1、耐水0.60拉伸胶接强度Mpa（与基准水泥砂浆）原强度0.70耐水0.50拉伸胶接强度Mpa（与挤塑聚苯板）原强度0.15耐水0.124、 聚合物砂浆质量标准聚合物水泥砂浆，采用预搅拌干混砂浆，其性能指标见下表试验项目指标拉伸胶接强度Mpa原强度0.15耐水0.12吸水量g/ m2浸水8h600浸水24h1000抗冲击强度J二层以上3.00首层10.005、 抹抗裂聚合物砂浆质量标准（1）各抗裂层之间及抗裂层与基体之间必须粘结牢固，无脱层、空鼓，表面无裂缝（风裂除外）等缺陷。（2）表面光滑，接搓平顺，线角顺直，毛面纹路清晰。（3）孔洞、槽盒和管道后面的抹灰表面应尺寸正确，边缘整齐，管道后面平顺
2、。（4）分格条（缝）宽度、深度均匀，棱角整齐，横平竖直。（5）护角材料高度符合施工工艺要求，门窗框与墙体间缝隙填塞密实。（6）滴水线顺直，滴水槽深度、宽度均不小于10mm。（7） 质量允许偏差项 次 项 目允许偏差（mm）检查方法 1 表面平直 4用2m靠尺锲形塞尺检查 2 表面垂直 5用2m托线板检查 3 阴阳角垂直 4用2m托线板检查 4 阳角方正 4 用200mm方尺检查 5 分格条平直 3拉5m线和尺量 6.质量控制 （1）所有进场材料必须有厂家资质证书、出厂合格证、检测报告，陕西省节能登记证书等。 （2）所有材料进场必须经现场技术人员及监理检查后，送检测部门检测合格后方可使用。六、施
3、工应注意的事项1、 挤塑板施工应注意的事项（1）外墙外侧面的脱模剂、灰土以及混凝土残渣等必须清理干净，以免影响粘结砂浆与基层的粘结性能。（2）在排板时必须按水平顺序排列，且上下两板必须错缝1/2板长粘贴，阴阳角处必须做错茬处理。（3）在采用点框法粘贴挤塑板时，周边的砂浆带必须留出50mm的排气通道，中间圆饼的间距不得大于200mm，应保证粘结面积不小于30%。（4）采用锚固件固定挤塑板时，应在粘结砂浆使用24小时后进行。锚固钉的钉头和园盘不得超过挤塑板面。2、抗裂聚合物砂浆应注意事项：（1）搅拌聚合物砂浆不宜过稀，否则会影响其粘结性。（2）当挤塑板有不平整处，应用保温砂浆进行找平或用钢丝刷打磨
4、平整。（3）抗裂聚合物砂浆在配制2小时内必须使用完，不得使用过时灰。在抗裂聚合物砂浆中不得含有粒径大于2.5mm的砂砾，否则会造成钢丝网铺粘不平。（4）在铺钢丝网时，两块钢丝网要相互搭接，且搭接宽度横向不小于100mm，纵向不小于80mm。当钢丝网遇到阴阳角时要进行包裹，且包裹宽度不应小于150mm，并严禁在阴阳角处拼接钢丝网。（5）在抗裂聚合物砂浆，铺钢丝网时要注意墙面平整。墙角、门窗是否方正、顺直。（6）面层抗裂砂浆其总厚度应控制在3-5mm。加强层应控制在5-7mm。七、成品保护措施1、垂直运输机械在吊运物品时，要远离外墙面，以免碰破挤塑板。2、 首层阳角在安装后，及时用竹胶板包裹加以保
5、护，以免棱角遭到破坏。3、 外挂架下端与接触面必须用木板垫实，以免外挂架承重后挤压保温板。4、 抹实抗裂聚合物砂浆的墙面不得随意开凿孔洞，严禁重物锐器冲击墙面。八、质量保证措施1、对于挤塑板在施工前应检查其出厂合格证及检测报告。并用盒尺对其尺寸进行检测。2、检查抗裂聚合物砂浆钢丝网出厂合格证及检测报告。3、在安装锚固件时，用冲击钻在挤塑板上打孔时，不得用力过大，以免破坏挤塑板。4、在安装阳角保温板时，角两边距水泥垫块要留出10-20mm间隙。5、在抹抗裂聚合物砂浆时，各工种之间应紧密配合，合理安排工序，严禁颠倒工序作业。6、抹灰时，墙面、阴阳角要及时吊靠，并做好成品保护。7、滴水槽安装时要按线
6、找平，及时清理，随时检查。8、计算出每段外墙加挤塑板的几何尺寸，待拼装完挤塑板后其实际尺寸应比计算所得尺寸大10-20mm（两边各大出5-10mm）。九、安全文明与环保措施1、对参加施工的人员进行入场安全教育，认真 组织学习安全技术操作规程和有关制度，增强施工人员环境保护意识。2、 进入施工现场必须戴安全帽。从事施工作业高度在2m以上时应采取有效的防护措施。从事高空作业要系好安全带，防止坠落。3脚手架应满铺脚手板，并固定牢固，严禁出现探头板。3、 不准穿拖鞋、高跟鞋或赤脚进场作业。4、 现场内各种防护设施和安全标语、色标等均不得擅自挪动，严禁拆除。5、 使用手持电动工具均应及时设置漏电保护器，
7、戴绝缘手套，防止触电。机械发生故障时，非机电维修工严禁维修。6、 施工现场严禁上下抛扔工具、物件等。7、 施工现场严禁吸烟、嬉戏、打闹，遵守宿舍管理制度。8、 打磨后的挤塑板碎件应及时清理，每道工序应做到活完脚下清，并将废料倒在指定地点。10、抗裂聚合物砂浆堆放整齐，并用塑料彩条布覆盖，防止扬尘污染环境。11、施工人员根据总承包单位的要求，统一布置安排，服从总承包单位的统一管理，遵守总承包单位的各项管理制度。8紼紼申请销毁原因申请部室/单位： 申请人： 日期：审查意见部门负责人： 日期：批准意见 主管领导： 日期：实施结果监督人： 实施人： 日期：2014-11-28发布 2014-12-01
8、实施擐擐25mm三、 质量要求1 全部绑扎，无缺扣、松扣，弯钩朝向正确。2 钢筋绑扎的允许偏差：骨架宽、高度：3mm骨架长度：8mm受力钢筋：间距8mm焊接预预埋件：中心线位移5mm受力钢筋保护层：5mm四、成品保护：1. 吊装时，要注意避免钢筋碰撞其它物体而造成钢筋变形。2. 梁钢筋绑扎时，要搭设架子并设防护栏。3. 施工人员要站在脚手板上浇筑和振捣砼，浇筑时要保证钢筋原状，振捣砼时，注意别碰动插筋和埋件等，以保证插筋的形状位置，并设有专职钢筋工负责调筋。4. 在浇筑砼的过程中，必须设有专职钢筋工负责看筋、调筋。5. 预埋、安装管线时不得随意切断或移动钢筋。五、施工注意事项1 梁钢筋骨架尺寸
9、偏小：原因是箍筋加工尺寸有误差。 2 钢筋锚固长度不够：在绑扎前，先按图纸尺寸检查钢筋的锚固长度，然后再进行绑扎。3 严禁在梁、板主钢筋上焊接预埋件、电线盒、各种顶棍等。4 钢筋制作、绑扎，由工程技术负责人指挥。操作中随时现场指导检查,防止返工。5 钢筋绑扎完工后，要做好自检、互检，交接检。六、安全注意事项：（1） 严禁酒后、病中操作机械。（2） 在高处绑扎钢筋，要搭好脚手架、脚手板，脚手板不得有探头板，并设有防护栏。（3） 进入施工现场，要戴好安全帽，系好帽带。（4） 运送钢筋及其它材料，不得直接从基槽边往基坑内抛、扔。（5） 进入基坑，不得从基槽边坡爬上爬下，要走人行马道。（6） 施工机具
10、必须一机一闸一开关。（7） 焊接时要戴好防护器具。技术负责人交底人接受交底人本表由施工单位填写，交底单位与接受交底单位各存一份 - 7 - 降低CRM 总拥有成本之十大技巧关键问题企业如何能够管理CRM 软件的许可证费用、维护成本与执行成本？通过规划、对内部资源进行预算、以及认识到解决方案的购买价只是一个项目总体成本中的一部分，企业就能降低CRM 方面的总拥有成本(TCO)。战略规划设想直到2008 年，那些只完成了一两年期限CRM TCO 模型的企业将会把其CRM 方案的成本费低估35%-65%(80%的可能性)。直到2008 年，那些没有采取一项整体方法来确定CRM TCO 的企业将会使其
11、CRM 预算超支35%-65%(80%的可能性)。直到2006 年，那些创建了一个准确的TCO 模型用来引导CRM 项目决策的项目主管将会把其成功的机会提高30%(80%的可能性)。我们最近对251 家企业的CRM 行动进行了复审，其结果显示其中有71%的企业声称已完成了TCO 评估，有60%的企业只计算了一两年的TCO。大多数企业都没有说明其CRM 行动中的所有成本，因此它们就面临着预算过低这种风险。CRM 项目方面的成本多种多样各不相同，并取决于针对这些项目所做出的假设与评估方面的结果。许多企业都不了解CRM TCO 模型的组成部分，并且由于只计算了一两年的TCO，因此这些企业遗漏了一些成
12、本。一项一两年的TCO 根本就不是TCO，相反这些“短时期的成本评估”代表的是这些项目的收购成本或购买成本。我们预计这些企业在这些项目的稍后时间中遗漏了多达65%的成本费用，在此我们帮助企业了解TCO 的组成要素、就按类别要对哪些部分做出预算提供了指南、以及最重要的是建议了企业在降低TCO 方面能够采取的最有效行动。许多企业都忽略了项目后期正在产生的支持成本、并漏算了一些成本组件。直到2008年，那些只完成了一两年时限的CRM TCO 模型的企业将会把其CRM 方案的成本费低估35%-65%(80%的可能性)。为了证明CRM 行动的价值，还必须在定义及评测利益方面用一个流程对TCO 进行平衡，
13、以便证明其投资回报(ROI)。TCO 定义计算CRM 方面的TCO 是一件复杂的事情，它涉及到整体评估与包括一切的成本汇总，其中包括资本投资、许可证与维护费、直接的与间接的劳动力费用、培训费、以及旅行与开销(T&E)等，在CRM 方案的整个有效周期内都会产生这些费用，它包括在企业内部任何一个地方(销售、营销与服务方面)所产生的成本，以及该方案的IT 与技术组件方面的成本等，应该算入该项目或该方案每个阶段期间的成本(例如规划与采购、配置与管理、以及持续支持等)。我们建议至少要完成三年期限的TCO、采取一种更长期观点的最佳管理要求、并完成一项五年期限的CRM TCO。那些采用更短期限的企业会面临着
14、缺乏长期支持这方面的风险，在投资于CRM 的时候这种情况是不切实际的。关键事实：CRM TCO 是对一项行动的整个寿命周期内所有成本进行的整体评估。在创建CRM TCO 的时候，要从两个角度来考虑成本：最初的采购成本与持续性支持费用。评估针对每个TCO 类别的成本，并证明符合每项评估的假设。要意识到TCO 并不是静态的；应该对它持续不断地进行更新，以便反映出各种变化从而监控整个寿命周期内的方案成本。TCO 是评估成本方面的一个强大架构，但在单独使用它的时候却又容易误导人。在评估利益方面必须用一个同样严格的架构对它进行平衡。CRM TCO 的组件成本的标准种类如下：软件许可证：包括将被安装在台式
15、机、便携机与移动设备上的CRM 软件，以及与该软件有关的服务器许可证费用等，所有第三方软件与服务器许可证费用(比如数据库、应用服务器、安全软件与集成软件等)都应被算在里面。例如，在销售力量自动化(SFA)行动中，除了针对销售人员的许可证以外(其中包括机会管理系统OMS与预测)，对于一家企业而言为一种销售方法发放许可并把它嵌入到OMS 当中可能也很必要。必须纳入针对所有软件类别的许可证成本，在补偿制造配置时将会需要这些成本费用。软件维护：维护成本通常是该软件的订价或折扣价的一个固定百分点(15%-25%)，除非另外进行谈判，否则这些费用是按年支付给厂商的，这一数字多于最初的软件成本。通常维护中会
16、授权企业对臭虫进行修补、升级以及接入软件厂商的支持台。厂商通常没有纳入一开始没有被许可的新功能与新模块方面的权利，如果你对基础软件进行定制化的话，你可能就需要对额外的维护进行预算，因为标准的维护通常适用于定制化之前交付的软件。硬件：包括便携机、手持设备、台式机、服务器及其它外设硬件等，加上针对这些项目的维修费方面的相关维护成本。电信：这些成本与来自于该项目的数据及语音联接有关，企业在其CRM TCO 中纳入了多于它的服务成本，而该企业正在产生这些成本；其它企业则把这种类别中的成本考虑为处理生意方面的一种必需品，并且不直接把这些成本计入CRM 项目中。外部服务提供商(ESP)：包括咨询、系统集成
17、与外包厂商所提供的所有服务方面的成本，这些服务包括技术配置以及支持CRM 行动方面的战略规划、设计与培训、变化管理与业务流程咨询等。软件厂商专业服务：这项服务类似于ESP 类别，并包括由软件厂商的顾问人员所提供的所有咨询服务。这些服务包括设计复审、配置复审、技术服务复审、以及开发人员与最终用户的培训等。内部人员配置：内部人员配置由被分配给CRM 项目的业务人员、技术人员、财务人员与帮助台人员等组成，要确信纳入了被分配给该项目的每种资源的全部杂费(包括除了员工的基本薪水以外的所有附加福利)，例如在最初购买之后在维护这种解决方案方面将会需要的人员等。其它：这个类别涉及到上述种类中不含的TCO 成本
18、，以便涵盖项目评估流程期间的错误与疏忽部分，并作为项目执行期间的假设与业务状况的变化。许多公司都纳入的成本实例有项目意外事故、房地产、附加的与正在进行的培训、以及T&E 等。创建自己的TCO在设计一项TCO 模型时，要纳入最初的采购与持续支持成本。最初的购买成本通常在一项五年期CRM TCO 中占有55%-65%的份额，持续支持成本是企业将会在采购以后产生的成本，它通常在整个五年期的CRM TCO 中占有35%-45%的份额。通常情况下第一年到第二年内产生的成本将会与采购有关，第三年到第五年(或更晚时间)会是与持续支持及维护有关的成本。在表1 当中我们提供了一个CRM TCO 样本，在图1 当
19、中我们列出了这些成本的百分比细目。(这些成本都是代表性的，并且所显示的这些成本只用于说明之用)。表1：CRM 五年期TCO 样本(企业收入超过10 亿美元，有2000-3000 名用户，有七种模式的CRM 套件)在我们所复审的TCO 当中，我们注意到了在包括哪些内容以及排除哪些内容方面具有很高的可变性。外部服务代表着唯一最高的成本类别，它占了25%-35%的份额。劳动力总成本(内部资源与外部资源)占了CRM 项目总成本几乎一半的份额。CRM TCO 中的趋势显示，大多数企业目前都没有纳入其所有的电信成本，并且在我们所研究的TCO 中只有不到一半的部分在其CRM TCO 中纳入了所有的硬件成本。
20、许多企业都在计算诸如“企业基础设施“成本之类的成本，并且没有把它们分配给其CRM 项目。你在创建CRM TCO 的时候，要采用以下建议来计划、管理并降低你的整个CRM TCO。对CRM TCO 的建议提前计划：在为第三年以及以后的年份进行计划方面，企业应指定把每年的项目总成本的15%-20%用于保持系统运行方面(跟上臭虫修补与单点发布)，把每年的20%-20%用于实现竞争均势上(Bug修补、单点发布以及少量的功能增长等)，并把每年的25%-40%用于实现竞争优势上(Bug修补、单点发布、版本升级、功能方面的大幅增加、技术基础结构的模块或变化等)。不要立即购买所有的许可证：只购买需要的内容，以便
21、在试验性配置或最初配置方面让该项目继续进行。把许可证成本延伸到第二年以及更后的年份中去，根据需求情况来购买许可证以便支持扩展到试验性配置或最初配置以外的领域中去，这将帮助减少该项目中的成本费用，并把这些成本移出到它们将符合首次推出并符合这些利益的年份中去(见不用的CRM软件增加了TCO 并减少了投资回报一文)。在考虑每名用户成本的时候要小心谨慎：每名用户成本并不是企业应单独用来进行评估及做出选择决定方面的标准，因为各企业都拥有不同的战略、客户以及做生意的方式。CRM首先是一项业务战略，其次才是一项技术，人们购买并配置这项技术以便实现这项战略。要意识到并非每种CRM 模块都是在每名用户的基础上进
22、行销售的，例如在联系数量或期望记录的基础上销售这些模块(例如营销或分析等)，或者它们可以拥有基于服务器的定价方式。我们力劝在评估每名用户成本的时候要小心谨慎，因为如果仔细使用它们并正确地对比它们的话，它们在某些情况下有可能有用。软件许可证在整个项目中占的比例很小成本：最大的部分在于服务成本方面：ESP、内部的与软件厂商等。为了减少这些成本，你就应该在整个项目期内为该项目配置数量适当的内部人力资源，尤其是在第二年以后更是如此。内部资源的整个杂费通常都比外部顾问人员的成本更低，为了进一步减少服务成本，要在该项目中尽可能早地培训你的内部员工，以便他们能够执行包括升级在内的大多数工作任务。要确保在整个
23、项目期内都进行了知识转让，以便在内部员工学习的时候能够随着该项目的进展而承担更多的工作，从而及早减少你对顾问人员的依赖而不是等到结束时为止。阐明证明升级成本的好处：不要仅仅是出于采用新技术而进行升级。把总成本中的10%-15%分配给应急费用：这当中应该涵盖项目评估流程期间出现的错误与疏忽，以及所需的额外培训与针对专业咨询公司的成本费用，比如技术基础设施顾问等。针对内部人力资源的预算(他们不是免费的)：有些机构在考虑CRM 项目的时候没有说明内部的劳动力成本，它们的哲学观点就是它们正在向其人员进行支付而不管他们是在参与这个项目还是没有参与，因此一个项目的劳动力基本上是“免费的“，这一点很危险，因
24、为劳动力本来不是“免费的”。大多数企业都在抱怨它们的人手不足，采取一项CRM 行动将需要使用员工或顾问人员来完成这个项目。当你的内部人员都在致力于你的CRM 项目时，他们并没有执行其它重要的任务。利用“新”员工或临时工来回填你的永久员工又要耗费金钱，一项最佳惯例就是纳入至少是增加人员(内部劳动力与外部劳动力)的全部杂费。说明持续性维护：一旦“执行了”最初项目的话，你的内部员工就将不得不在项目的整个寿命周期内维护这套系统，执行臭虫修补、维护、升级(针对软件与硬件方面)等等，这就意味着你必须为持续性寿命周期管理做好准备，并且必须为内部员工在以后的年份中一直要“扑在该项目之上”而做好准备，最佳惯例则
25、是最少要为每个员工(或顾问)的全部杂费做好准备，这些人员的工作就是要在第三年到第五年内执行持续性经营与维护。要意识到培训并不是一次性作业：除了为所有员工(并且有可能会有客户与业务伙伴)做好最初培训的计划以外，你还需要为持续性培训确定时间。例如，如果你正在为现场销售代表推出一项SFA 解决方案的话，你就应按周期性的间隔时间提供进修培训。由于员工会在一项CRM 方案的寿命周期期间来来去去，因此你应该计划把“新雇佣”培训工作作为一项持续性成本。考虑成本分配：在硬件、软件与电信类别里，要考虑把某些项目的一定比例的成本分配到“企业基础设施”那里。例如，如果你为CRM 项目购买自动化软件测试工具的话，你也
26、就能把它用于后续的项目。与你的财务团体一道合作，你就能同意只把50%的成本分配给CRM，并把剩下部分分配给企业基础设施那里。总结：当CRM 方面的TCO 模型将被用作一种项目分析工具时，就要在该项目的规划期内考虑最初的与持续性的成本。单独评估许可证与最初的执行费不会向该企业提供真正的成本估计，直到2008 年，那些没有采取一项整体方法来确定CRM TCO 的企业将会使其CRM预算超支35%-65%(80%的可能性)。TCO 是一个强大的架构，但在把它用作一种单独的价值标准时它可能就会产生误导作用。直到2006 年，那些创建了一个准确的TCO 模型用来引导CRM 项目决策的项目主管将会把其成功的
27、机会提高30%(80%的可能性)。尽管正确的TCO评估十分重要，但企业必须推行以前的TCO，以便创建一种投资回报模式，对此我们将在未来的研究报告中谈到这个问题。眽眽合一下信息，如果选择的指 数太多的话，下属会觉得你管的太多，并且对他不信任 指数的重点应该放在效绩上 59 确切 最重要的信息 如要控制自己的业务，必须要有信息和指数 驾驶系统 承包业务 资源 业 务 成本 产出 手段、方法 效绩 照明 企业 市场，环境 构思驾驶系统、效绩及照明系统的指数 60 紧急 仪表板的频率 通常仪表板的频率都是每个月，不过它也可以是每个星 期或每天 明确仪表板的频率=当你开车时 ，看指速表的频率 仪表板的频
28、率和单位的决策周期和行动周期有直接关系 单位与现场越近那么它的仪表板的周期就越短 61 紧急 仪表板的制作和传布速度 制定一个明确的时间表，明确预 估的规则，要简单要快！ 仪表板的制作速度和频率有直接关系，两者必须协调 频率 天 星期 月 季度 期限(短于) +1天 +3天 +10天 +21天 仪表板的制作速度比精确性更加重要 因此，有时制作仪表板必须要预估一些情况 62 效率 行动 仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让 管理者能控制他的业务 确保充分的利用仪表板 -差异分析 -构思调整行动 -向上级汇报 -实施决策 63 效率 组织行动 组织仪表板分析讨论会议，在会议上每个中心负责
29、人 分析他当期的效绩，提出调整方案 确保充分的组织仪表板程序(内部控制程序) 这样能确保 -仪表板的成功 -调整措施的协调 64 参照 仪表板的内容 效绩指数 只选择最重要的信息 实际结果(营业额，当期，累积) 参照数据(目标，以前结果，假设) 评论、建议(调整措施建议，会议小节) 年末预估 差异分析、连续预算(数字加比率) 65 参照 差异分析 实际数据于参照数据的差异 千万不要轻视仪表板阐述的方式 和责任中心的负责人一起构思仪表板的 模式，充分的利用漂亮的表格来表达信息 最重要最紧急的信息，可以用颜色、图表、表格和字 体等多种方法来表达 在符合公司总体模式的前提下，适当的加上一点自己 的东
30、西能达到更好的效果 66 中国3000万经理人首选培训网站DLS-01北京迪利舍食品有限公司质量管理手册版本/修订：A/0编制：质量小组全体成员审核：批准：发布日期：2007-10-15 实施日期：2007-10-15更多免费资料下载请进：http:/好好学习社区中国3000万经理人首选培训网站前 言1手册内容和范围本手册系依据QS的相关要求和本公司的实际相结合编制而成。适用于北京迪利舍食品有限公司糕点产品生产的质量管理。2术语和定义2.1本手册采用ISO9000：2000质量管理体系基础和术语的术语和定义；2.2公司若无特指时，是指北京迪利舍食品有限公司。3本手册为公司的受控文件，由总经理批
31、准颁布执行。手册管理的所有相关事宜均由办公室统一负责，未经管理者代表批准，任何人不得将手册提供给公司以外人员。手册持有者调离工作岗位时，需将手册交还办公室，办理核收登记。4手册持有者应使其妥善保管，不得损坏、丢失、随意涂抹。5在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到办公室；办公室应定期对手册的适用性、有效性进行评审；必要时应对手册予以修改，执行文件控制程序的有关规定。目 录前 言1公司简介3质量方针、目标4任 命 书5组织机构图6职责、权限7文件控制程序10记录控制程序14生产过程控制程序16检验控制程序18检测设备控制程序21采购控制程序22设备控制程序24不合格品控
32、制程序25纠正和预防控制程序27包装、仓储、运输控制程序30关键控制点作业指导书.31公 司 简 介北京迪舍利食品有限公司是一家质量方针、目标质量方针:传承、发扬传统食品；创新、领引消费时尚。 传承、发扬传统食品：关注顾客要求，精心制作，提供安全、创新、领引消费时尚：健康、美味、营养的食品。质量目标:1. 生产合格率：98%；2. 出场合格率：100%；3. 顾客满意率：98%。总经理: 日 期：2007-10-15颁 布 令质量是企业的生命和希望。全体员工必须牢记： 传承、发扬传统食品； 创新、领引消费时尚； 的质量方针，并以此为已任，在质量管理体系活动中贡献力量。本汇编是我企业进行质量管理
33、的依据，阐明了我企业质量方针和质量目标，是企业质量管理的准则和法规性文件，也是向顾客和认证组织提供信任的依据，现予以批准发布。自2007年10月1日生效。全体员工必须遵照执行。为了使本汇编的全部内容得到全面贯彻执行，我任命 全面负责质量管理的职责和权限。 本汇编由质检部负责控制。每个部门和全体员工都要清楚本汇编的内容和要求，并严格执行，为提高产品和企业的信誉而努力工作。 本汇编在执行过程中，将会根据内外部环境的变化进行评审、修改和完善。 总经理: 日 期：2007-10-15组 织 机 构 图厂 长办公室供销部质检部生产技术部成品库材料库化验室车间生产副厂长职责、权限厂长（1）批准企业领导层的
34、质量职责与权限，全面负责质量的控制；是食品质量安全的第一责任人。（2）负责制定、批准质量方针和目标并确保其宣传贯彻；（3）确保企业内部建立有效的沟通；（4）配备相应资源以保证食品质量管理工作的正常开展；（5）领导市场营销工作，包括市场调研、市场预测、合同谈判、合同签订和与顾客沟通；（6）领导选择合格的供方，确保合同产品所需外购物资符合产品安全卫生的要求；（7）负责定期召开质量工作会议，掌握质量信息，布置重大质量工作，安排处理重大质量事故。质量副厂长（1）确保按本文件要求实施质量管理；是食品质量管理负责人,主管质量管理职责；（2）负责组织质量管理文件汇编的编写和培训；（3）负责审核和批准质量管理
35、的操作性文件；（4）向企业厂长报告质量管理的业绩，和任何改进的需求；（5）确保提高企业全体员工的质量意识；生产技术部（1）负责与生产相关的技术文件及生产处作业规程的制定，确保文件的正确性；主管企业场所要求和生产资源提供及过程质量管理；（2）负责生产计划的制定和落实；（3）按技术文件要求组织生产，保证生产产品的质量；（4）按本文件的要求在生产过程中实施管理；（5）负责对不合格品的处理；（6）设备设施管理，制定操作人员安全操作守则，制定机器设备的检修和维护清单及定期维护保养的时间表，实施检查维修及保养；（7）负责制定车间人员培训计划并组织实施；（8）负责本科室文件、资料的管理控制；（9）负责产品标
36、识的相关工作。（10）落实企业卫生质量方针、目标。（11）负责对生产活动全过程进行控制，包括进度、产品质量、生产卫生质量的控制，物料消耗控制。严格按工艺要求，加工生产操作规程、安全生产规程进行生产操作，以保证生产效率、产品质量、设备安全生产。（12）负责监督车间、设备、工具、人员的清洁、消毒工作；（13）负责组织人员对企业所有产品的搬运、贮存、包装；（14）负责生产加工环节各种记录及控制。质检部（1）组织内部质量管理日常检查工作；主管产品质量检验；（2）负责原材料、工序、成品检验标准及规程的制定，并督导执行；（3）协调各科室，牵头搞好质量控制，与各科室分工合作，预防发生缺陷和不合格产品，负责对不合格产品查处及原因分析，制定措施并提出方案；（4）负责对供应商产品质量进行评审；（5）负责提出纠正和预防措施，并对其实施过程和效果进行跟踪和验证；（6）负责相关质量记录、检验记录的审核。（7）负责检验仪器的校正管理；供销部（1）负责对供应商的调查、评审、建档；（2）根据生产计划制定采购计划；（3）实施采购，确保采购物资的质量；（4）负责仓库的管理，货物进出的管理。（5
