1、備的標準化。3.快速定位裝置。4.運用輔助工具。5.準備作業同步進行。6.運用自動化技術。最後我們探討降低生產批量的作業程序1.記錄目前的批量水準。2.選定削減生產批量的對象。3.運用前述的豐田經驗，進行削減生產準備時間。4.計算製程中合理的經濟生產批量。5.評估與選擇適當的物料處理設備。6.為進一步降低批量，評估與採購可以削減準備時間以及提昇物料處理的各項設備。7.徹底執行以上的各項計畫與決策，以達削減批量的目標。圖生產批量對生產前置時間的影響圖批量大小與生產準備時間對生產效率之影響七.不確定性高產出製造系統應是穩定、有次序、按步就班、整合與和諧的，因此必須要使系統的不穩定性與不確性降至最低
2、。系統的不確定往往使管理人員疲於奔命，成本上昇。因此一個好的製造系統應是防止系統不確定性，而非處理不確定性所產生的問題。建立作業標準有助於增加系統的穩定性，高產出製造系統對於以下生產管理相關的作業，訂下嚴格的標準：1.產品品質。2.交貨時程。3.交貨數量。4.製造時間與製程規範。5.機器故障率。6.生產準備時間。7.生產方法與零組件的精密度。8.產品包裝。嚴格的標準與確實執行，是降低不確定性的不二法門。一般而言，標準只是一種期望達成的目標，因此標準的建立，有必要先獲得員工的共識，而後進一步建立大家對於達成目標的紀律，這裡所謂的紀律，乃指一種對於低於標準的不妥協心態。降低不確定性，首先要發覺造成
3、不確定性的事件，而後選定目標事件，進行降低不確定性的程序。八平衡高產出製造管理非常重視生產系統的平衡，因為生產效率唯有在平衡的狀態下，方能達到最高點。傳統上，經常利用半成品存貨（WIP ）來製造假性平衡，然而這樣的做法，並無益於生產力的提高。例如某生產系統每天可產出1000單位，但其中某一工作站卻可製造2000單位的零組件。在此狀況下，工作站或製造大量的零組件存貨，或採一天作業一天休息，因此系統的不平衡只會造成生產成本的增加。以下介紹在高產出製造理念下致力於生產平衡的重要觀念與方法：1.焦點小工廠（focused factories）焦點小工廠乃強調將類似作業性質的產品，集中於一處生產。因該產
4、品群之作業極為相似，所以焦點小工廠不但較易達成平衡，同時也兼具效率。我們可以採用群組技術的方法，來尋找類似作業的產品群，並建立焦點小工廠。2.連續流動生產生產系統的平衡必須表現在生產線上產品之連續流動以及一致性的加工順序，致力於生產平穩方式，有時也必須借助少量的半成品存貨來緩衝工作站間的供需平衡。如果各工作站的加工順序無法達成一致性，則也必須借助半成品存量來緩衝平衡。3.標準化為達成生產系統的平衡，所有的作業都必須建立標準作業程序以及標準作業時間，作業無法標準化將是系統平衡的致命傷。以下舉出豐田汽車公司建立作業標準化的步驟：(1) 先決定生產系統的產出率（cycle time），由此可估算平均
5、每站作業時間的上限。(2) 計算每個工作元素（work element）的時間。(3) 將工作元素依流程分配給各工作站，組成該工作站的作業內容，但其作業時間不得超過產出率上限。(4) 決定各工作站半成品存量的標準數量。由前述可知半成品存量純為平衡系統考量而設訂，如系統採批量生產，則可減少準備時間來減低半成品數量。(5) 將標準作業的各項規定文書化，並嚴格執行。4.克服瓶頸產能如果生產系統中某一設備的產能造成瓶頸，則勢必影響平衡，因此必須考慮建立適量的半成品存量於瓶頸設備前，以保證瓶頸設備有較高的使用率。最適的半成品數量可以利用模擬方法獲得，不過我們仍需比較半成品存貨成本與擴增產能的成本。如前者
6、較高，則應力求非瓶頸設備間的作業平衡與提昇瓶頸設備的效率，以降低半成品的數量。雖然半成品存貨有助於達成生產平衡，但半成品存貨的需求也顯示生產系統本身不平衡的事實。因此為達成真正的系統平衡，我們應首先深入了解現有系統之半成品存貨的數量，而後致力於以下分析工作：(1) 是否已採取必要的降低準備時間的手段？(2) 是否可以進一步減少生產批量的規模？(3) 是否可以減少糸統的不確定性？(4) 是否在生產系統中有效的建立各種焦點小工廠？(5) 生產線上的產品是否連續流動？加工順序是否一致？(6) 是否已建立標準化作業程序與作業時間？(7) 是否致力於消除瓶頸設備的限制？以上的分析與改善工作是無止境的，雖
7、然生產系統平衡的理想不易達成，但不斷的改善與追求平衡，則是高產出製造管理的目標。九生產與存貨控制生產與存貨控制是製造業花費心力最多的一環，但也是成就最少的一環。如何使用正確的生產與存貨控制方法，經常困擾廠商；原因之一是市面上流行太多的術語：拉的系統（pull system），推的系統（push system），看板制度（kanban system），及時系統（JIT），零庫存（zero inventory），無庫存生產（stockless production），豊田生產系統（Toyota production system），物料需求計畫（MRP），製造資源規劃（MRP），最佳生產技術（OP
8、T）。這些流行的制度，在不同的企業實施的方式也大不相同，因此也造成選擇上的困難。在高產出製造管理環境下，生產與存貨控制具有以下特色：(1) 產銷合一的運作，使計畫的穩定性大幅增加，因此在產能均勻荷負的狀態下，進行平穩化生產，這使得生產與存貨控制工作簡化許多。(2) 因產品發展講求零組件的標準化與模組化，這使得零件數目大幅減少，並降低製程的複雜度，使得生產與存貨控制工作較易進行。(3) 因縮短生產前置時間與採小批量生產，這使得修改主日程計畫的需求大幅降低，此舉有助於穩定生產計畫。另外生產系統的穩定與平衡（certainty & balance），也使計畫與控制工作較單純化。在高產出製造管理環境下
9、，規劃生產與存貨控制需特別重視以下三要項：1.以直接與透明的方式建立生產與存貨控制系統生產與存貨控制系統應有明確且易於了解的作業步驟，包括生產何種產品，多少數量，明確的生產計畫，以及衍生出來的物料需求計畫，產能需求計畫，生產與供應的詳細排程。直接與透明的好處在於易於溝通與控制。2.完整的製造計畫與控制系統高產出製造管理的製造計畫與控制系統（如圖10）包括三個部份，第一個部份是整個系統的前導（Front End），它設訂生產的方向與目標，其中包括依據企業經營計畫而來的生產計畫，以及更詳細的依產品別而產生的主生產排程（MPS）。前導部份計畫的產生，必須與公司其它相關部門有充分的配合，以確保其可行性
10、。KK实际网络成本 预算网络成本 收入增长率 用户人均收入 (ARPU） 指标定义 实际收入实际网络成本运营成本 通信业务收入坏帐 应收账款超出三个月以上 公司贡献 固定资产*+流动资产+无形资产 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 (营销中心和网络中心) 服务水平协议 (SLA)上预定的网络成本 +/- 年中任 何调整 当年客户收入 去年年终客户收入 去年年终客户收入 月租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数 数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销服务中心 考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年 100% 100% 26 KPItraining
