1、战术的区别。是否明白这一 区别是鉴别你是否是个成功的CEO的试金石。 策略WHAT 我们要做什么 我们要成为什么样的公司/部门 运营HOW 我们要怎样做 我们如何达到目标 策略思考矩阵 + 策略（关注“什么”） - A 明确的策略 运营良好 B 不确定的策略 运营良好 C 明确的策略 运营不佳 D 不确定的策略 运营不佳 运营关注“如何” + - 策略的制定 用于描述怎样才能达到你 为本组织设定的目标 指导你如何安排及使用人、 财、物、资源 引导你通盘考虑与本组织 有关的人及社会的价值 帮助你在竞争中建立一种 优势，这种优势使你立于 不败之地。 The objective of a good
2、sales strategy Is to get yourself in the right place With the right people at the right time So you can tactically make the right Presentation. 策 略 选 择 要 点 紧紧围绕你要实现的业务目标，从KSF、CBI（可从SWOT结果中引出） 中找到实现目标的策略 策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的 强调你的核心优势以利保持这个势头，避开你的劣势 记住你的假设条件，保证它们成立，如KSF、CBI 策略应该具有灵活性 熟知你的客户的特点，他们的需求和期
3、望 了解你的竞争对手，切勿低估他们 务必要在深思熟虑后再思考你的策略 策略制定后要宣传而不是让人去猜 If you do not know where you are going ,you could wind up someplace else. 例：对合作伙伴的 两个核心策略 双赢是HP合作伙伴的核心策略 关注本地市场需求（对代理商 的需求和对解决方案的需求） 是HP与合作伙伴走向市场的 核心策略。 九 大 实 施 策 略 1、精雕细琢、打造更强大的高增值代理商队伍。 2、适度扩展UNIX产品分销阵容，以满足高速增长的市场需求。 3、以行业为主导，在复盖领域的分工上走出应用细分带动成长的新
4、路。 4、结合不同行业典型发展趋势，倾注更多资源投向有优秀本地解决方 案的独立软件开发商。 5、积极扶持希望在高领域一展风采的合作伙伴，带领并支持他们尽快进 入以解决方案为中心的高端应用领域。 九 大 实 施 策 略 6、以众多合作伙伴正策划准备上市及迎接WTO，迫切需求提高管理水平 为契机，为伙伴的成长注入强大动力。也即秉承“授之予鱼、不如授之 予渔”的宗旨，有重点的与伙伴公司共享HP的优秀管理理念和经验， 使得伙伴公司的成长与惠普公司的成长真正有机地结合在一起。 7、为合作伙伴提供更高层次的、诸如国际IT市场前瞻、战略规划指导、 融资渠道咨询等外向型协作导向，目的是为惠普合作伙伴铺路架桥。
5、 8、在低端产品方面，我们除了继续沿用并扩展传统的分销模式之外，会 更加重视行业及地域的用户的需求。我们将加大此方面的力度，突破 旧有的销售模式，给予行业代理商更大的空间和支持。 九 大 实 施 策 略 主动地为优秀合作伙伴提供务实的、更灵活的财务支持政策， 从伙伴最急需的地方做起。 ABC公司总收益表一览 截至12月31日：公司总收益 本年度上年度 销售总收入 产品成本 总毛利 销售，行政及管理费用 折旧费用 营业利润 红利及利息收入 资金成本 税前毛利 缴税 本年度纯利 ￥810,00￥750,000 -560,000-520,000 250,000230,000 -140,000 -30
6、,000 -140,000 -25,000 80,00065,000 +3,000 -13,000 70,000 +2,000 -14,000 53,000 -20,000 ￥50,000 -18,000 ￥35,000 重视要达成的财务指标 ABC公司财务及人力资源预测总表 年度 课目 2002 2003 2004 总营收 1,220,000 1,890,000 2,560,000 总毛利 130,000 175,000 240,000 税后纯利 87,000 120,000 180,000 人员总量 38 57 74 潜在问题和风险分析及实施计划中的相互依存关系 目的： 了解潜在的风险并制
7、定应急计划以对付外界环境变化，如市场、 客户、国家规定、国际条件，经济状况等。 做法： 把潜在的问题一一列出 分析问题发生的可能性 制定应急计划 指定处理这些问题的负责人 如何设定潜在问题的顺序 问题 危险性 发生可能性 重要性 计划 （A=110） （B=0.11.0） （C=A*B） 1 2 3 4 5 6 NO 负责人 例： 问题 危险性 发生可能性 重要性 计划 （A=110） B=0.11.0） （C=A*B） 1 2 3 4 5 6 NO 负责人 市场萎缩 需求增加， 生产线不足 国家规定设 备更新期提前 8 7 5 0.6 0.4 0.4 4.8 2.8 2 减少长期贷款10M,
8、 寻找新市场 紧急贷款5M,购买 1-2条急需生产线 减少非生产性开支 5%,投入设备更新 张其 李强王惠 分析目的 搞清组织机构内与其他部门的相互 依存关系(如,火车与汽车的关系) 自己需要谁的、什么样的支持？ 例如： 1、企业客户UNIX系统的销售量 2、计算中心的新客服系统准时交用 3、人事部人员增加计划的早日批复 让上级和同级单位了解如何配合你 的工作 实施计划中的相互依存关系 例：依赖关系简表 关系部门名称 急需支持详述 时间期限 组织结构和公司运作的关系 一个组织结构如何，常常影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的 组织方式，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做 什么，不
9、准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不 希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解 和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确 定最适于其运作和组织的方式行事。 目的 制定今后12个月的工作实施计划 第一年计划 要点 明确定出今年的业务考核指标和 实施策略 根据今年的实施策略，定出行动 计划的具体内容 责任到人 做出预算 想法 行动 转换计划 例：当年计划 有步骤的制定策略性的当年销售计划 做计划的过程是选择和决定方向的过程 分析本地市场、用户及对手 选好行业和地域 确定并量化年度销售任务目标 预估实现毛利指标 确定人力资源投入及组织机构 找出关键性
10、成功因素 定位急待解决的问题 确定市场销售策略 根据策略制定详细实施计划 得到完整资源计划及检查时间表 惠普企业战略规划十步法实际操作 Step3 客户及市场需求分析 Step4 竞争环境分析 Step1 企业宗旨/战略方向分析 Step2 三/五年业务发展目标 Step5 关键成功要素分析 Step6 制定策略实施计划 Step7 财务分析 Step8 潜在问题和风险分析 Step9 实施计划中的相互依存关系 Step10 制定第一年计划 中国企业战略规划的落后面 v错误认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理”。因此还没有 意识到没有战略就活不下去。 v企业、尤其是国营企业，甚至应该由谁来
11、制定战略都没搞清楚。 因，企业战略规划的制定不按市场规律来跟进而是按国家标准 来拟就。 v无法集中在核心业务赢利问题上 v不能找到业务增长发动机 v业务发展的层次不清 v对客户的价值定位凌乱 v执行的决心不坚定 v组织架构中各层的业绩考核不清晰 中国民营企业做不大的主要原因 v心气浮躁决策随意不事战略规划，不靠核心竞争力 v群体素质不高经营上成功，文化上失败 v执着于“小富即安”没有忧患意识，满足于今朝有酒今朝醉 v缺乏理想和信仰只想靠金钱作为驱动，日子不会长久 v不善于管人背离了人本管理的基本信条 惠普实际案例分析 公司背景 成立于1994年11月1日 原名“PT光机电系统集成公司” 投资：
12、100万美元 股份：原航天部70% 惠普公司30% 97年以前基本状况 没有定义公司宗旨 从未做过战略规划 业务定位方向不清 没有形成公司文化 公司管理水平低，人际关系复杂，士气低落，员工人数逐年递减 国营企业遗风甚强，出工不出力者众 营业额开始回落 帐面虽未亏损，其实架子已空 情况明确后采取的主要措施 1、主要负责人更替 2、制定公司宗旨 3、制定公司文化及价值观 4、制定公司战略规划 5、整理销售人员队伍 6、建立人员招聘任用规章 7、建立竞争上岗机制 8、调整业绩/薪酬架构 9、设定员工业绩考核标准 10、重新分析市场状况，调整销售行业领天津国英置业有限公司人力资源管理手册编号：GYZY
13、/HG-MP-RZ-002版本：A/0页码：第 19 页 共 19 页绩效考核制度（试行版）编制李姝蓉日期2008-9-1审核李晓辉日期2008-9-1批准张立军日期2008-9-1修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人2008-9-1第1次全面修改李姝蓉李晓辉张立军1. 总则1.1. 绩效考核的意义1.1.1. 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行考核，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解被考核者的工作状况，通过对被考核者在考核期内的工作业绩、
14、行为以及能力的考核，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。1.1.2. 绩效考核用途 了解员工的工作行为、能力以及对组织的业绩贡献； 奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据； 通过公开、公平、公正的绩效考核方式，对员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。1.2. 绩效考核原则1.2.1. 公开原则：考核过程透明化，考核标准明确化，考核制度公开化；1.2.2. 公正原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；1.2.3. 公平原则：制度面前人人平等；1.2.4. 反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，
15、同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。1.2.5. 时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的状况，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。1.3. 绩效考核职责1.3.1. 总经理职责：负责提出公司年度经营目标、工作计划与工作重点，监控考核结果与公司目标的一致性，审批考核结果与考核结果的最终运用，考核争议的最终裁决。1.3.2. 部门经理职责：制定本部门年度和季度工作计划；制定本部门年度和季度考核表；为直接下属提供绩效辅导，并实施绩效考核。1.3.3. 综合管理部职责：负责汇总各部门年度工作计划；审核各部门工作计划和考
16、核表；主持公司绩效管理的日常工作，组织绩效考核，汇总考核结果，计划变更受理和绩效指标修订，考核结果的运用，处理考核投诉，绩效体系维护等。1.4. 考核对象1.4.1. 除董事长以外的全体员工；1.4.2. 试用期内员工不参与考核；1.4.3. 本年到岗时间不足三个月的员工；1.4.4. 季度考核期内请假超过一个月的员工不参与考核。1.5. 绩效考核周期1.5.1. 决策层实行年度考核，管理层和执行层员工实行季度考核。 季度考核的周期为每个自然季度； 年度考核的周期为每年1月1日至12月31日；员工类别决策层管理层执行层总经理副总、项目公司总经理、经理、主管主管以下1.5.2. 绩效考核时间安排
17、 季度考核时间为：下个季度首月的10日前； 年度考核时间为：下个年度首月的15日前。1.6. 考核关系1.6.1. 季度的业绩考核、工作行为考核，由直接上级考核直接下级，总经理由董事长考核。1.6.2. 年终综合能力考核实行270度考核，由综合管理部组织，决策层和管理层岗位由直接上级、直接下级和同级共同考核，执行层员工由自我考核、同级考核、直接上级考核。2. 绩效考核内容2.1. 绩效考核制度综述2.1.1. 绩效考核制度定义 绩效考核制度是由考核流程、考核指标、考核相关表单等共同组成的考核系统，用来保障员工的工作行为和绩效符合公司经营管理的要求，实现公司的战略目标。2.1.2. 绩效考核内容
18、 绩效考核内容由三部分组成，其中综合能力考核为年度考核。2.2. 绩效考核指标2.2.1. 绩效考核指标定义 绩效考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作行为、能力等级的文字叙述和数据要求，用来衡量被考核人各项考核内容的完成情况，是绩效考核制度的核心组成部分。2.2.2. 公司战略目标分解和部门、岗位绩效考核指标制定 由公司的战略愿景制定公司的战略目标、年度经营计划，同时规划部门职能； 根据部门职能和公司目标，制定部门工作目标和工作计划，形成部门KPI； 根据岗位职责和部门KPI制定员工岗位KPI。如下图所示。 绩效考核指标需根据公司经营发展要求和岗位工作内容变化等实际情况进行调整。2.2.3
19、. 关键绩效考核指标制定必须符合SMART原则：关键绩效考核指标即KPI设立的要求： 重要性：关键绩效考核指标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； 挑战性：绩效考核的目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； 一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 民主性：所有KPI的制定都要由上下级员工共同商定，而不是由上级指定。3. 绩效考核制度细分3.1. 业绩考核3.1.1. 业绩考核定义 业绩考核是对员工履行职责完成情况的考核，它是对员工工作贡献程度的衡量和考核，直接体现出员
20、工对企业的价值，是绩效考核的核心内容； 业绩考核即关键绩效指标（Key Performance Index 简称KPI）考核。3.1.2. 岗位KPI确定方法 根据公司目标制定公司一级KPI，分解到各部门形成二级KPI，再制定岗位KPI； 确定岗位KPI应以岗位说明书为基础，选择其主要工作内容制定业绩考核指标； 在能够反映被考核人所有考核指标中，选择最重要的35个指标作为岗位KPI； 制定KPI应兼顾公司长期经营目标和部门工作计划，特别是工作重点计划； 选择KPI的原则，一是对工作业绩有重大影响的工作内容，二是占用大部分工作时间的工作内容。3.1.3. KPI考核表格设置词语定义： 指标名称：
21、该项指标的称谓，应力求准确反映指标性质； 指标定义或计算公式：对指标名称的解释或该指标的计算公式； 计分方式：各项指标完成程度的评分标准； 数据来源：考核所需数据的来源，一般由工作关系来确定； 权重:总权为100%的情况下，每项指标所占的比例。3.1.4. 定性指标与定量指标 在制定岗位KPI指标时应采取定性指标与定量指标相结合的方式，对被考核人进行全面的考核； 定性指标与定量指标的特点：定性指标定量指标定义描述以统计数据为基础，可以获得数量结果的业绩考核指标无法用数据量化，用描述性语言和主观判断作为考核标准的业绩考核指标优点不完全依靠数据，可以多角度认识考核对象，但数据不可靠时，作用更明显可
22、靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考核，结果都一样缺点受考核者的主观意识和个人经验的局限，考核结果的客观性公平性不够基础工作要求高，数据不可靠时，考核结果难以保证客观准确3.2. 综合能力考核3.2.1. 综合能力考核定义 综合能力考核是考核员工胜任岗位实际工作必须具备的能力，根据被考核人表现，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定； 综合能力考核主要针对该岗位所需的核心能力指标进行考核，核心能力指标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化。3.2.2. 综合能力考核方式 考核人直接领导对被考核人进行综合能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能
23、力，参考综合能力考核指标打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此项得分的原因并举出代表性的例子； 通过对核心能力的考核，最终确定该员工本年度能力考核结果； 各种能力打分依据详见年度能力考核指标打分标准。3.3. 工作行为考核3.3.1. 工作行为考核定义 工作行为是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作行为是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果； 工作行为考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情等，特别是公司价值观的转化指标，公司员工必须共同遵守的行为准则；但要注意
24、一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。3.3.2. 工作行为考核方式 考核人对被考核人进行行为考核，综合考虑考核期内该员工在工作中反映出的各项行为，参考行为考核指标打分标准，确定行为考核得分； 各种行为打分依据详见行为考核指标打分标准。3.3.3. 不同类别员工的业绩考核和工作行为考核权重分配如下：考核内容员工类别综合能力考核（年度考核）决策能力创新能力沟通能力领导能力决策层：总经理关键业绩指标70%80%工作行为指标20%30%工作行为指标20%30%关键业绩指标70%80%管理层：副总、项目公司总经理、经理、主管工作行为指标30%50%关键业绩指标50%70%执行层：部门主管以
25、下岗位3.4. 高层管理人员绩效考核3.4.1. 高层管理人员（以下简称高管）指：总经理、副总经理、异地大型项目公司总经理。3.4.2. 高管人员绩效考核中的业绩考核与高管分管的部门业绩考核挂钩。3.4.3. 高管绩效考核的周期与考核内容： 高管人员中属于决策层的考核周期为年度，其他人员的考核周期为季度和年度； 高管人员的季度业绩考核由总经理会同综合管理部进行考核； 高管人员年度考核由三部分组成：高管年度业绩考核（高管分管部门年度重点KPI），直接上级综合考核（附年度工作述职报告），以及高管人员综合能力考核； 高管人员的重点KPI由其直接上级、高管本人、综合管理部共同制定。3.4.4. 高管绩
26、效考核各考核内容所占权重业绩考核直接上级综合考核综合能力考核说明权重80%10%10%总经理的业绩和综合能力考核由董事长考核，综合能力考核按270度考核。年终考核业绩考核分数80%+直接上级综合考核分数10%+综合能力考核10%=年终综合考核分数3.5. 管理层绩效考核3.5.1. 管理层指各职能部门的部门经理和主管，异地大型项目公司的副总经理和部门经理、部门主管。3.5.2. 管理层绩效考核的周期与考核内容管理层绩效考核分为季度考核与年度考核； 管理层的季度业绩考核即所负责部门的重点KPI考核； 管理层年度考核由三部分组成：部门年度绩效考核，直接上级综合考核，综合能力指标考核。3.5.3.
27、管理层的季度绩效考核管理层季度考核由两部分组成：业绩考核指标和工作行为指标（临时任务作为加分项）； 业绩考核指标即为其所负责部门季度重点KPI。 管理层季度考核KPI由综合管理部、责任部门经理和分管领导共同制定； 管理层季度KPI由各部门经理制定，综合管理部负责组织总经理和各部门经理进行修订； 管理层的季度业绩考核由综合管理部负责提供基础数据供直接上级考核。3.5.4. 管理层的年度各考核内容所占权重如下：业绩考核直接上级综合考核综合能力考核说明权重80%10%10%综合能力考核由直接上级、直接下级和同级共同考核。年终考核业绩考核分数80%+直接上级考核分数10%+综合能力考核分数10%=年终
28、综合考核分数3.6. 执行层员工绩效考核3.6.1. 执行层员工的绩效考核周期与考核内容执行层员工绩效考核分为季度考核与年度考核； 执行层员工季度考核主要进行个人业绩考核和工作行为指标考核（临时任务为加分项）； 执行层员工年度考核由三部分组成：个人业绩考核，直接上级综合评价与综合能力指标考核（非关键岗位可不进行综合能力指标考核）。3.6.2. 执行层员工年度绩效考核权重个人业绩考核直接上级综合考核综合能力考核说明权重8590%10%05%非关键岗位可不进行能力指标考核，执行层员工综合能力考核由自我考核、同级考核、直接上级考核。年终考核个人业绩考核分数85%+直接上级综合考核分数10%+综合能力
29、指标考核分数5%=年终综合考核分数3.7. 绩效考核等级的确定3.7.1. 绩效考核等级分为五级考核等级S级A级B级C级D级定义优秀良好称职需改进不符合岗位要求分数91分以上8190分6180个分5160分50分以下注：季度和年度绩效考核中各等级的分数分布区域（如上表），以上表区域为仅为参考值，也可按实际考核结果结合公司实际确定。4. 绩效考核实施4.1. 绩效考核人培训4.1.1. 绩效考核领导小组 成立绩效考核领导小组是为了推动、组织、实施、监督绩效考核工作的有效进行； 绩效考核领导小组的组成人员和职责如下： 成员担任者职责组长由总经理担任负责年度绩效考核总体要求，主持绩效考核会议。组员综
30、合管理部经理负责组织和监督考核工作，收集汇总考核结果，处理突发事件，提出考核结果运用方案，接受考核申诉，会议记录。董事长指导和监督考核过程公平公正开展，参与考核结果申诉的评判。4.1.2. 考核人培训 通过培训，使考核人熟悉绩效考核的各个环节，掌握绩效考核相关技能，准确把握考核标准和考核方法，分享考核经验，有效克服考核过程中常见的问题。4.1.3. 绩效考核制度对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。4.1.4. 绩效考核人培训内容综合管理部季度和年度绩效考核实
31、施前一周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核流程、绩效考核方法、等级分布规则； KPI制定方法、绩效指标考核标准； 考核指标的计算、评分方式； 绩效考核实施过程应注意的问题。4.2. 绩效考核实施过程4.2.1. 季度绩效考核工作实施u 季度绩效考核流程u 季度考核注意事项 季度绩效考核由各部门自行完成，综合管理部负责组织并对整个考核进行监控，收集、整理考核资料，汇总、审核考核结果； 绩效考核小组监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者，绩效考核小组负责督促并视情况给予相应处罚。4.2.2. 年度绩效考核工作实施u 年度绩效考核流程u 管理层以下员工年度绩效考核流程4.2
32、.3. 绩效辅导直接上级在下属达成关键绩效指标的过程中，及时沟通、了解达成目标的难点，进行绩效辅导，与下属一道寻找解决办法。绩效辅导是达成团队业绩目标的有效保证。4.2.4. 年度考核注意事项 年度考核与第四季度考核可同时进行； 绩效考核小组监督考核工作按计划完成； 综合能力考核由综合管理部负责组织、收集、汇总考核数据，整理后交总经理并存档；4.3. 绩效考核偏差的避免4.3.1. 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考核人个人感情等主观因素的干扰；4.3.2. 绩效考核标准需得到被考核人的认可后方可在公司一定范围内公开；4.3.3. 考核人应经过正规的绩
33、效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。5. 绩效考核结果运用5.1. 绩效考核结果运用模型5.2. 季度绩效考核结果的运用5.2.1. 员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩 季度绩效工资=季度绩效系数季度绩效工资基数季度考核等级SABCD季度绩效系数140%120%100%80%060%5.2.2. 员工薪酬级别的调整管理层以下员工的季度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩季度绩效考核结果薪酬级别调整连续两个季度绩效考核结果为均为A以上在所属职层内晋升1级连续两个季度绩效考核结果为均为C以下在所属职层内下降1级5.2.3. 员工季度考核结果运用的特殊情况 考核期内新转正
34、的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则：未转正期间不计算绩效工资，转正后按照季度绩效系数为100发放。比如，某员工在8月10日转正，其第三季度绩效工资计算如下： 7月份8月份9月份说明季度绩效 工资计算未转正不计算8月10日后实际工作天数/20.83该员工月绩效工资基数100%该员工月绩效工资基数100%月绩效工资基数=季度绩效工资35.3. 员工年度绩效奖金的发放5.3.1. 公司年度绩效奖金总额，一般是由公司营业额或利润额的一定比例确定，具体比例由公司决策层根据公司实际情况在年初预算，年终决定。5.3.2. 高层管理人员年度绩效奖金的发放与年终考核结果挂钩季度考核等级SABCD季度绩效系数
35、150%120%100%50%0%某高管年度绩效奖金该高管年度奖金系数该高管年度奖金基数N/12注：N指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数，年度奖金基数为公司利润结合考核权重对应的奖金额。5.3.3. 管理层年度绩效奖金的发放与年度考核结果挂钩季度考核等级SABCD季度绩效系数140%120%100%80%060%某管理层年度绩效奖金该管理层年度奖金系数该管理层年度奖金基数N/12注：N指该管理层本年度在该岗位转正后的工作月数，年度奖金基数为公司利润结合考核权重对应的奖金额。5.3.4. 执行层员工年度绩效奖金的发放与年度考核结果挂钩季度考核等级SABCD季度绩效系数120%110%100%
36、90%70%某员工年度绩效奖金该员工年度奖金系数员工年度奖金基数N/12注：N指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数，年度奖金基数为公司利润结合考核权重对应的奖金额。5.4. 员工薪酬级别的调整5.4.1. 管理层以下员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂GB/T 19001-2000 学习培训教材(一) 2004年7月7日 技术部 冶金规范组 讲解思路 n标准条款绿颜色文字 n条款理解黑颜色文字 n审核要点粉颜色文字 n常见问题红颜色文字 n本条款实施过程中可以使用的统 计方法蓝颜色文字 中国最大的资料库下载 标准条款（0.1） 0.1 总则 采用质量管理体系应该是组织的一项战略性决策。
37、一个组 织的质量管理体系的设计和实施受各种需求、具体的目标、 所提供的产品、所采用的过程以及组织的规模和结构的影响 。统一质量管理体系的结构或文件不是本标准的目的。 本标准所规定的质量管理体系要求是对产品要求的补充。 “注”是理解和说明有关要求的指南。 本标准能用于内部和外部(包括认证机构)评价组织满足顾 客、法律法规和组织自身要求的能力。 本标准的制定已经考虑了GB/T 19000和GB/T 19004中所阐 明的质量管理原则。 中国最大的资料库下载 条款理解（0.1） 0.1 总则 采用质量管理体系应该是组织的一项战 略性决策。 条款理解: 是否采用质量管理体系需要组织作出战略性决策！ 战
38、略性决策主要是对企业的最高管理层讲的话 。企业的改制、重大的产品方向、重大投资都是战 略性活动，把质量管理体系的建设也提高到一种战 略性决策的角度。 中国最大的资料库下载 条款理解（0.1） 为什么要搞质量管理体系认证？ 因为现在的产品很复杂，顾客没有能力自己去 分辨产品的好坏，因此顾客在关心产品质量的同时 ，还关心组织有没有持续生产符合要求产品的能力 ，这就要考察管理方式，如果管理方式是规范的、 是严格要求的，才能保证生产产品的质量。所以说 顾客还是很关心质量管理体系的要求，看看这个企 业管理的怎么样。 中国最大的资料库下载 条款理解（0.1） 一个组织的质量管理体系的设计和实施 受各种需求
39、、具体的目标、所提供的产品、 所采用的过程以及组织的规模和结构的影响 。统一质量管理体系的结构或文件不是本标 准的目的。 条款理解: 组织的质量管理体系是多种多样的，采用什么样的质量管理 体系，则受到多种因素的影响，如组织的各种需求(组织的追求是 什么？)、具体的目标(组织的目标特别是质量目标是什么样的？) 、所提供的产品(是四大类产品中的哪一类？)、所采用的过程(组 织的关键过程是什么？过程之间的相互作用的复杂程度如何？)、 组织的规模和结构(组织的人员、场地和产量等规模大小和组织结 构的复杂程度)。 中国最大的资料库下载 条款理解（0.1） 本标准所规定的质量管理体系要求是对 产品要求的补
40、充。 条款理解: 由于不同组织的质量管理体系要求与产品要求是有 区别的，产品要求是针对具体产品在性能、安全性、可 靠性和环境适应性等方面的要求，它来源于顾客、法规 等方面的要求，质量管理体系要求是针对组织在质量方 面的管理体系要求。一个运作良好的质量管理体系能够 确保组织持续地生产出符合产品要求的合格产品，质量 管理体系要求是对产品要求的补充。 中国最大的资料库下载 条款理解（0.1） “注”是理解和说明有关要求的指南。 条款理解: 本标准中的“注”不是强制要求，目的是为标准使 用者提供理解和澄清标准正文中有关要求的指南。 中国最大的资料库下载 条款理解（0.1） 本标准能用于内部和外部(包括
41、认证机构 )评价组织满足顾客、法律法规和组织自身要 求的能力。 条款理解: 本标准的使用对象包括组织的内部和外部，组织的 外部包括组织的顾客、认证机构和机关的政府部门等。 本标准规定的质量管理体系要求能够被用于评价组 织满足顾客、法律法规和组织自身要求的能力。 中国最大的资料库下载 条款理解（0.1） 本标准的制定已经考虑了GB/T 19000和 GB/T 19004中所阐明的质量管理原则。 条款理解: 八项质量管理原则已经融入到本标准所规定的质量 管理体系要求之中。 中国最大的资料库下载 标准条款（0.2） 0.2 过程方法 本标准鼓励在制定、实施质量管理体系以及改进其有效性时采用过程方法，
42、通过满 足顾客要求，增进顾客满意。 为使组织有效运作，必须识别和管理众多相互关联的活动。通过利用资源和管理， 将输入转化为输出的一项活动，可以视为一个过程。通常，一个过程的输出可直接形 成下一过程的输入。 组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理，可称之为 “过程方法”。 过程方法的优点是对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作 用进行连续的控制。 在质量管理体系中应用过程方法时强调以下方面的重要性： a) 理解和满足要求； b) 需要从增值的角度考虑过程； c) 获得过程业绩和有效性的结果； d) 基于客观的测量，持续改进过程。 注：此外，称之为“PDC
43、A”的方法可适用于所有过程。PDCA模式可简述如下： P策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程； D做：实施过程； C检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果； A处置：采取措施，以持续改进过程业绩。 中国最大的资料库下载 标准条款（0.2） 0.2条款的图 质量管理体系的持续改进 管理职责 资源管理 测量、分析和 改进 产品 实现 产品 顾客顾客 要求 满意 输入输入 中国最大的资料库下载 条款理解（0.2） 条款理解: 1.过程： 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的 活动。 1) 一个过程的输入通常是其他过程的输出。 主要指质
44、量管理体系内小的过程。比如：计划过 程的输出就是生产过程的输入。建立质量管理体系 的当中有许多小过程。 中国最大的资料库下载 条款理解（ 0.2） 条款理解: 2) 组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受 控条件下运行。 也就是说组织要保留、开发一些增值的过程，不 增值的过程尽量避免掉。比如：在工厂里，搬运是 不太增值的，如果工序布置的不合理，就会出现乱 搬乱运。 中国最大的资料库下载 条款理解（ 0.2） 条款理解: 3) 对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行 验证的过程，通常称为“特殊过程”。 在生产过程中，一些工序之后，工序的检验不能验证这道 工序的质量要求（也就是这道工序给产品提出的质量指标） ，或者是不容易经济的通过检验活动来实现。比如：热处理 以后，对产品的金相组织有要求，而金相组织要靠工序后的 检验就不现实。如果要检验就要把每个产品都破坏掉，所以 它就属于不能检验的。有的是不能经济的实现的,比如：铸造 。 所以企业这些过程的缺陷或这些过程带来的问题，要到后 序的加工中才能发现，甚至到使用中才能发现，这些过程就 叫“特殊过程”。 中国最大的资料库下载 条款理解（ 0.2） 条款理解: 2. 过程方法指组织内诸过程的系统的应用，连 同这
