息的流量大小 3. 工作复杂程度分析：工作的复杂程度与难 度 4. 工作岗位要求分析：岗位工作所要求的创 新性 5. 文职员工的考核 信息与工 作的来源 本工作岗 位
10、的加工 信息与工作 去向 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 常规工作卡 XXXX岗位常规工作卡 部门：XX 岗位：XX 岗位编号：XXXX 姓名：XXX (工号：XXX) 上级：XXX 卡号： 2001-01-02-003（说明工作卡的版本等信息） 序 号 工作 名称 工作 来源 工作 内容 工作 要求 工作 率 工作 去向 批 工作 注 1 周工 作 划 部 工作 划 制定个 人周工 作划 每天的 具体工 作安排 周五下 午 将划 交部 理 部 理 3 2 周工 作例 会 个人 工作 划 工 作，安 排下周 工作 分析工 作目 达成情 况 每周一 早上 自己按 划 行 部 理 4
11、3 FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 常规工作权值 根据以下的条件对常规工作进行赋值，赋值的范围为1-10： u工作复杂程度，即程序的复杂程度； u工作难度，工作创新与开拓的复杂程度； u工作频度，工作发生的频率； u工作及岗位对个人的要求：学历、年龄、性别； u工作对个人能力的要求：思维、沟通、交往、计算机、外 语、写作、编制报告 u工作对企业赢利的贡献率； u工作对配合与团队的要求：是否需要与别人的合作 u FTF培训体系中国联通陕西分公司HRM培训 常规工作卡的应用 常规工作卡 人员流动 岗位工作 工作效率 明确的培训 薪资管理 绩效考核 以岗定员 FTF培训体系中国联通陕西分
12、公司HRM培训 期望您的参与与交流 售后服务网站与邮箱： 西安福特企业管理资讯有限公司 Http:/www.Http:/www.FTFtrainFTF FTFFTF 共同学习，共同进步 期待着与您共同进步与发展！ 任因素是指该职位 在组织中所承担的责 任大小、重要程度： 一、职务责任 二、决策层次 2005年2月保密文件、版权所有第20页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 在开始评价之前，新华信将同新华线缆领导讨论，根 据实际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重 示意 2005年2月保密文件、版权所有第21页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 然后新华信同新华线
13、缆相关专家，对每个参考岗位的 各种因素进行打分 分 要素四:任因素 20 工作小内的个体影响限于个 位的定量及定性 ，并可能一个工作 的整 体效果出有直接影响。 40工作小的整体影响力整个工作 的定量/定性果 ，功能性部的效 果生直接影响。 60特定 面的影响力某一功能部的定量/定性果 ，主要 流程生重 要影响。 80 中主要部的影响力主要 体系部的定量/定性果 ， 部的合 效是公司得成功的关。 100整体 的影响力公司整体或多个 体系部的定量/定性果 ，公司主要 定量目和整体 起主作用。 示意 责任因素评分标准 2005年2月保密文件、版权所有第22页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆
14、集团公司 根据评分规则得出每个参考岗位的岗位评价得分 示意 2005年2月保密文件、版权所有第23页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分， 确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出新华线 缆所有岗位价值 示意 2005年2月保密文件、版权所有第24页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 评价分数得到后将总分数转换为岗位级别 示意 经理级 主管级 员工级 评价得分高于70（含）分的岗位 评价得分高于40（含）分，低于70的岗位 评价得分低于40分的岗位 2005年2月保密文件、版权所有第25页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新
15、华线缆集团公司 第四步，根据岗位评估的结果，确定每个岗位的薪酬 级别，并设计新华线缆的薪酬结构 确定各岗位薪酬级别 确定公司薪酬结构 设计公司薪酬体系 2005年2月保密文件、版权所有第26页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 在得到各岗位的相对岗位价值之后，参考市场上各岗 位的薪酬水平制定各岗位薪酬级别 月 工 资 水 平 500 900 1200 1600 2000 3000 30405060708090100 每个岗位所得总分数 最低趋势线 平均趋势线 最高趋势线 1 2 3 4 5 6 工资等级 20 2005年2月保密文件、版权所有第27页 薪酬体系设计咨询项目建议书河
16、北新华线缆集团公司 薪酬水平除了要体现外部公平，还要反映职位的价 值，实现薪酬的内部公平 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 薪酬等级 职位价值 薪酬等级/职位价值 职位名称 示意 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 2005年2月保密文件、版权所有第28页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 新华信针对新华线缆薪酬体系的诊断结果提出薪酬结 构调整方案 薪酬福利体系 基本工资年底双薪 基 准 工 资 工 龄 工 资 绩 效 工 资 月 奖 特 殊 贡 献 奖 年 终 奖 薪酬福利 工资
17、奖金内部福利社会保障 示意 2005年2月保密文件、版权所有第29页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 根据员工工作性质，将员工分为技术岗位、生产岗位 、营销岗位、管理岗位等，不同岗位的级别设计、固 定浮动工资比例不同 岗位级别名称固定工资与变动工资比例 技术岗位 生产岗位 营销岗位 管理岗位 高级设计师1级. 70%:30% 50%:50% 50%:50% 70%:30% 设计师1级. 设计员1级 高级产品经理1级. 产品经理2级. 产品专员1级 A5 E1 A5 E1 示意 2005年2月保密文件、版权所有第30页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 通过薪酬与绩
18、效考核的挂钩，达到激励员工，实现集 团战略目标的目的 中层管理人员 基层工作人员 挂钩项目挂钩方式 示意 季度及年度奖金 薪酬级别 季度及年度奖金 薪酬级别 奖金考核结果系数奖金基数 绩效工资 奖金考核结果系数奖金基数 绩效工资考核结果系数绩效工资基数 考核结果 升级或降级 考核结果 升级或降级 2005年2月保密文件、版权所有第31页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 项目过程中新华信还将为新华线缆公司员工提供 相应培训，为项目落实铺平道路 工作评价 薪酬体系 实施培训 薪酬体系理 念培训 人员 培训 2005年2月保密文件、版权所有第32页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华
19、线缆集团公司 项目成果 外部薪酬调查报告 岗位评价报告 岗位职级序列表 薪酬管理制度 薪酬改革方案实施 2005年2月保密文件、版权所有第33页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005年2月保密文件、版权所有第34页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 项目的成功关键 q 新华信与新华线缆充分及坦诚的沟通,及时清除障碍 ； q 重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型； q 充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键机会； q 思路创新,方法灵
20、活； q新华线缆对项目进展及项目成果的关注和掌控程度； q 按时交付研究成果、共同协调项目实施。 新华信认为本次咨询项目成功需要以下六项关键因素： 2005年2月保密文件、版权所有第35页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 q本项目小组将在新华信管理顾问公司合伙人张江燕和人力资源中心总 经理樊晓熙的直接领导下进行 q新华信将派出3名经验丰富的专业顾问组成项目小组，这些项目成员都 有十分丰富的企业的长期工作经验和咨询经验。项目小组将充分利用 新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专业 顾问以确保项目按时并高质量完成 q新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专
21、业顾问的工作效 率,保证项目的高质量 新华信将选择优秀的资深咨询师组成项目小组，确 保项目质量 2005年2月保密文件、版权所有第36页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 项目小组人员构成 项目董事一名 项目经理一名 项目成员二名 支持人员按项目要求配置* 新华信新华线缆 待定 待定 待定 待定 注： * 支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信 2005年2月保密文件、版权所有第37页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 项目人员职责 总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇
22、到的障碍 决策 每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟通 主要责任沟通时间 具体制定工作计划领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通 至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通 收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件 访谈安排 根据项目需要随时沟通 项目经理 项目成员 项目董事 2005年2月保密文件、版权所有第38页 薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司 项目时间安排 01234 步 骤 一 步 骤 二 步 骤 三 步 骤 四 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 项目启动 薪酬诊断、访谈、文卷 薪酬调查
23、岗位评价 薪酬体系设计 第一次汇报项目总体汇报 培训与辅导 东风汽车有限公司零部件事业部下属子公司股东大会、董事会、监事会规范运作方式第一章 总则第一条 为规范东风汽车有限公司零部件事业部下属子公司股东大会、董事会、监事会的规范运作，特制定此运作方式。第二条 本运作方式适用于东风汽车有限公司零部件事业部下属的所有参股、控股子公司。第二章 组织结构第三条 零部件事业部下属子公司股东大会、董事会、监事会规范运作的管理归口部门为零部件事业部规划发展部子公司管理科。第四条 零部件事业部下属子公司股东大会、董事会、监事会规范运作过程中相关会议信息归口管理部门为零部件事业部规划发展部子公司管理科。第五条
24、各零部件事业部下属子公司董事会秘书本照东风汽车有限公司零部件事业部下属子公司董事会秘书工作细则的规定，有责任将会议信息通报零部件事业部规划发展部子公司管理科。第三章 职能界定第六条 零部件事业部子公司管理科的职能：a) 进行下属子公司股东大会、董事会、监事会及其它相关会议的前期准备工作。b) 负责下属子公司股东大会、董事会、监事会及其它相关会议召开时的协调工作。c) 负责下属子公司股东大会、董事会、监事会及其它相关会议结束后的决议下发工作。d) 负责零部件事业部下属子公司治理文件的收集、归类、汇总、上报、传阅、下发、修订工作。第四章 会议内容及召开程序第七条 会议名称：a) 各子公司股东大会：
25、股东大会、临时股东大会。b) 各子公司董事会：年度董事会、半年度董事会、季度董事会、临时董事会。c) 各子公司监事会：监事会、临时监事会。第八条 会议内容：a) 股东大会：i. 决定公司的经营方针和投资计划。ii. 选举和更换董事，决定有关董事的报酬、责任保险事项。iii. 审议批准董事会报告。iv. 审议批准监事会报告。v. 对公司合并、分立、解散和清算等事项做出决议。vi. 对公司发行债券做出决议。vii. 对公司聘用、解聘或着不再续聘会计师事务所作出决议。viii. 修改公司章程及其附件（包插股东大会议事规则、董事会议事规则和监事会议事规则。ix. 审议公司监事会、代表公司有表决权的股份
26、5以上（含5）的股东在股东年会上的提案。x. 法律、行政法规和公司章程规定应当由股东大会作出决议的其它事项。b) 董事会：i. 决定公司的经营计划和投资方案。ii. 制定公司的年度财务预算方案、决算方案。iii. 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。iv. 制定公司的债务和财务政策、公司增加或着减少注册资本的方案。v. 拟定公司的重大收购或出售方案以及合并、分立、解散方案。vi. 在股东大会授权范围内，决定公司的风险投资、担保（包括资产抵押）事项。vii. 决定公司内部管理机构的设置。viii. 聘任或着解聘公司董事长，根据董事长的提名，聘任或者解聘公司副董事长、财务总监；聘任或解聘董事会秘
27、书；决定其报酬事项。ix. 委派或更换公司的全资子公司董事会和监事会成员，委派、更换或推荐公司的控股子公司、参股子公司代表、董事（候选人）、监事（候选人）。x. 决定公司分支机构的设置。xi. 制订公司章程及期附件的修改方案。xii. 制定公司的基本管理制度。xiii. 管理公司信息披露事项。xiv. 向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所。xv. 听取公司董事长的工和汇报并检查董事长的工作。xvi. 决定除法律、行政法规和公司章程规定应由公司股东大会决议的事项外的其它重大事务和行政事务，以及签署其它的重要协议。xvii. 法律、行政法规和公司章程规定，以及股东大会授予的其它职权。c
28、) 监事会：i. 评价公司财务状况。ii. 审议会计师事务所的审查报告。iii. 审议董事、总裁、副总裁、财务总监和董事会秘书尽职调查报告。iv. 核对董事会提交股东大会的财务报告、营业报告和利润分配方案等财务资料，如发现疑问，可以公司名义委托注册会计师、执业审计师帮助复审。v. 拟订公司聘用会计师事务所的建议报告。vi. 对重大财务事项，做出临时股东大会提案。vii. 法律、行政法规和公司章程规定，以及股东大会授予的其它职权。第九条 会前准备流程：a) 发起：固定会议，按照股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则规定的时间进入会前准备阶段；临时会议，由会议发起人填写提案单，报零部件事
29、业部规划发展部子公司管理科，按股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则进入会前准备阶段。b) 会议准备通知下发：经确定会议召开后，由董事会秘书填写会议准备通知单报零部件事业部规划发展部子公司管理科及会议相关子公司及会议参加人。c) 资料准备：董事会秘书应在会议召开前10日，将与会议议题相关的各种资料准备齐备，并填制会议准备资料清单。d) 资料上报：会议召开前10日，董事会秘书将会议准备资料清单及会议准备资料以电子、书面两种形式报零部件事业部规划发展部子公司管理科。e) 会审准备：零部件事业部规划发展部子公司管理科收到会议准备资料清单及准备资料后，填制准备会会审单，并含同上报的所有文件交
30、相关零部件事业部职能部门及会议参加人。f) 会审：收到准备会会审单及会议相关资料的职能部门和会议参加人应在收到准备会会审单三日内，填写由部门领导签字的准备会会审单交零部件事业部规划发展部子公司管理科。g) 会审完成：零部件事业部规划发展部子公司管理科汇总所有准备会会审单后填制准备会会审汇总表，并报零部件事业部领导签批。h) 会议确定：零部件事业部规划发展部子公司管理科收到零部件事业部领导签批后的准备会会审汇总表后，填制会议通知单下发董事会秘书，由董事会秘书具体安排会议召开地点并通知会议参加人准时到会。第十条 会议召开流程：a) 会议参加人资格确认：会议召开前1小时，由董事会秘书在会场本照股东大
31、会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则，确认会议参加人资格，授权参加会议的人员必须出具应参加会议人员亲笔填写的授权书方可进入会场。b) 签到：所有参加会议的人员，必须在会议召开前分钟亲笔填写签到簿并留下联系方式。c) 主持：按照股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则的规定，由会议主持人进行会议现场主持。d) 记录：会议召开其间，董事会秘书进行会议记录，并填制会议纪要。e) 决议起草：会议完毕后一日内，董事会起草本次会议的决议，并将会议记录、会议纪要、决议草案报零部件事业部规划发展部子公司管理科。f) 决议生效：零部件事业部规划发展部子公司管理科将会议决议送会议参加人签批，按照股东
32、大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则中的规定，达到合法签批后的决议正式生效。 第十一条 会后工作流程：a) 决议备案：会议召开完毕后，会议决议原件在零部件事业部规划发展部子公司管理科备案。b) 决议公告：子公司管理科将会议决议复印件下发董事会秘书，由董事会秘书按照股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则规定，进行信息披露。并将会议决议复印件送达会议参加人及涉及本次会议内容的相关职能部门及个人。c) 决议上报：必要时，零部件事业部规划发展部子公司管理科负责将会议决议上报东风汽车有限公司及政府相送部门。d) 决议执行：董事会秘书参照会议决议内容，将会议决议复印件送达与会议决议内容相
33、关的职能部门或个人，由他们按会议决议进行具体的工作执行。e) 决议执行控制：零部件事业部规划发展部子公司管理科负责将会议决议复印件送达零部件事业部相关职能部门，由各职能部门参照会议决议的内容对会议决议要求的执行部门或个人进行执行情况控制。第五章 相关表单第六章附则第十二条 本方式由东风零部件事业部规划发展部制定，零部件事业部规划发展部子公司管理科负责解释。2005年1月5日 华翔集团高管薪酬管理办法应用指引 第1页版权所有,不得翻印 华翔集团 高管薪酬管理办法 应用指引 2004年1月11日 2005年1月5日 华翔集团高管薪酬管理办法应用指引 第2页版权所有,不得翻印 本办法所指“高级管理人
34、员”是指：集团总裁、副总裁、总 监、下属子公司总经理，以及集团董事会确定的其他高级管 理人员。 薪酬激励突出有效激励、适度约束的原则，在相对公平的基 础上，体现差距，增强对公司重要人员的激励力度。 薪酬激励以绩效考核为基础，两者紧密联系，绩效越高，激 励就越多。 1 2 3 薪酬管理办法总则 2005年1月5日 华翔集团高管薪酬管理办法应用指引 第3页版权所有,不得翻印 集团和子公司高管薪酬以年薪制为基础，固定年薪与绩效年薪 比例因职务不同有所差异 (1)根据新华信项目操作经验，高管薪酬应在保障高管基本生活条件下，采取以绩效薪酬为主，固 定薪酬为辅的薪酬激励办法，此处建议华翔集团高管的固定薪酬
35、与绩效薪酬比例为4：6或6：4， 随着集团绩效考核办法的不断完善，以及企业实际经营情况，不断进行调整。 (2)大连思创总经理暂缺，副总经理的固定年薪和绩效年薪比例暂设为6：4。 次 固定年薪比例 （位：） 效年薪比例 （位：） 裁 副裁4060 6040 子公司理4060 2005年1月5日 华翔集团高管薪酬管理办法应用指引 第4页版权所有,不得翻印 华翔集团高管薪酬目标结构 目标结构 固定薪酬 职务的重要性 岗位所需的能力和经验 市场薪酬行情 福利 补贴 固定 年薪 企业效 益奖金 特别 奖励 提成 奖金 绩效 年薪 浮动薪酬 风险收入 个人年终考核结果 集团年度经营效益分享 个人对集团贡献
36、大小 部分实施延期兑付计划 备注：丽恒公司作为集团营销子公司，薪酬结构另行设计，详见 丽恒国际贸易公司经济责任协议书。 2005年1月5日 华翔集团高管薪酬管理办法应用指引 第5页版权所有,不得翻印 + + + 总 薪 酬 固定年薪 （基准年薪一定比例） 折算到月，按月发放 + 浮动薪酬 企业效益奖金 特别奖励 绩效年薪 （基准年薪一定比例） 固定薪酬 固定补贴 住房、车辆 保险（企业部分） 通讯、招待费、书报费 其它 培训支持、出差等 + 公司高管薪酬发放方式一览 + 提成奖金 折算到月，根据业绩完成情况按 月发放, 年终超额亏损统一结算 年终发放 年终发放，延期兑付 年终发放，延期兑付 按
37、月发放 高于100目标值，超额部分提成奖金 完成目标值，一次性奖金 年终发放 延期兑付 2005年1月5日 华翔集团高管薪酬管理办法应用指引 第6页版权所有,不得翻印 高管各项薪酬计算方式 总 薪 酬 固定年薪 （基准年薪一定比例） 按月发放（固定年薪/12） + 浮动薪酬 固定薪酬 固定补贴 + 其它 培训支持、出差等 + 企业效益奖金 特别奖励 + 绩效年薪 （基准年薪一定比例） 提成奖金 + 延期 兑付 部分 按月发放，发放公式为： （绩效年薪/12）（每月实际完成值/月目标值 ）实际销售回款率/90%，年终发放公式为： 绩效年薪 （年实际完成值/年目标值）实际销 售回款率/90%已发绩
38、效薪酬 实际完成值高于目标值，按目标值计算；实际回 款率高于90，按90计算（思创不考虑销售回 款率） ，超额亏欠部分年终统一结算 高于100目标值部分，按年初确定的利润 或销售额提成比例提取奖金 年终实际完成值高于1.5倍目标值部分，由 董事会年终核发特别奖励 年终由董事会确认效益奖金总额，依据高 管年终考核结果按比例发放 年终完成目标值，且回款率达到90的公 司，一次性提取该公司目标纯利润的5 思创因考核负利润，由 集团于年初确定完成目 标的一次性奖励额度， 不计提成 延期期限为三年，第一年高级管理人员可获 得当年度延期兑付总额的40，第二年30 （累计70%），第三年30（累计100%）
39、 2005年1月5日 华翔集团高管薪酬管理办法应用指引 第7页版权所有,不得翻印 高管绩效薪酬应用案例一：岗位基准年薪10万，固定薪酬与绩效薪 酬比4：6，折算到月分别为每月3333元和5000元，年终业绩指标 实际完成值为100目标值，每月业绩指标实际完成值与目标值比 率如下（回款率90，不计特别奖励和企业年终效益奖金） ： 案例一 1月份2月份3月份4月份 后8个月每 月完成 比率 年 完成比率 完成 与 目 比 率 2060 120 （超 ） 200 （超 ） 100100 每月 效薪 酬 10003000500050005000 效薪 酬6 万， 已 5.4 万， 年 效薪 酬 0.6
40、 万 每月固 定薪 酬 3333 每月 薪 酬 43336333833383338333 当年 薪酬 10 万 一次 性 励 月份 变量 2005年1月5日 华翔集团高管薪酬管理办法应用指引 第8页版权所有,不得翻印 高管绩效薪酬应用案例二：岗位基准年薪10万，固定薪酬与绩效薪 酬比4：6，折算到月分别为每月3333元和5000元，年终业绩指标 实际完成值为50目标值，每月业绩指标实际完成值与目标值比率 如下（回款率90，不计特别奖励和企业年终效益奖金） ： 案例二 1月份2月份3月份4月份 后8个月每 月完成 比率 年 完成比率 完成 与 目 比 率 -2030 150 （超 ） 40505
41、0 每月 效薪 酬 01500500020002500 效薪 酬3 万， 已 2.85 万， 年 0.15 万 每月固 定薪 酬 3333 每月 薪 酬 33334833833353335833 当年度 薪 酬7 万 月份 变量 2005年1月5日 华翔集团高管薪酬管理办法应用指引 第9页版权所有,不得翻印 高管绩效薪酬应用案例三：岗位基准年薪10万，固定薪酬与绩效薪 酬比4：6，折算到月分别为每月3333元和5000元，年终业绩指标 实际完成值为50目标值，每月业绩指标实际完成值与目标值比率 如下（回款率90，不计特别奖励和企业年终效益奖金） ： 案例三 1月份2月份3月份4月份 后8个月每 月完成 比率 年 完成比率 完成 与 目 比 率 -20050 150 （超 ） 200 （超 ） 5050 每月 效薪 酬 02500500050002500 效薪 酬3 万， 已 3.25 万， 年 返 回多 部 分 0.25 万， 分 到次 年第 一季 度三 个月 返 每月固 定薪 酬 3333 每月 薪 酬 33335833833383335833 当年 薪酬 7万 月份 变量 2005年1月5日 华翔集团高管薪酬管理办法应用指引 第10页版权所有,不得翻印 高管绩效薪酬应用案
