1、 BSCBSC动员与动员与培训培训 2 (海量营销管理培训资料下载) 以平衡计分卡为核心的绩效管理方 法 3 (海量营销管理培训资料下载) 平衡计分卡的核心 平衡 平衡 : 财务指标 与 非财务指标 财务维度 与 客户,流程,人力资源维度 内部指标 与 外部指标 财务,流程,员工维度 与 客户维度 短期利益 与 长期利益 财务, 流程维度 与客户,人力资源维度 公司 战略和目标 客户维度 目标测评 内部流程维度 我们要在哪些内部 管理流程上需要改 善？ 目标测评 财务维度 如何满足公司的 要求？ 目标测评 员工学习提升维度 目标测评 如何满足顾客 的要求？ 员工能否保持 推动力，不断 创新和提
2、升？ 4 (海量营销管理培训资料下载) 上面我们建立了平衡计分的基本框架，即企业从财务、客户、运 营和人员不同的纬度考察企业的财务与非财务、内部与外部以及短 期和长期的业绩表现。韬睿公司认为，任何评估和考核体系的目标 都应是指引和激励各级管理人员和各级员工成功地实施企业的战略 。平衡计分对于实施企业战略的重要意义可以表现为： 平衡计分卡清晰地描述了企业未来发展的共同的目标和愿 景 平衡计分卡为企业建立了一个整体、全面的战略模型，将 每一个部门，甚至是每一个员工紧密地联系在一起，明确了他 们是如何通过自身的工作为企业的成功做出贡献。如果没有这 种联系，员工和部门只能够关注于自身业绩的实现而无法得
3、知 如何为企业整体战略目标服务 平衡计分卡关注于企业的变革和持续不断的完善，因为企 业不同方面的因素相互关联，是一种动态，而非静态的组合。 正确的目标和考核手段的确定往往伴随着成功的实施和目标的 达成 平衡计分卡的特性 5 (海量营销管理培训资料下载) 因果关系原则 所有的战略都是关于因果关系的一系列假设。 一个逻辑严密的平衡计分卡应该能够通过一系列因果关系的表述将背后 的战略含义加以清晰的传导。平衡计分卡中的每一个考核指标都应该因果关系链条 中的一个节点，它能够很清楚地表达将企业的战略如何通过该节点的努力去实现 滞后性产出与牵引性驱动相结合原则 如上所述，平衡计分卡一般来讲通常包括诸如盈利水
4、平、市场份额、客 户满意度、客户保留以及员工技能等指标，但这些指标通常都是滞后性指标，是事 后才得知的。而牵引性指标则反映了企业战略的独特性，比如市场细分和定位是企 业盈利水平的牵引性指标之一，是企业实施盈利目标之前必须要考虑的重大战略问 题之一。 一个好的平衡计分卡应该是滞后性指标和牵引性驱动两方面的，与企业 战略目标紧密相关的有机结合。没有牵引性驱动因素的滞后性指标无法解释指标是 如何实现的。反之，没有滞后性指标的牵引性驱动因素，如周转时间、产品缺陷率 等，无法揭示这些驱动因素的改善是否真地能够为目标的达成做出贡献。 与财务目标相联原则 平衡计分卡非常关注产出指标，主要是财务指标的实现。韬
5、睿公司注意 到许多企业管理人员没有很好地将诸如全面质量管理、周转周期压缩、流程优化和 员工学习与授权等与财务目标的实现进行联系和平衡思考，在这种情况下，这些非 财务方面的改善对于实现企业的财务目标的贡献和作用是有限的，这就违背了企业 生存和发展的基本。因此，平衡计分卡中的所有指标都应该最终与财务实现相联接 。 平衡计分卡逻辑关系阐述 6 (海量营销管理培训资料下载) 平衡计分卡逻辑关系阐述举例 7 (海量营销管理培训资料下载) 平衡计分卡逻辑关系阐述图解 8 (海量营销管理培训资料下载) 平衡计分卡的主要信息 每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考
6、核频度和 目标值的描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 9 (海量营销管理培训资料下载) 平衡计分卡样张 (关键绩效指标部分) 样张 10 (海量营销管理培训资料下载) 平衡计分卡的建立过程 关键绩效指标的确定与测试 权重的设定 在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员 会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度 调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。 目标值的制定 在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史
7、数据、公司全 面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。 平衡计分卡的分解 将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目 标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。 11 (海量营销管理培训资料下载) Shareholder Value 财务客户流程 人力资源 Cash positionReturn on capital Perception of future returns Financing arrangements Asset Management Quality, long-term relationship Price co
8、mpetitive Hassle-free service Cost control Public Relations Account management Oil & Gas supply chain management skills Employee morale and empowerment “Smart” deals Supply & demand database Continuous quality & maintenance Reputation Identify & shape differentiated service Asset Acquisition 部门绩效管理体
9、系 平衡计分卡中不同维度的相互关系 样张 12 (海量营销管理培训资料下载) 利润 运作成本 销售 FinancialFinancial 财务维度财务维度 客户满意 CustomerCustomer 客户维度客户维度 流程优化 Internal Business Internal Business ProcessProcess 内部流程维度内部流程维度 员工建议 员工士气 员工学习提高 LearningLearning andand GrowthGrowth 人力资源人力资源 维度维度 部门绩效管理体系 平衡计分卡中不同维度的相互关系 13 (海量营销管理培训资料下载) n业务部门，管理部门
10、n财务实现维度 n管理流程维度 n客户服务维度 n人力资源维度 公司 战略和目标 客户维度 目标测评 内部流程维度 我们要在哪些内部管 理流程上需要改善？ 目标测评 财务维度 如何满足股东/董事 会/公司的要求？ 目标测评 人力资源维度 目标测评 如何满足顾客 的要求？ 员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？ 绩效考核系统部门绩效 14 (海量营销管理培训资料下载) 四个维度： 公司 战略和目标 客户维度 目标测评 内部流程维度 我们要在哪些内 部管理流程上需 要改善？ 目标测评 财务维度 如何满足公司的 要求？ 目标测评 人力资源维度 目标测评 如何满足顾客 的要求？ 员工能否保持 推动力
11、，不断 创新和提升？ 部门绩效管理体系平衡计分卡 15 (海量营销管理培训资料下载) 平衡计分卡样张 样张 16 (海量营销管理培训资料下载) 个人绩效如何去评判个人的业绩表现 n考核内容 工作业绩表现事后考核 工作过程表现过程考核 n考核维度 不同部门 不同层级 绩效考核系统个人绩效 17 (海量营销管理培训资料下载) 产出考核指标产出考核指标 跟踪和报告流程的结果 用于控制资源的利用 跟踪和报告流程中的关键活动 用于激励人员，控制流程 过程考核指标过程考核指标 绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标 资源 客户 考 核 指 标 客户满 意度 产出指标过程指标 投 入 产 出 业务流
12、程 个人绩效管理系统 18 (海量营销管理培训资料下载) 个人绩效管理系统的构成 行为规范评估行为规范评估 评估目的 n行为规范是公司对各级岗位的员工 提出的职业素养、知识和能力等方面在员 工行为方面的综合反映，被评估者在日常 工作中需要达到这些要求 n在年度工作结束时，对员工的工作 表现进行评估，督促其达到应有的要求并 取得进步 评估依据 n从行为指导方面，依据员工所在岗 位确定的能力素质的层级对应的行为表现 进行评估 工作绩效评估工作绩效评估 评估目的 n对员工在一年中实际达到的工作效果进行 评估 n根据员工所在岗位不同，将量化的和非量 化的个人绩效指标结合起来对员工的年度 工作绩效进行评
13、估 评估依据 n评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩 效指标、目标值及权重，并根据员工所在 岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效 指标结合起来作为评估依据 从员工的工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估 19 (海量营销管理培训资料下载) 个人绩效管理系统的构成 以业绩实现为导向 以行为规范为导向 高级管理层中级管理层主管层基层员工 岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工 作业绩两者之间的侧重也不同 20 (海量营销管理培训资料下载) 员工表现综合评估-行为规范评估表 评估者可以在此处记评估者可以在此处记 录下对被评估者该条录下对被评估者该条 能力素质的主要评价能力素质的主要
14、评价 意见和一些实例意见和一些实例 样本 21 (海量营销管理培训资料下载) 员工表现综合评估 - 行为规范评估表（续） 评估者可以在此处记评估者可以在此处记 录下被评估者的主要录下被评估者的主要 优点或强项以及尚需优点或强项以及尚需 改善之处，并要列举改善之处，并要列举 实例进行说明实例进行说明 样本 22 (海量营销管理培训资料下载) 员工表现综合评估 - 工作绩效评估表 样本 23 (海量营销管理培训资料下载) 个人绩效体系的建设工作步骤 考核工具的完善 员工工作业绩评估表 员工能力素质评估表 员工表现综合评估表 考核体系的完善 考核工作的组织: 人力资源部 考核工作的责任方:各业务与管
15、理部门负责人 考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人 绩效文化的建立 员工个人指导机制(Coaching/Mentoring System)的 建立 24 (海量营销管理培训资料下载) 第三部分: 系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体 系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和 作用机制 关键绩效指标的流程确定方法介绍 关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察 案例分析 25 (海量营销管理培训资料下载) 关键绩效指标的确定（KPI） 草拟KPI 回顾战略目标 获取目前绩效 考核方法 获取其他企业 的绩效考核指 标 设想合适的KPI 方案细化 根据企业规划 确保KPI与战略
16、 目标一致 确定资源需求 根据资源配备检 验初步目标值 调整并拟定目标 值 分析KPI的可行 性 建立KPI与战略 目标的相联系 建立KPI在投资 者、客户等方面 的平衡 检验KPI 回顾战略目标 计算KPI并建立基 准绩效值 分析历史趋势 获取有关的借鉴 信息 设想初步的目标 值 衡量目标值的可 行性 确定初步的目标 值 确定目标值 关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作 26 (海量营销管理培训资料下载) 战略目标 关键流程 驱动 关键绩效指标 市场识别 公司级关键绩效指标的确定指导图 战略目标標 Strategic Objectives 战略特点 Strategic Dif
17、ferentiators 驱动因素 愿景 Vision使命 Mission价值观 Values 关键绩效指标標 Key Performance Indicators 27 (海量营销管理培训资料下载) 战略阐明过程举例某国际性家电用品公司 战略特点 Strategic Differentiators 专注于客户客 满意度之提升 发展新销售网络 建立创新的 售后服务标准 持续推展 高品质产品 战略目标 Strategic Objectives 提高20个百分点 的客户满意度 新销售渠道销货量 达总营业额的15 将平均维修 期间较少至3天 将新产品的第一年 维修需求降低至2 驱动因素 愿景 Vis
18、ion使命 Mission价值观 Values 成为全球家电用 品市场之领导者 满足客户 善尽社会责任 尊重待人 提供最高品质家庭 最舒适的家电用品选择 关键绩效指标 Key Performance Indicators 新渠道数维修时间 培训课程 参与人数 客户 满意度 新渠道 销货量 新产品 维修率 新产品 瑕疵率 28 (海量营销管理培训资料下载) 绩效衡量之目的 指出努力的重点，集中资源于刀口 Focus Efforts/ Provide Direction 衡量进步程度 Monitor Progress 作为与其它企业比较之根基 Benchmark Against Others 29
19、 (海量营销管理培训资料下载) 指标特征 n容易了解与使用 n与实际操作面结合 n可控制，即可透过行动改善绩效 n与战略之间具有逻辑相关关系 n可信的，可靠的 n可衡量性 30 (海量营销管理培训资料下载) 目标 Goal Profitability New Technologies Finest customer service Flawless quality Example of KPI - Hyundai Motor Group 绩效指标 Performance Measures Gross margins, Residual income R&D Duration Overall C
20、ustomer Satisfaction Compare with Competitors Frequency of maintenance 31 (海量营销管理培训资料下载) 目标 Financial Health Customer Relationship High Quality Employee Satisfaction Example of KPI - Ford Motor Company 绩效指标 RI, RONA, EVA, etc. Overall Customer Satisfaction Acceptable failure rate % of satisfied empl
21、oyees 32 (海量营销管理培训资料下载) 目标 Profitability Safety Environmental Employee Satisfaction Example of KPI - Volvo Motor Company 绩效指标 ROC, RONA, RI, etc. Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders 33 (海量营销管理培训资料下载) 公司级关键绩效指标举例 向客户提供有 针对性的创新 服务 企业战略目标 投行、购并、经纪 和资管业务的市场 份额 资产管理业务的
22、规 模 网上经纪业务的开 展情况 员工的素质 非传统业务的开展 情况 战略主要考察方面 投行、购并和资管业 务的市场占有率 经纪业务的市场占有 率 资产管理业务的规模 网上经纪业务的市场 占有率 专业队伍的人数 非传统业务的收入增 长率 初步产出绩效指标 加强市场渗透 明确客户细分，建 设客户网络 建设专业化的队伍 ，向客户提供个性 化和一揽子的服务 强化传统业务，同时具 有在制度、金融产品上 的创新能力，达到引导 和影响市场的领先地位 开展表外业务 开发新金融产品 加强咨询业务和资 管业务 主要战略策略 样张 34 (海量营销管理培训资料下载) 公司级关键绩效指标举例 样张 35 (海量营销
23、管理培训资料下载) 产出指标 流程指标 部门职责 公司对各个部门 的未来发展目标 确认后的 部门指标 初步部门指标 有效性测试 部门主管的意见 部门关键绩效指标的确定 36 (海量营销管理培训资料下载) Towers Perrin的流程分析方法 确定流程模型 估计/确定需 要重新设计的 流程 对现有的流程 进行评估 确认审阅后的 流程，并提出 改进建议 进行岗位分 析，包括： 岗位设置、 岗位描述、 岗位评估、 岗位分级等 任务 主要 成果 流程模型和需要 重新设计的目标 流程 流程审阅后的 改进建议 岗位分析体系 流程定义流程审阅岗位分析 理解并将高层管 理者的理念与战 略联系起来 确定流程
24、设计的 主要原则 流程设计的主 要规则 战略具体化 审阅流程并进行岗位分析，是 Towers Perrin 根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的 必不可少的基础条件 Towers Perrin 公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议 根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础 37 (海量营销管理培训资料下载) 工作流程与岗位分析（举例） 计划财务部固定资产核算流程图 有关部门 及计划财务部进行会签 后报公司领导 审批？ 存档 计划财务部 下批复并 付款 有关部门 提出购置 报废申请 结束 是 否 根据帐务记载 进行卡片登记 及日常
25、管理 开始 填制记帐凭证 并录入 总帐复核 记帐凭证 38 (海量营销管理培训资料下载) 业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相 关任务的流转,这些任务以确定的方式执行并实现特定的结 果. 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业能够 将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企 业将因此获得核心的竞争优势。 什么是业务流程? 39 (海量营销管理培训资料下载) 流程概念与职能概念的区别 传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能级体制的界限,直达客户 从业务流程的角度看问题 40 (海量营销管理培训资料下载) 业务流程审核 业务流程审核BPR是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的 流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低运营成 本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进 部门内部逐步 改进与完善 公司业务流程重组 战略重组 业务流程审核的方法 41 (海量营销管理培训资料下载) 业务流程
