1、管理的需要选 择KPI并列成清 单 总裁 财务经理 人事经理 办公室经理 相关部门（财务、 人事部）解释KPI清 单，明确KPI的计算 和分析方法以及原 数据来源 信息中心辅助设计 KPI的报告格式 KPI解释清单 KPI报告模板 信息中心根据原始数据 来源和使用者需求，完 成数据取得和输出的接 口设计 完善系统安全和授权措 施，保证系统的保密性 信息中心 所有相关部门 定期或按要求不 定期的将KPI报 告提交至使用人 信息中心 34 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 信息中心提供业绩合同中的各项KPI值，作为人事部填
2、写 KPI考评表的基础 成品业务群 销量 现金成本 管理费用 投资额 公司 ROIC= 净利= 公司总裁 财务类指标 ROIC= 净利= 原始数据 管理信息系统 KPI报告 输入KPI 报告 输入业 绩合同 业绩合同 KPI类别 KIP 权重 目标 效益类 营运类 组织类 处理原始 数据 计算KPI 分析KPI数 据 将KPI数据 和分析结果 按要求输出 35 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定 相应的激励和培训方案 主要工作 将各层级的本年度 业绩考核结果由下 至上
3、汇总 被考核人对本年工 作进行小结人力资 源部汇总各奖惩方 案编写公司总体奖 惩方案 总经理召开公司年 度经营总结会 人事部根据年度 KPI考核结果计算 奖金数额，制定 奖惩方案 由直接上级通知 下属经理奖惩方 案，双方沟通并 就奖惩决定达成 共识 总经理单独决定 副总级管理人员 的奖惩 人事部负责实施 奖惩决定 人事部撰写考核 对象本年度的考 核报告，并存档 总裁 各DC总经理 总部职能部门经理 人事部（办公室） 总裁 各DC总经理 总部职能部门经理 参 与 人 确定奖金数额和 固定工资涨幅 实施奖惩决定年终业绩考核 总裁 各DC总经理 总部职能部门经理 通过考核结果，发 现经营中的问题，
4、上下共同探讨解决 方案 以本年度的考核结 果为依据，制定下 年度的人员培训和 提升/任免等激励 机制 探讨经营问题 和解决方案 制定员工的激 励和培训方案 人事部（办公室） 总裁 各DC总经理 总部职能部门经理 36 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 目的：在KPI考核的基础上 ，对部门经理级干 部本年度的工作绩 效作全面总结，决 定年终奖惩方案 参加者： 总经理、副总经理 主持者： 总经理 会议时间： 半天至一天 总公司经营业绩审核会议题： 总结本期间公司及各DC的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理 本期间
5、的工作绩效进行全方面的总 结 充分讨论各部门本年度的工作，讨 论本年度各部门间的协作，协调各 部门间的矛盾 确定本年度各部门经理具体奖惩方 案和下年度各位经理的工资调整幅 度 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决 定副总 级管理 者的奖 惩 人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行 召开总公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方案 经营业绩审核会内容 37 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人
6、约半小时 目 的： 参加者： 时 间： 交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 38 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved KPI指标 权 重 KPI综合得分 得 分对KPI得分的简要评价: 中高层经理年度考核报告 姓 名填表时间部门/DC职 务 总经理意见： 签 名： 日 期： 举例 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核 报告并存档 39 2002 Bexcel Management
7、Consultants All Rights Reserved 业绩考核的结果(9-block)将作为人员变动的根本依据 高 中 低 业绩不佳 者 给予警告， 提供有针对 性的发展支 持 中坚力量 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 表现尚可 考虑发展 失败者 淘汰出局 超级明星 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 表现尚可 保留原位 可简单地描述 为“有能力晋 升二级” 可明确地包括 诸如领导能力 、智力、价值 观等特有品质 经常使用硬性等分，以 使每个分类都达到一定 的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-2
8、5% 失败者 5-10% 低 中 高 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就 业绩表现 能 力 潜 力 中坚力量 进入下一个发 展机会 -学习能力 -思维能力 -解决问题 -影响能力 -团队意识 -管理意识 40 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 目录 KPI考评体系 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI 指标和实施考核的建议 41 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 公布预算方
9、法 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 KPI考核指标的确定，建立在目标管理和准确的计划和预 算的基础上 制订预算大纲 分析当年业绩 展望来年目标 经营目标分解 公布预算大纲 企业总体目标 部门目标要求 制定部门预算 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 修改预算方案 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 预 算 委 员 会 职 能 部 门 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 分析预算提案 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 预算总报告 复查、批准、 编制预算总报 痴輀匀讀缁H缀窢刀椀錂笃鼃龃鼃挃一顎鰀兑筧
10、楏爀琀昀愀攀戀搀攀攀愀最椀昀一顎鰀兑筧楏爀琀昀尀尀昀昀挀搀戀攀攀昀戀昀倀甀欀渀猀欀洀砀倀伀礀爀吀瀀最匀樀伀最娀眀洀搀瘀匀堀眀吀甀攀渀伀圀猀戀礀焀一顎鰀兑笀楏攀搀攀挀搀搀挀愀昀挀栀鴀椉)鸀椉蝖瘀蝎倀夀戀瀀夀刀甀娀愀猀刀洀礀攀儀圀嘀樀甀最匀猀娀猀搀礀瘀昀圀堀椀洀挀漀渀漀洀椀挀猀一攀眀猀氀愀猀栀乾乾驎婙蝓聹啓偧沖癸禐魣驎婙蝓聹啓偧沖癸禐魣鱥鹓鹒絎鱙兑筧楏鱥鹓鹒絎鱙兑筧楏言罢鱙敾筏楏厖卖楥筟折葛癜葖鱎颕蒕鄁戀%眠胔-眀Ci縀$萏2010年杭州市华联进贤湾生态旅游综合项目产品策划及概念性规划.ppt924e4e0206684c5aae0d782f377e461d.gif2010年杭州市华联进贤湾生态旅游
11、综合项目产品策划及概念性规划.ppt2020-7101c4eeebc-e860-4f29-a3ec-78a57840f717xNunFf2QFX1UVkTuPUgEWbtwqs/1dfvtKCt1bB4zOxdcHtK8HbgAarkqTFC2xj4P2010,杭州市,进贤,生态旅游,综合,项目,产品策划,概念性,规划2f152f7759625f1f56d6c3e91e220ff8ii常i甐i黄嘉文0002000006其他文案20200710075903132gvEFjkZCXbNss7Nk4m72+WLI3VpYita2gctP7qxCd+0T4ovnwz/+a48ed7PP3smt 房商网
12、海量房地产资料下载！2011房地产营销策划大全，QQ：1053527879 深圳深圳市锦绣时代顾问机构市锦绣时代顾问机构 华联进贤湾生态旅游综合项目 产品策划及概念性规划 房商网海量房地产资料下载！2011房地产营销策划大全，QQ：1053527879 n 基础分析 n 发展定位 n 概念规划 n 产品策划 总体思路及框架 房商网海量房地产资料下载！2011房地产营?0閐$疤痴(芏匀讀缁H缀窢刀椀脂笃箃笃缃錃鬃鬃鬃葲奶颋搀漀挀砀挀挀挀挀攀昀戀愀愀昀愀戀昀最椀昀葲奶颋搀漀挀砀尀尀挀昀攀愀愀搀攀挀戀戀搀戀攀焀娀攀琀戀攀娀爀搀娀稀稀甀戀戀吀氀洀嘀伀伀唀氀瘀最圀堀洀礀瘀礀一洀匀昀儀葲奶夀憋搀戀搀挀愀戀
13、愀搀攀愀8栀鼀椉椈E椉娀屝伀昀樀刀倀儀唀甀猀圀娀挀攀唀瘀砀娀匀夀圀琀稀唀伀栀琀琀匀甀眀匀焀儀瘀攀漀礀眀椀戀氀儀氀琀礀匀夀瀀葲奶颋葲奶夰u靎葛蒋葓萰潕蒂噲罛晔虒奎葲奶萰屶汎彦开开开开开开开葲奶葎腎腎楎敎珿葛葟靎號汎暚兎楎销$痴輀匀讀缁H缀窢刀椀錂笃鼃龃鼃挃一顎鰀兑筧楏爀琀昀愀攀戀搀攀攀愀最椀昀一顎鰀兑筧楏爀琀昀尀尀昀昀挀搀戀攀攀昀戀昀倀甀欀渀猀欀洀砀倀伀礀爀吀瀀最匀樀伀最娀眀洀搀瘀匀堀眀吀甀攀渀伀圀猀戀礀焀一顎鰀兑笀楏攀搀攀挀搀搀挀愀昀挀栀鴀椉)鸀椉蝖瘀蝎倀夀戀瀀夀刀甀娀愀猀刀洀礀攀儀圀嘀樀甀最匀猀娀猀搀礀瘀昀圀堀椀洀挀漀渀漀洀椀挀猀一攀眀猀氀愀猀栀乾乾驎婙蝓聹啓偧沖癸禐魣驎婙蝓聹啓偧沖癸禐魣鱥
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16、房地产资料下载！2011房地产营? lecturerlecturer：wulingwuling 2010/9/282010/9/28 7S 7S培训教材培训教材 1 A0A0版版 7S内容 w整理 Seiri w整顿Seiton w清扫Seisou w清洁Seiketsu w素养Sitsuke w安全Safety w节约Save 谁都知道，将每件平常事都做好 非常困难。7S也是一样，它与每位 员工的基本动作有关。我们只有很 强的意志和实行力，就能得以彻底 贯彻工厂及职场进行各种改善活动 ，使我们的工作环境更美，效率更 高，素质提高。 前 言 3 7S的由来 w 5S活动起源于日本,它因以“S”
17、开头的日 文罗马拼音的5个单词构成,(整理Seiri+ 整顿Seiton+清扫Seisou+清洁Seiketsu+ 素养Sitsuke)故简称“5S” 我们再加入节 约Save+安全Safety故简称“7S”,它是现 场管理最重要的“法宝”之一,被美国人认 为是“管家概念”,旨在改进工作条件和促 进过程的有效工具. w 6S+安全;7S+节约(坚持) 4 目 的 企业的目的是使销售额增长，获 得更大的利益，以达成其持续的增 收效益。 w生产性的提高 w品质的提高 w成本的减低 w交货期的短缩 w安全的确保 w士气的高涨 5 请记住:7S的精神所在 找出乱源-持续改善-养成习惯 企业体的改善永无
18、止境 6 7S活动的障碍 1.环境的整洁与否是小事,不要大惊小怪 2.7S是琐碎的事,何必劳师动众 3.工作已经忙得很,那有时间搞7S 4.清洁是清洁工人的事,不用其他人参与 5.现状已经很好了,何必再搞 6.要整理,整顿应该一下子全部一次搞定 7.7S对公司有好处,对个人没有好处 7 7S障碍的危害 1.不积极参与 2.不按计划执行 3.不能坚持 4.不能养成良好的习惯(什么叫习惯?) 5.不能提高个人素养 6.不能提高企业形象 8 克服7S障碍的方法 1.持续的,有效的培训 2.激励 3.竞赛 4.展示活动成果教育 5.标语,看板 9 7S活动的三大支柱 1.营造有规律的工作场所 2.营造
19、清洁的工作场所 3.营造管理一目了然的工作场所 10 7S推进层次图 整理 整顿 清扫 清洁 素养 1创造空间 2尽地之利 3场地利用 安全卫生 现场美化 最 终 目 的 人 心 美 化 节约成本 11 7S关联图一 第一个S 整理 区分“要”与“不要”的东西 第二个S 整顿 第三个S 清扫 第六个S 清洁 将需要的东 西定位放置 将不要的 东西彻底 清扫干净 时时保持美观、 干净 第七个S 素养 使员工养成好习惯 遵守各项规章制度 人 地 点 物 品 第四个S 安全 第五个S 节约 12 第1个S整理 将有用的东西 定出位置放置 第5个S修养 第4个S清洁 第3个S清扫 地点 物品 区分“要
20、用”与“不 用”的东西 保持美观整洁 使员工养成良好习惯 遵守各项规章制度 将不需要的东西 彻底清扫干净 第2个S整顿 第6個s安全 第7個s節約 放置方法保證設備,人 員,材料的安全 妥善的使用各種材料 (含原材料,輔料,備品等) 13 7S关联图二 7S与管理合理化关系 清扫整理 管 理 要 与 不 要 的 东 西 整顿清洁修养 提 高 机 器 设 备 效 率 减 少 空 间 上 的 浪 费 减 少 时 间 上 的 浪 费 维 持 工 作 场 所 的 整 洁 养 成 良 好 的 工 作 习 惯 减 少 机 器 设 备 的 故 障 率 落 实 机 器 设 备 维 修 保 养 计 划 消 除
21、品 质 异 常 事 故 的 发 生 提 高 产 品 品 位 及 公 司 形 象 消 除 各 种 污 染 源 提 升 人 员 的 工 作 效 能 消 除 各 种 管 理 上 的 突 发 状 况 品 德 高 尚 养 成 人 员 的 自 主 管 理 提 高 物 品 架 子 柜 子 的 利 用 率 降 低 材 料 半 成 品 成 品 的 库 存 做 好 生 产 前 的 准 备 工 作 缩 短 换 线 时 间 提 高 生 产 线 的 作 业 效 率 管理合理化 安全 保 證 在 工 作 中 的 安 全 消 除 安 全 隱 患 工 作 中 設 備 的 安 全 措 施 保 證 人 員, 材 料 安 全 節約
22、 節 約 公 司 每 一 分 資 源 節 約 生 產 每 一 分 材 料 節 約 能 源 節 約 辦 公 用 品 14 整理将工作现场区分要的和不要的, 保留需要的东西,撤除不需要的东西. w目的 1、腾出空间，予 以适用。 2、预防误用，误 送。 3、塑造清爽的工 作场所。 w做法 不能用，不再 用的物品报废处 理，每天用的放 置于安全的地方 。 15 生产过程中经常有一些残余物料、待修 品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据 了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的 工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除 ，会使现场变得凌乱。 生产现场摆放不要的物品是一种浪费： 即使宽敞的工作场所，将俞变窄
23、小。 棚架橱柜等被杂物占据而减少使用价值。 增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪 费时间。 物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难， 成本核算失准。 常见的危害 16 做法/示例 w 将物品分为几类 1.不再使用的; 2.使用频率很低的; 3.经常使用的; 将第1类物品处理掉,第2类物品放置在 储存处，第3类物品留置工作场所。 17 （1）定义: 在工作现场区分要与不需要的东西. -保管需要的东西； -撤除不需要的东西。 （2）别名： 分类 （3）对象： 主要在清理工作现场被占有而无效用的“空间”。 （4）原则： 制订基准； 全体动员； 下定决心。 （5）目的： 腾出宝贵的时间； 防止误用、误送； 制造清爽的工作场所。 18 作业程序 （6）推行方法 A.深刻领会开展目的，建立共同的认识 确认不需要的东西，多余的库存会造成许多浪费 ； 向全体员工解说，取得共同认识（早会、晚会） ； 下达整理的决心； 不需要的东西，规定不能带入厂内。 B.对工作场所，进行全面检查 包
