1、ing bCost Estimating bCost Budgeting bCost Control 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 常用术语 bPV: Present Value PV = FV / （1+r）n bNPV: Net Present Value NPV = PV bBCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled bACWP: Actual Cost of Work Performed 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Project Quality Management bQuality policy bProject & P
2、roduct bQuality v.s. Grade bBenefit v.s. Cost bPrevention over inspection bPlanned in v.s. Inspected in bManagement responsibility bPDCA with phases 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Project Quality Management bQuality Planning bQuality Assurance bQuality Control 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Cost of Quality bPreventio
3、n Costs bAppraisal Costs bFailure Costs Internal External 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Quality Control bChecklist bPareto diagrams bCause-and-Effect diagram 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Pareto Diagram Sample 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Quality Control bOutputs: Acceptance decisions Rework Quality improvement Process ad
4、justments 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Project Human Resource Management b项目的临时的特点，必然导致人员和组 织的关系总是不断改变和具有临时性。 b企业中的人力资源管理一般都不是项目 管理者的直接责任，但作为项目的管理 者，必须充分意识到这方面的管理要求 对完成项目的保证作用。 b与沟通管理密切相关 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Organizational Planning bIdentifying, documenting, assigning broles, responsibilities, reporting
5、relationships bRAM 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ RAEW 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 团队能力组合 专业知识 组织协调能力 操作型专家型 协调型决策型 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Staff Acquisition b与职能部门或其他项目的经理谈判 b预先指定的 b从外部获得（采购） 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Team Development bBoth enhancing the ability of stakeholders to contribute as individuals as well as e
6、nhancing the ability of the team to function as a team. 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Project Communications Management 典型的项目经理有75% - 90%的时间用于 沟通 bCommunications Planning bCommunications Distribution bPerformance Reporting bAdministrative Closure 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 沟通的规模 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 项目经理的基本职责 b
7、Planning bOrganizing bLeadership bControl b项目经理有75% - 90%的时间用于沟通 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 项目经理权威的来源 b正式任命 b奖励 b惩罚 b专业能力 b人格魅力 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ X - Y 理论 bX理论：认为一般情况下工人都是懒惰 的，需要监管 bY理论：假设工人们不受到监管时也都 愿意工作 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Conflict Management WithdrawingLose-lose SmoothingLose-lose CompromisingLo
8、se-lose Problem Solvingwin-win Forcingwin-lose 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Performance Reporting bStatus reporting bProgress reporting bForecasting 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Performance Reporting bBCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled bACWP: Actual Cost of Work Performed bBCWP(EV): Budgeted Cost of Work Perfo
9、rmed bCV: Cost Variance CV = BCWP - ACWP bSV: Schedule Variance SV = BCWP - BCWS bCPI: Cost Performance Index CPI = BCWP / ACWP 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Performance Reporting bBAC: Budgeted At Completion bEAC: Estimated At Completion Actuals-to-date + Remaining Budget / CPI Actuals-to-date + New estima
10、te Actuals-to-date + Remaining Budget (Remaining Budget = BAC - EV) bVariance At Completion VAC = BAC - EAC 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Performance Management b通过持续的沟通，发现问题并解决问题 ，不断提高绩效 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Project Risk Management b贯穿在整个项目过程中 b包括内部风险和外部风险 b同时意味着威胁和机会 b充分考虑成本因素 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Conce
11、pts 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Risk Management Planning bRisk Management Plan Methodology Roles and Responsibilities Budgeting Timing Scoring and interpretation Thresholds Reporting formats Tracking 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Risk Identification bTypical project risk: promotion, market, political, technical,
12、financing, environmental, construction(cost, schedule), operating, organizational, integration, force majeure. 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Risk Identification Outputs bOutputs: Risks (events & conditions) Triggers (symptoms) Inputs to other processes 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Qualitative Risk Analysis bDeterm
13、ine the importance bP - I Matrix Risk probability Risk consequences bProject assumptions testing assumption stability consequences 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Quantitative Risk Analysis bSensitivity analysis bDecision Tree analysis bProbability distribution Beta distribution Triangular distribution bMonte
14、 Carlo simulation 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Quantitative Risk Analysis bRisk = Probability X Magnitude bContegency = magnitude(provision) or Risk(P*M) bExpected Value(EV) = PiMi Pi = 1，I = 1 n 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Risk Response Development bAvoidance bTransference bMitigation bAcceptance 管理资源吧（）-提供海量管理
15、资料免费下载！ Risk Monitoring and Control b保证风险管理计划的执行 b随时注意计划中的风险的征兆 b随时注意计划外的风险的可能 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Procurement Planning bMake - or - Buy analysis bContract type selection Fixed price or lump sum contract Cost reimbursable contract Unit price contract bStatement Of Work （SOW） 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！
16、Solicitation Planning bOutputs: Procurement documents（RFP） Evaluation criteria Potential sellers SOW updates 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 常见评价条件 bUnderstanding of need boverall or life-cycle cost btechnical capability bmanagement approach bfinancial capacity 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Solicitation & Source Sele
17、ction b由卖方提交建议书 b必要条件筛选 b加权打分 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ Contract Administration & Close-out bContract change control system bPerformance reporting bPayment system bProcurement audits 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 招标过程举例 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 项目管理过程 Initiating Processes Planning Processes Controlling Processes E
18、xecuting Processes Closing Processes 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 总结 b所有的管理方法始终以实现目标为目的 b同时关注产品管理和项目管理 b项目管理首先是科学，同时也是艺术 b项目管理体系需要与外部条件相结合 b项目是一个整体，项目管理是综合的 b项目经理责任重大 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 项目管理网站 bhttp:/www.pmi.org b 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ PROJECT软件入门 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 自测题 槤槤虑的因素 投资盈利性方面的因素 投资的盈利性取决于项目实
19、施所需的费用和可 带来的收益； 投资安全性方面的因素 投资的安全性取决于项目自身的风险和投资者 所作的财务和法律等方面的安排； 其他因素 企业目标往往是多方面的投资决策也要考虑盈 利性和安全性以外的企业目标。 房地产项目的费用和收益 财务收益 租售收入 财产升值收益 折旧蔽税收益 非财务收益 开发阶段费用 土地费用 建设费用 财务费用 销售费用 经营阶段费用 出租费用 维护、管理费用 财务费用 房地产开发项目总投资构成 土地费用 前期工程费 基础设施建设费 建筑安装工程费 公共配套设施建设费 开发间接费用 管理费用 销售费用 其它费用 税费 基本预备费 涨价预备费 建设期利息 工程建 设投资
20、开发产品成本 固定资产投资 经营资金 开发项目 总 投 资 折旧的蔽税作用 经营成本 60万元 20万元 帐面 亏损额 年总收入 万元 年折旧额 万元 总会计成本 万元 利息 30万元160 90 180 年净收益 万元 100 年债务支出 税后净现金流 年净收益 万元 100 66.6 万 元 6.6万元 70万元 利息 30万元 本金偿还10 万元 蔽税收入 税前净现金 流 60 万元 房地产项目初步财务分析过程框图 单位面积 年租金水平 529.5元/m2 可出租面积 640 m2 最高毛收入 338880元 空房损失和经 营费用占毛收 入的比例 0.07+0.45=0.52 最高毛收入
21、 338880元 空房损失和 经营费用 176218元 净经营 收入 162662元 年债务 支出 125125元 净经营 收入 162662元 偿债 能力比 1.3 年债务 支出 125125元 抵押贷款 常数(K) 0.10 税前权益 报酬现金流 37537元 权益投资 目标收益率 12 + 抵押 贷款额 1251250元 最高权益 投资额 312808元 最高可支付价格(项目价值) 1564058元 参数调整后的初步财务分析 单位面积 年租金水平 600元/m2 可出租面积 640 m2 最高毛收入 384000元 空房损失和经 营费用占毛收 入的比例 0.05+0.45=0.5 最高毛
22、收入 384000元 空房损失和 经营费用 192000元 净经营 收入 192000元 年债务 支出 153600元 净经营 收入 192000元 偿债 能力比 1.25 年债务 支出 153600元 抵押贷款 常数(K) 0.1066 税前权益 报酬现金流 38400元 权益投资 目标收益率 11 + 抵押 贷款额 1441506元 最高权益 投资额 349091元 最高可支付价格(项目价值) 1790597元 抵押贷款常数 计算公式： 式中：r为年利率， n为贷款年限 示例： 房地产项目现金流分析模型 现金流分析 房地产拥有期间 各年的现金流量 拥有期结束时财 产出售现金流量 八、先进技
23、术应用项目评价 先进技术应用项目评价的特点 具有战略决策性质的多准则决策 定量与定性分析相结合的半结构化决策 强调竞争优势与核心能力的建立与发展 着眼于企业长远目标 重视项目的总体效益与集成效益 间接费用与效益是要考虑的重要因素 基于关键成功因素的多准则评价 目标： 建立与保持竞争优势 准则： 形成与发展核心能力 缩短交货期 提高产品质量 降低成本 改善服务 增强应变能力 技术能力 管理能力 员工素质 观念 集团报表 (海量营销管理培训资料下载) 企业集团的形成与发展 l企业集团是存在投资与被投资关系 或同属于同一投资者、以资金为纽 带连接起来的、若干独立法人企业 构成的一个整体。 l 控股公
24、司(母企业)与子公司(子企 业)母公司对子公司的投资比例 占50%以上，母公司控制子公司； (海量营销管理培训资料下载) 企业集团的形成与发展 l联营公司(企业)投资比例占20%至 50%以上，强调长期性、相当数量、 重要影响，采用“权益法”进行会计 处理； l其它企业投资比例占20%以下； l 合资公司(企业)强调长期拥有、 联合控制，采用“总权益法”进行会 计处理； (海量营销管理培训资料下载) 企业集团的形成与发展 l企业集团的形成：自我成长/合并。 l企业合并的三种方式：横向、纵向 、跨行业/吸收合并、新设合并/控股 合并。 l合并的原因：达到增长、规模经济 、消除竞争、确保原料来源不
25、断、 分散经营风险创造协同优势； (海量营销管理培训资料下载) 合并会计报表,又称合并财务报表, 是以母公司和子公司组成的企业集团 为一会计主体，以母公司和子公司 单独编制的个别会计报表为基础， 由母公司编制的综合反映企业集团 财务状况、经营成果及现金流量的 会计报表。 (海量营销管理培训资料下载) 合并会计报表的两种观点： l放大观：对母公司资产负债表中“对 子公司投资”项目通过合并报表进行 详细说明，既提供母公司个别报表 ，又提供合并报表； l取代观：以集团合并报表取代母公 司个别报表，反映集团整体财务状 况、经营成果、资金流动情况。 (海量营销管理培训资料下载) 合并报表的两种编制方法：
26、 购买法是指母公司取得子公司犹 如通过购买取得货物方式一样处理 。采用购买法编制合并报表时，要 抵消集团内部业务，并确认合并商 誉； 权益结合法把集团内的各个公司 看作平等的主体，并且认为这些公 司早已结合在一起。 (海量营销管理培训资料下载) 购买法下的合并资产负债表 l编制合并资产负债表就是把集团所有的对外的 资产和对外的负债加计在一起，合并财务报表 的目的是把集团看作一个单一的经营实体而编 制一套财务报表； l合并报表的五个特征；(1)合并的会计程序不在 公司帐册或记录上出现，(2)集团报表里要抵消 内部业务，(3)合并资产负债表中的股本指母公 司股本，(4)把集团内所有公司的资产、负债
27、加 计在一起，(5)子公司收购后取得的未分配利润 要与母公司的储备加计在一起。 (海量营销管理培训资料下载) l参股权益(P182)； l合并商誉(P189)； l少数股东权益(P190) ； l子公司应付股利(P193)； l公司内部交易(P197)； (海量营销管理培训资料下载) 合并损益表 l合并损益表反映集团对外部团体的 总销货、利润和税款数； l不管是全资或非全资子公司，子公 司利润的全部金额要与母公司加总 ； l对于非全资子公司，调整少数股东 收益 (海量营销管理培训资料下载) 联营企业的会计处理 l当一家公司取得另一家公司相当数量、 但不是控制性的权益时，在集团报表里 应有附加的
28、格式，该会计处理称为权益 会计； l联营公司会计拥有一家联营公司的 投资公司合并损益表与资产负债表的特 征。 l权益法(P202)； (海量营销管理培训资料下载) 合资企业的会计处理 l合资企业是指被某报告主体长期持有股 权，在合同安排下与一个或多个其它企 业联合控制的主体。每个投资者都拥有 对决策的否决权。 l合资企业采用总权益法(P209)； (海量营销管理培训资料下载) 权益集合会计 l权益集合法只能适用于股票交换的场合 ； l在权益集合法下，集团不需要在合并报 表上计入子公司资产的公允价值，也不 会产生商誉； l购买法与权益集合法对留存利润和资产 的不同影响： l对会计方法的批评： l
29、可采用权益集合法的四个条件： (海量营销管理培训资料下载) 合并报表编制题 19X2/1/1时S有限公司的收益储备为3000英镑 ，H公司于该日取得了对S公司的股票。两家公 司19X2/12/31的有关报表数如下： H公司 S公司 资产 对S公司投资(8000股) 12000 - 固定资产 80000 35000 存货 60000 20000 债务人 40000 10000 公司间贷款 10000 - (海量营销管理培训资料下载) 银行存款 20000 - 222000 65000 融资来自： 股本 100000 10000 资本储备(价值重估) 47000 - 收益储备 35000 1000
30、0 长期贷款 30000 20000 债权人 10000 15000 (海量营销管理培训资料下载) 公司间贷款 - 10000 222000 65000 - 营业额 500000 100000 营业成本 300000 80000 正常活动税前利润 200000 20000 公司税 (100000) (13000) 拟发股利 (80000) - 本年留存利润 20000 7000 承前利润 15000 3000 转后利润 35000 10000 (海量营销管理培训资料下载) 合并报表编制题 合并商誉的计算： H公司对S公司的投资(8000股) 12000 H公司取得S公司的股票 (8000) H
31、取得S公司收益储备 (2400) (10400) 合并产生的商誉 1600 - H、S集团合并报表 固定资产 80000 35000115000 合并商誉 1600 存货 60000 20000 80000 (海量营销管理培训资料下载) 债务人 400001000050000 银行存款 20000 -20000 266600 股本(母公司股本) 100000 资本储备(价值重估) 47000 收益储备 40600 少数股东权益 4000 长期贷款 50000 债权人 25000 266600 (海量营销管理培训资料下载) 营业额 500000100000 营业成本 300000 80000 正
32、常活动税前利润 220000 公司税 (113000) 正常活动税后利润 107000 少数股东收益 (1400) 归属集团股东的利润 105600 拟发股利 (80000) 本年留存利润 25600 承前利润 15000 转后利润 40600 (海量营销管理培训资料下载) 假定在H公司营业额中包括销售给 S公司的收入40000英镑，其销货 成本为30000英镑；S公司将从H 公司购入的这部分存货的60%对 外销售，销售收入为50000英镑 。 自己的風格 與願景，企業應有自己的理想與目標 ；顧客導向是讓你的願景與顧客的感 受不相衝突，或者說是讓你的理想包 含了顧客的心聲 Date 33 如何
33、建立顧客導向的理念 你必須改變思考邏輯 你必須完全信任你的顧客 這也不是說要一味的去討好顧客，顧 客導向的意思是在顧客的需要與企業 的願景中取得一個平衡，讓兩者可以 兼籌並顧，讓顧客能夠很自然而然的 接受（雖然與他原先的需求並不全然 一致），可卻絕不是只求討好顧客。 Date 34 如何建立顧客導向的理念 你必須改變思考邏輯 你必須完全信任你的員工 顧客的需要你可以透過調查與統計分 析去掌握，顧客的心聲與感受你往往 只能透過你的員工去探求，所以企業 必須完全充份的信任員工，才有可能 真正的顧客導向 Date 35 如何建立顧客導向的理念 你必須改變思考邏輯 你必須完全信任你的員工 當然這不是說
34、你的員工就不會犯 錯，但是即使是他們犯錯你都要 能夠包容，並且仍然給予鼓勵， 你才有可能真正實行顧客導向 Date 36 如何建立顧客導向的理念 你必須改變思考邏輯 你必須完全信任你的員工 這更不是說你的員工一定都很傑出， 這乃是說即使是你的員工都再平凡不 過，他們還是可以成為決策的主體（ 就好像你的顧客可能都是泛泛之輩， 那你也不能因此就不要顧客導向）， 這樣才能夠實施顧客導向 Date 37 如何建立顧客導向的理念 你必須改變思考邏輯 你必須完全信任你的員工 這也不是說你什麼事都讓員工自己決 定（那員工一定會決定週休五日）， 這乃是說你讓員工能參與更多的決策 ，你也訓練員工自我管理，讓員工
35、不 但自己做決策、更是自己去考核自己 的決策執行的成效，從而知道自我反 省。 Date 38 如何建立顧客導向的理念 你必須改變思考邏輯 你必須完全信任你的員工 也就是說你必須從X理論轉向Y理 論，你必須從A型領導轉向B型領 導，然後才有可能轉為顧客導向 的企業 Date 39 如何建立顧客導向的理念 要了解顧客及其消費行為(心理) 要注重顧客關係的維護與管理 要注重顧客服務與抱怨的處理 要聽取第一線(服務)人員的意見 要掌握整個社會的脈動與趨勢 Date 40 How to make customer feel easy to do business with you? 規劃任何流程都不是為
36、求自己的方 便或節約,而是為顧客的方便設想 不能只是偶爾對顧客施予小惠,乃要 根本圖顧客之最大利益,完全站在顧 客的立場思考與決策,要想到若你是 顧客你能接受這樣的安排嗎? Date 41 How to make customer feel easy to do business with you? 不論你的公司規模有多麼龐大,組織有多麼 眾多,都要能以單一的面貌面對顧客 但是你的服務卻不能單一而僵化,不同的狀 況要有不同的處理原則 要能事先掌握(甚至是預測)顧客的可能需 求是什麼(至少不能讓顧客重複或重述) Date 42 真正顧客導向的工作理念 提供顧客真正需要的服務 擴展或提昇顧客的需要
37、(視野) 要更專注於最終顧客end user 不再是小範圍的變革或局部的策略 Date 43 真正顧客導向的工作理念 提供顧客真正需要的服務 你不能再只是賣一項產品給顧客, 你必需提供整體的服務 你不能再只是為顧客解決一部份 的問題,你必需提供Total Solution Date 44 真正顧客導向的工作理念 擴展或提昇顧客的需要(視野) 不是以顧客直覺的需要為準,乃要 替他想到他未顧慮到的 不是以顧客以為的需要為準,乃要 替他做最專業的判斷 Date 45 真正顧客導向的工作理念 要更專注於最終顧客end user 必須知道你的終端顧客是誰 必須知道終端顧客如何使用你的產品 或服務,以及其
38、中還有什麼問題 與你的顧客共同來解決尚存的問題 Date 46 真正顧客導向的工作理念 不再是小範圍的變革或局部的策略 為落實顧客導向的工作理念,企業甚至 必須要徹底再造 為落實顧客導向的工作理念,企業必須 完全改頭換面(甚至連logo都要改變) Date 47 顧客導向的理念的好處 顧客導向讓企業能採取超越自己和產品的 更寬廣的視野,使企業發展進入嶄新的境界 顧客導向讓企業的願景更加明確,組織更具 彈性,管理更富人性,當然整個企業就更有 發展 顧客導向也能使我們個人生涯更有發展 Date 48 顧客導向的理念的好處 顧客導向可以協助企業發展 它有助於延伸你的產品或服務的 價值 它有助於你推出
39、新的產品或服務 它有助於你擴展市場爭取新顧客 Date 49 結 語 未來越來越難以預測及掌握 趨勢越來越難以分析及研判 人心越來越難以捉摸及導引 所以“顧客導向”越來越重要 所以隨時隨地都要重新了解顧客 Date 50 )预算编制与跟踪 1 第一章 控制与预算 2 目标(1) 效绩的衡量(2) 奖罚(3) 第一方面：效绩 行动计划(1) 驾驶的仪表板(2) 调整行动(3) 第二方面：驾驶 预算(1) 实际情况(2) 调整行动(3) 第三方面：预算 控制的三个方面 3 预测，战略目标计划，3-5年预算(1) 实际情况，战略仪表板(2) 选择新方向，移动计划书(3) 第一层：控制战略 每月跟踪，
40、管理仪表板(2) 第二层：控制管理 现场情况，经营仪表板(2) 调整行动(3) 第三层：控制经营 效绩目标，行动计划，年度预算 评估，调整行动(3) 经营目标，标准，制度(1) 控制一个企业的三个层次 4 战略 管理 经营 长期计划 程序繁忙 短期计划 反应要快 展开 实现 三个层次关系 5 第二章 预算和预算组织 6 定义： 企业在经过对市场的分析后，再制定目标以及达到 目标的计划书，预算的作用是把目标及计划书变成 财务会计数据(公司的信息系统)，以便于将来的控制 。 通过控制来达到目标 ！ 7 预算的价值 1)企业战略计划的第一年 2)把行动变成数据 3)预测结果 4)通过预算来分析公司的
41、组织 谁做什么？ 用什么方法和资源来做？ 5)利用预算来作为公司的内部沟通工具 8 预算制作方法 通常有两种方法来做预算 强制性的预算 建议性的预算 9 强制性的预算 上级领导指定目标，分配资源和预算 建议性的预算 每个单位的预算负责人制作预算建议书 把预算建议书交给上级领导审批 上级领导必须确保预算建议书和公司的总体目标 及政策没有冲突 10 除了上述两种比较极端的情况外，有些企业会 用一种居间的模式：商议性预算，由上级领导和 下属部门负责人共同商讨 讨论和协议的程度有大有小 11 预算程序的三步骤 一般来说，预算的三步骤是： 1) 年度目标的准备 2) 各个责任中心准备详细的预算建议书 3
42、) 最终拍板决定年度预算 12 年度目标的准备 1) 设想一个或好几个预算情况(根据公司的发展 方向和市场趋势而定) 2) 选择一种情况作为年度目标 3) 把年度目标、预算程序和进程表发放 给每个责任中心负责人和所有参与预算的人员 13 各个责任中心准备详细的预算建议书 1) 明确目标 2) 构思行动计划和预算建议 3) 分析和评估预算 4) 和上级讨论，决定预算 14 最终拍板决定年度预算 1) 所有预算建议书的合并 2) 制定预算损益表、现金预算表和资产负债表 3) 最终通过预算 4) 颁布预算 15 分配责任，给予预算！ 把公司分割为责任中心，也就是管理中心 有一个负责人有一个或几个任务
43、通过预算来表达 预算责任中心 16 四种最常见的责任中心 利润中心 收入中心 酌量成本中心 生产成本中心 如：一家分公司 如：分公司的销售部如：分公司的工厂 如：分公司的财务部 17 利润中心 目标：创造最高的利润 特征 中心的负责人有改变重要参数的权利如：产量、 价格、人力、物力 中心的业务处在一个竞争市场上 18 收入中心 目标：以最低的费用来创造最高的收入 特征： 控制和掌握销售额(销售计划书、零售价.) 控制销售部的开销(人力、物力、促销政策) 19 生产成本中心 目标：以最低的成本，在质量符合要求 的情况下，完成客户要求的产品或服务 特征 容易明确的产品或服务 有规律的业务并且容易衡
44、量 可以很合理的推算出预算(根据销量产量、 生产程序和物料清单) 控制生产部的开销(人力、物力、促销政策) 20 酌量成本中心 目标：在控制成本的情况下，完成客户 要求的服务(这里的客户是指内部客户) 特征 提供多项服务 业务很多，很杂 很难计算回报 21 项目成本中心 目标：控制合同上预定的质量、期限并 确保不超预算 特征 有项目才有 控制成本才能赚钱 22 综合 ： 预算责任中心 掌握 计划成本营业额利润 酌量成本中心 生产成本中心 收入中心 利润中心 项目中心 生产计划 销售计划 X X X X X X X X XX 23 第三章 最主要的预算 24 销售预算 25 销售目标 营业额 零
45、售价 销售量 公司的业务 将来的收款 26 销售量 价格 售价 折扣 销售队伍 成本 促销活动 行动计划 27 销售预算(分割) 根据产品或产品类型 根据责任中心 根据地理区域 根据客户 根据销售渠道 根据月份 28 人事预算 29 人事预算 人事预算是一项很繁琐的事 1) 首先收集所有关于下期工作量信息(人员数量.) 2) 计算出基础成本 3) 建立起一个模式 30 首先收集所有关于下期工作量信息 (人员数量.) 每种类型员工的数量： 高级管理人员 中级管理人员 初级管理人员 一般技术性人员 一般员工 兼职员工 31 首先收集所有关于下期工作量信息 (工作量的趋势.) 工作量的减少： 技术性
46、下岗 兼职 旷工或缺席 工作量增加： 加班 32 计算出基础成本 每类员工的毛工资 年度双薪 休假补贴 车贴补助 目标奖励 根据业绩的提成 33 计算出基础成本 工资的增长幅度(集体和个人) 带薪休假 福利平均比例(根据员工级别计算) 34 计算模式 员工类型 现有 的数量 预估 -新聘 -离职 工作总月数 (员工数量x工作月数) 每月平均 毛工资 福利费 总数 数量 日期比率金额 管理人员 一般技术人员 一般员工 其他 总数 35 投资预算 36 投资是： 把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于 日后能带来利润 接受目前一大项的现金支出(肯定的，短期的)， 为了日后现金的收入(预估的，长
47、期的) 37 时间 回报率 风险 投资的主要问题 投资是： 牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益 38 投资问题是： 决定投资的话，首先： - 研究投资的回报率 - 考虑投资的风险 同时还需要确保投资： - 和公司的总体战略协调 - 不超预算 39 第四章 预算跟踪与仪表板 40 预算跟踪与仪表板 预算跟踪仪表板 信息的类型 会计信息 (费用和收入) 所有类型 信息的期限 根据 会计周期而定 很快 (天、星期、月) 信息的阐述 很多，很全 (但不一定有分析) 综合的，差异分析 关键指数 41 预算跟踪 42 预算跟踪 = 控制例外 只有有意义的差异才值得分析！ 预算 -X% 或-XK元 -X
48、% 或-XK元 43 预算跟踪的四方面 为什么？ 怎么样和什么时候 ？ 谁？ 什么？ 原则 形式和周期 主演者 分析 44 预算跟踪 = 衡量为了行动 目标 预算 实际情况决定 会计 调整行动 调整目标 45 形式 与 周期 文件 讨论会议 汇报会议与调整工作 模式化、有评论、 文件颁布 每星期，每月的详细计划 经常开会议(每月，每星期) 责任中心的负责人 提出调整方案 46 主演者 高层管理 + 责任中心主管 决定和实施调整行动 控制员 预算跟踪的主演角色 准备文件和会议 建议调整行动 跟踪 47 差异分析 48 总差异来源于好几种差异的综合 差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响 49
49、如果只有一个产品 价格 数量 预算价格 实际价格 预 算 数 量 实 际 数 量 价格差异 数量差异 差异的差异 50 如果只有一个产品 计算公式 价格差异：(实际价格 - 预算价格)实际数量 数量差异：(实际数量 - 预算数量)预算价格 总差异 ：(实际数量实际价格)-(预算数量预算数量) 价格差异+数量差异=总差异 51 多种产品情况下的差异计算方法 计算公式 数量差异：(实际数量 - 预算数量)预算加权单品毛利 以总量来算 价格差异：(实际单品毛利 - 预算单品毛利)实际数量 以每个单品来算 分布差异：(实际数量-按预算分布的实际数量) 预算单品毛利 以每个单品来算 总差异 ：(实际数量实际价格)-(预算数量预算数量) 价格差异+数量差异+分布差异=总差异 52 仪表板 收集信息为了行动 53 定义： 仪表板是一项很好的沟通工具，控制员利用它来 向管理者们提供一些业务最关键之处的信息 仪表板提供的信息应该是综合的和明了的 仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息来行动 仪表板也是一个衡量工具，通过它的指航管理者 可以达到预期的目标 54 仪表板 收集信息为了行动 目标 实际情况 衡量
