1、以Excel 和SPSS为工具的管理统计 同济大学经济与管理学院 管理科学工程系 张建同 副教授 1 第十三章 判别分析 本章教学目标 通过本章内容的学习 n理解判别分析用于实际问题的基本假定； n描述判别分析的计算方法及其应用场合； n掌握如何用SPSS软件实现判别分析。 2 本章主要内容 13.0 判别分析的基本思想 13.1 距离判别 13.2 Bayes判别 13.3 Fisher判别 13.4 逐步判别 13.5 SPSS中判别分析方法和概念的介绍 13.6 判别分析的上机实现 本章重点：理解判别分析用于实际问题时的基本 假定，判别分析应用时的要点 3 多元回归无疑是使用最广泛的多元
2、相关数据的分析方法 。 回归普及性的基础在于它去预测和解释度量变量。 对于非度量变量，多元回归不适合解决此类问题。本章 介绍的判别分析用来解决解释变量是非度量变量的情形。 例如根据人的身长、坐长、鼻骨的高度等特征判别人的 种族；气象上根据前几天的气象要素预报第二天是晴、阴还 是雨；根据各国的人均国民收入、人均工农业产值和人均消 费水平等多项指标来判别一个国家经济发展程度的所属类型 ；在市场预测中，根据以往多项指标的资料，判断下季度( 或下个月)产品是畅销、正常还是滞销；在环境科学中，根 据某地区的气象条件和大气污染元素浓度等来判别该地区是 属严重污染、一般污染还是无污染。 13.0 判别分析的
3、基本思想 4 当被解释变量是属性变量而解释变量是度量变量 时，判别分析是合适的统计分析方法。在很多情况 下，被解释变量包含两组或者两类，比如雄性与雌 性、高与低。 另外，有多于两组的情况，比如低、中、高的分 类。 当包含两组时，称做两组判别分析；当包含三组 或者三组以上时，称做多组判别分析。 5 判别分析的假设条件： 假设一：每一个判别变量不能是其他办别变量的 线性组合。 假设二：各组变量的协方差矩阵相等。 假设三：是各判别变量之间具有多元正态分布 6 一.两总体情况 设有两个p维正态总体 ， ，它们分别服从具有相同 协方差矩阵的正态分布 和 ，其中 ， 为p维 列向量，为阶的正定矩阵。现给定
4、一个个体x=(x1,xp)T ，问它来自哪个总体。 由于从两个总体中抽取的个体是相互独立并分别服从正 态分布，而两个总体有相同的协方差矩阵，因此来自两个总 体的个体之差别只在于它们分布中的均值向量 和 之间的 差异。 13.1 距 离 判 别 7 距离判别的定义： 首先定义一种个体x与各总体的距离，然后根据 这种定义把x判别它与之距离近的总体，即按距离 最近的规则判定给定个体的类别，这种判别方法称 为距离判别。 马氏距离： 设总体 ，其中为阶的正定矩阵，x, y 是取自总体G的任意两个个体，定义x与y的马氏距 离为 定义个体x与总体G的马氏距离为x与总体G的均值 向量的马氏距离，即 8 对两个
5、具有相同协方差矩阵的总体情形，按以 下准则判别： 其中 取上述距离之差 9 其中 令 则判别准则，可以写成 这里y(x)是x的函数，称为判别函数。当两类均 值向量和及其共同的协方差矩阵已知时，令： 则a为一个已知的p维向量，这时 显然，y(x)是x的一个线性函数，称为线性判别 函数，而系数向量a中的各个元素则称为判别系数 。 10 二、多总体情况 对于多总体的情况，可以两两总体进行组合分别 建立判别函数，然后再按最短距离原则建立判别规 则，所以多总体的距离判别是两总体情况的自然推 广。 1. 协方差阵相同 设有k个总体 ，它们的均值向量分别是 ，协方差阵均为。类似于两总体的讨论，判别函 数为
6、其判别规则为 11 2. 协方差阵不同 这时判别函数为 这时的判别规则为： 12 一、 贝叶斯判别准则 贝叶斯(Bayes)判别是在各总体的分布密度和先 验概率已知的情形下常用的判别方法。 设有k个总体 分别具有p维密度函数 ，已知出现这k个总体的先验分布为 ，我们将 要建立判别函数和判别规则。 设已给定的一个划分 ，即 互不相交 ，且 。如果这个划分取得适当，正好对应k 个总体，这时判别规则可以采用如下方法： 13.2 Bayes判别 13 用L(j/i) 表示样本来自Gi 而误判为Gj 的损失， 这一误判的概率为 定义的划分的错判平均损失(expected cost of misclass
7、ification)为 我们总是规定L(i/i)0。 14 若记 为某个样品被错判为总体 的损失，则上式可写 为： 显然，要使平均损失最小，必须使每个 最小 ，而要使 最小，则 的选择就应该是在所有 的划分中取 最小的划分。因此，可得出贝叶斯 判别的解为 15 在实践中，由于L(j/i)不易精确计算，故往往假 设 由此， 就可简写成为 式中C(x)是各个总体的先验概率与其分布密度乘 积之和，与样品的分类无关。因此，要选择使 最 小的划分，也就是等价于选择使 最大的划分。 这时，贝叶斯判别的解又可写成为： 16 这种判别方法实际上就是根据后验概率最大的贝 叶斯准则进行的判别，第l类出现的后验概率
8、可记 为 这时，判别规则即贝叶斯判别的解为 贝叶斯判别需要首先知道各类即各个总体的分布 密度，但各个总体的分布密度往往都是未知的，所 以实践中一般假设总体的分布密度为正态密度。 17 二、正态总体的贝叶斯判别 假设总体 均服从正态分布，且具有相等 的协差阵，则各个总体的分布密度函数为： 为了进行判别，需要在所有 的中找出最大的， 为了使判别函数具有简单的形式，取对数得 略去等式右边与l无关的项，并记 应用该判别函数得贝叶斯解为 18 特别地，当k=2时，可以给出更简单的判别函数 ，则贝叶斯解为： 经过运算，该规则可以写为： 19 三、 Fisher判别 费歇(Fisher)判别是借助于方差分析
9、的思想，来 导出判别函数和建立判别规则。由于线性函数计算 简便，使用起来也方便，所以费歇判别中通常也都 使用线性判别函数。 设从k个总体分别取得k组p维观察值如下： 令a为 中的任一向量，这时，上述数据以a为法 线的投影为 20 它正好组成一元方差分析的数据，其组间平方和 为 组内平方和为 21 如果k组均值有显著差异，则 应充分地大，或者 应充分地大。由矩阵知识，我们知道 的极大 值为 ，它是 的最大特征根， 为相应的特 征向量，当 时，可使 达到最大。 判别函数为 22 对于给定的一个样品，该样品的判别函数离哪 一个总体的距离近，就将该样品判归那一类。如此 ，就有下列判别规则 23 目前使
10、用最多的逐步判别法筛选变量的过程类似 于逐步回归法，变量的选取是步进式的，每步选一 个变量。 第一步是在全体可供筛选得变量中选出具有最大 判别能力得一个， 第二步是在剩下来的变量中选出与前步已选变量 配合后具有最大判别能力的一个， 第s步是在剩余的变量中选出与前s-1步已选变量 配合后具有最大判别能力的一个。 13.4 逐步判别 24 在逐步判别中，还应对每步将要选入的具有最大 判别能力的变量进行必要的统计检验，仅当它的作 用确实显著时才真正引入判别函数。 逐步判别法还包括对已选入的变量作再次鉴别检 验。每一步都应该从已选入判别函数的变量中找出 判别能力最低的一个，并对它进行统计检验，如果 它
11、的作用果真变得不再显著，就应该及时地将其从 判别函数中剔除，剩下的变量中也没有重要的变量 可引入判别函数时，逐步选变量的过程便告完成。 25 一、建立判别函数的方法 1. 全模型法 全模型法是把用户指定的全部变量全部放入判别 函数中，不管变量对判别函数是否起作用，作用的 大小如何？当对反映研究对象特征的变量认识比较 全面时可以选择此种方法，这种方法是SPSS默认的 方法。 2. 向前选择法 这种方法是从判别模型中没有变量开始，每一步 把一个对判别模型的判断能力最大的变量引入模型 ，直到没有被引入模型的变量没有一个符合进入模 型的条件时，变量引过程结束。 13.4 SPSS中判别分析方法和概念
12、26 3. 向后选择法 这种方法与向前选择法完全相反，它是从先把用户所指 定的变量建立一个全模型，然后每一步把一个对模型的判断 能力贡献最小的变量剔除模型，直到模型中的所有变量都符 合留在模型中的判据时，剔除变量工作结束。 4. 逐步选择法 这种判别法是从模型中没有变量开始，每一步都要对模 型进行检验。每一步都把模型外的对模型的判别能力贡献最 大的变量加入到模型中的同时，也考虑把已经在模型中但又 不符合留在模型的条件的变量剔除。这是因为新变量的引入 有可能使原来已经在模型中的变量对模型的贡献变得不显著 了。直到模型中所有的变量都是显著的，而模型外的变量都 不显著时，逐步选择变量的过程停止。 2
13、7 二、典则判别函数 方法是建立典则变量，用少数的变量来代替用户 指定的变量。假设有p个变量，我们可以在p维空间 中做恰当的旋转，可以找到一个纬度，最大限度地 反映不同类的个体之间的差异，在这个纬度上，可 以产生第一个典则变量，也就是第一个典则判别函 数。同样通过旋转可以找到第二个纬度，建立第二 个典则变量，即第二个典则判别函数。直到找到t个 。t。k是总体的个数。 SPSS给出两类典则判别函数：一类是用原始数据 来判别的，另一类是用标准化以后的数据来判别的 。 28 企业文化期末复习指导综合练习一填空：1， 企业文化在整个管理系统中不仅占的比重大，而且处于“根基”地位，它决定着_的效率。2
14、当今世界上许多发达国家的管理，正朝着_的方向发展。3 国外学者都从观念形态的角度来界定企业文化，把企业文化的_和_作为企业文化的重点和核心。4 企业文化成为一种稳定的管理方式是在_实现的。5 企业文化作为一个完整的系统，其内容包括四个部分，即_、_、_和_。6 企业文化比外在硬性的管理方法本能地具有一种_和_，使每个员工产生浓厚的归宿感、荣誉感和目标服从感。7 企业文化的导向功能主要表现在_对企业主体行为，即企业领导者和广大员工行为的引导上。8 一种积极的企业文化具有良好的_，能使员工士气步入良性轨道，并长期处于最佳状态。9 企业文化的价值分为_和_。10、社会是由许多个人所组成的群体、组织所
15、形成 的，社会发展的动力来源于_、_和_。11A沙因提出的团体发展的每个阶段以及伴随的中心冲突是_、_、_和_。12文化是通过_获得的，它只有在一种_和_的前后联系中才能得到理解。13当团体需要学习的不是明确的行为模式，而是_时，就要掌握两种不同效果的学习方法，一种是_，另一种是_。14_是指受到已知的或未知因素威胁产生的畏惧感情以及对不明确的现状与将来趋势所产生的不同认识程度的模糊性。15从团体的角度来划分焦虑，可将焦虑分为三类，即_、_和_。16深层焦虑涉及的是某种痛苦和随之产生的焦虑，它们正是由用来避免_和_的方法引起的。17_是企业文化的核心内容，它为企业的生存和发展提供了基本的认识方
16、向和行动指南。18从纵向系统考察，企业价值观可分为三个层次，即_、_和_。19虽然没有明文规定的规章制度，但他们有共同的形成基础和联系纽带，自然地联合成一个系统，是配合默契的群体。这个特征是指非正式群体的_。20非正式群体一旦形成，必然对员工的_和_产生深刻的影响，对企业目标的实现产生深刻影响。21在西方企业发展过程中，企业价值观依据生产力发展和科学技术的进步，经历了_、_和_三个发展阶段。22企业精神的塑造一般经过三个阶段，即企业精神的_、_和_。23企业伦理道德的特征在于它与_具有一致性，与_紧密相连，具有_性。24企业伦理道德主要通过企业_、_、_和_等方面体现。25企业伦理道德规范主要
17、包括四个方面的内容，即_的道德规范、_的道德规范、_的道德规范和_的道德规范。26_和_是企业伦理道德规范建设中相辅相成、缺一不可的两个方面。27企业外部形象是企业在外部公众和消费者心目中的形象，它表示企业对外的_、_和_。28_和_构成了企业形象的基础，而这个基础又是以_为核心和灵魂的。29塑造良好企业形象应该遵循的原则是_、_、_和_。30_是企业文化自我完善的过程，创造出来的是健全的、优良的企业文化。31_认为，一个家族只能维持三、四代。根据这一定律，显然指望家族企业继承人完成企业文化的正向积累是不可能的。32企业成员是在_中使群体的行为得到协调，才产生出共同的信念与目标。33一个优秀的
18、企业管理者既要能对企业_内传播通道进行有效控制，又要善于利用_传播通道传播企业文化。34企业文化具有_功能、_功能和_功能。35德国的企业文化观最早源于1914年R.戴特策的经营科学，该书提出了_的经营理念。36美国企业强调以个人为中心的价值追求，在企业组织管理中突出强调_。37日本企业文化以“和”为主，以_、_和_为支柱。38企业文化经过法律环境的熏陶便产生出企业_。39日本文化对管理的重要影响主要表现在两个方面，一是_，二是_。40美国企业文化的特征在于_和_。41_的企业文化发端于泰罗的科学管理，这种文化追求明确、直接和效率。42_是建设企业文化的主体，是企业文化的创造者与实践者。43企
19、业楷模具有_作用、_作用、_作用和_作用。44从企业家的定义出发，企业家精神最主要的是_和_。45企业文化建设企业文化练习答案一 填空：1 有形管理2 以人为本3 价值观念体系 职工群体意识4 日本企业5 企业整体价值观念 企业精神 企业伦理道德规范企业风貌与形象6内在凝聚力 感召力7企业价值观8激励功能9经济价值 社会价值10个人需要与团体利益 个人的处世方式 团体的发展动力11依属与权力 亲密性、角色差异和同伴关系 创造性与稳定性生存与发展12学习 发展 动态学习方式13认知和感情 积极解决问题 避免焦虑14焦虑15基本存在的焦虑 与工作相关的次生性以人为本创建现代企业管理团队 团队角色理
20、论与实践 现象： 以前几乎所有公司都还是由老板或“头儿”来管 理的。无论从哪个意义上来看此人都是当家人 而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会 公共机构都是由小型管理团队管理的。 每名团队成员可能会有一个“经理”的头衔，但 这个词基本上已经失去了它原来的意义。 它所指的不再是当权者，而可能只是一个负有 一定职责的人。 前 言 1、管理团队产生的原因分析 原因（1）： 权力和威望从个人向团队的这种转移与我们这 个时代的风气有一定的关系。 权力的集中容易导致腐败的发生，因此更好的 办法就是分权。 从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理 中有自己的发言权的愿望也就越强烈。 对于很多人来说，所有重
21、大的决定都由一个人 说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度 来看都是不能接受的。 前 言 1、管理团队产生的原因分析 原因（2）： 技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋 复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。 不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经验所 限往往容易犯各种各样的错误。 而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就能长 久地管好一家公司。 前 言 1、管理团队产生的原因分析 今天我们想要研讨的就是： 什么东西使团队起到了应起的作用， 以及为什么有的团队远比其他团队更为成功。 为此，英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的 领导下做了九年的专业研究。其中大部分研究是
22、在亨利管 理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计 前提下研究团队的构成。他们在试验中组建了120支管理 团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡 量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另 外70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由亨 利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。 前 言 2、贝尔滨教授的实验研究介绍 在项目的收尾阶段，他们在亨利、剑桥和澳大利亚 的主要城市里召开了有关管理团队建设的研讨会，希望 能向产业界介绍一下他们通过研究所得到的知识。为了 达到这一目的，他们又引入了新形式的练习“团断” ，这使他们能够研究一下由四名经理组成的团队在压力 之
23、下的表现。这种团队内部的协作十分重要也十分困难 。他们在英国组建了45支这样的团队，在澳大利亚还有 47支。 前 言 2、贝尔滨教授的实验研究介绍 通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概念就是团 队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为 团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功 要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。 团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不 是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群 人。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其 他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点 也就能充分发挥出来。 前 言 2、贝尔滨教授的
24、实验研究结论 前 言 3、团队的9大角色 依据贝尔滨的研究，组成管理团队的有9种角色 董事长 塑造者 智者 楔子 资源调查员 监听评价者 团队建设者（团队工人） 执行者（公司工人） 完成者 团队领袖 要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法就 是换一名总经理。这一秘方已经成了那些处理或接手境况 不佳的公司的人手中的杀手锏。由于在实际生活中有太多 的例子证明这一办法是可行的，所以大多数人就想当然地 认为企业的领导会对企业的业绩产生决定性的作用。领袖 总是十分关键的，团队的领袖当然也不能例外。 1、引言 团队领袖 如果真是这样的话，那么在错综复杂的商业环境中，一个能够领 导一批有能力的管理人员
25、的最佳人选，应当具有一些什么特点呢?这 看起来好像是一个相当明确的问题。但如果不进一步澄清一下，你是 不可能给出一个明确的答案的。最好的领导是不是团队最乐于接受、 个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢?还是最好的领导 是那种在任职期间最有可能带领团队完成既定目标的人?过去的研究 成果显示，在选举产生的领导和有战斗力的领导之间存在着重大的差 别。不幸的是，选举产生的领导虽然顺应了民主的要求，但却不一定 有能力领导团队实现目标。如果非要在这两种领导之间做出选择话， 那从管理的角度来看只有一种选择：有战斗力的领导。一名受人欢迎 但却效率低下的领导只会给成员带来一种虚幻的幸福，以牺牲长远利 益
26、为代价来换取眼前的利益。做经理的本质就是要通过他人实现他自 己设定的目标或实现他所服务的商业团队设定的目标。 团队领袖 2、团队领袖的智商 试验数据： 亨利的管理人员的CTA平均分为74分， 最成功的团队领袖的CTA分数处于75到80之间， 业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在80分以上， 但未超过85分， 最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。 结论： 成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平 相当，但决不能高于或低于他们太多。 团队领袖 2、团队领袖的智商 智商与沟通及控制的关系： 不聪明的团队领袖有两种典型的情况 a）一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制； b）另一种情况是大权独揽，卤莽
27、决策。 太聪明的团队领袖 a）特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用， 同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题； b）其他的队员可能跟不上他的思路； c）统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议， 最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。 团队领袖 2、团队领袖的智商 智商与沟通及控制的关系： 中等聪明的团队领袖 a）如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立。 因此双向交流很顺畅， b）当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把 这种天才视为团队必须利用的一笔财富。他的果断就 体现在知道应该支持谁上。 团队领袖 3、团队领袖的性格 实验的结论： 团队的财务业绩与领袖的性
28、格特征密不可分。 有三种典型的团队领袖分别适合三种团队： a）董事长型，适合稳定型团队； b）塑造者型，适合开拓/变革型团队； c）智者型，适合高智商型团队。 青岛啤酒 抢占华南市场用B型团队领袖 经营华南市场用A型团队领袖 团队领袖 3、团队领袖的性格 成功董事长型领袖的性格特征 天生信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配 欲望，和同样强烈的在道德上对外在目标的忠诚。 在辩论时能够沉着冷静；理想十分现实；有自我 约束力；天性活拨，善于激发他人兴趣；对任何 事物都采取十分积极乐观的态度；认同有成就的 人；喜欢活力四射的人；喜欢超然于世外。 知道如何利用资源，特别会与人相处，但从来没 有让局势失
29、去控制，总是按照自己对实际情况的 判断做出决定。 团队领袖 3、团队领袖的性格 成功塑造者型领袖的性格特征 性格外向，感情强烈，社交能力强； 意志坚强，有很强的适应性，英勇无畏，从不 与人妥协，为成就感驱使； 是机会主义者，没有耐心，容易遭受挫折； 能够迅速采取所有可能的措施，也能迅速放弃 那些没有前途的方法； 能够调动行动缓慢的人的积极性，甚至为了达 到特定的目的能够改变他们的工作方式。但是 合作能力差。 团队领袖 3、团队领袖的性格 成功智者型领袖的性格特征 比其他团队成员聪明，但只聪明一点点。 是一个思想敏锐、应变能力很强的人。 能吃苦耐劳，给人的印象特好。 特别会关心他人，善于调动他人
30、的积极性。 坚持自己的立场，但从不独揽大权。 对实际问题不如对原则更感兴趣。 团队领袖 3、团队领袖的性格 非典型的团队领袖要成功地领导一个团队： 关键1：要看他能否逐渐养成一种既让人信服 又适合自己性格的领导风格。 关键2：还要看他与团队究竟在多大程度上彼 此适合。 关键3：要看他能为提供多少团队需要的东西。 团队领袖 4、重要提示 在使团队的工作具有连续性方面，董事长和塑造者 所起的作用正好具有互补性： 稳重的“董事长”能够将团队团结在一起；他能为每名成 员在团队内部找到一个合适的角色，这样在追求共同的 目标的过程中他就扮演了联合者的角色。 过分活泼的“塑造者”则从反方向出发：他的作用就是
31、打 破团队内部的平衡，刺激团队成员采取行动，是团队从 已有的巢穴中脱离出来。 他们不能在同一个团队中和平相处，但是，一支团 队却有可能在不同的时候需要这两种领导 团队的创造力 1、关于团队创造力的重要理念 Idea创造力 一定数量的想法/主意对团队是重要的 但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议， 然后依此行事而已。 创造是一个选择与执行的过程 好的Idea好的方案好的执行好的结果 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 浪费人力资源 不利于决策和执行 团队的创造力 1、关于团队创造力的重要理念 事实证明发挥团队创造力的最佳办法是： 引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力， 一个天才的“
32、火花”可以引发出一系列的思想， 成功的团队需要这样的富有创造力的队员， 同时需要有真正能判断什么是好主意的人。 NOTE 意见能否被采纳并不总是看它的价值， 一切党派、个人和感情都有影响力 团队的创造力 2、楔子与资源调查员 研究发现团队中最具创造力的是两个角色： 楔子 资源调查员 楔子的特点： 典型特征：本质内向，个人主义者。喜欢坐在 角落里思考自己的问题；超级楔子往往是怪人。 优点：天才，想象力丰富，智力超群，知识渊博。 可接受的缺点：不切合实际，不顾细节和礼节。 团队的创造力 2、楔子与资源调查员 资源调查员的特点： 典型特征：本质外向，热情，好奇心强，好社交。 对新主意很感兴趣，但是他
33、们不是自己想，而是 从别人那里得到一点启示然后再自行发挥。同时 他们特别善于探索外部资源， 优点：能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑 战。 可接受的缺点：最初的新鲜感过后容易对工作失 去兴趣。 团队的创造力 2、楔子与资源调查员 共同的特点 都拥有很高的智商，极富创造性 重要提示： 他们的创造力正好互补，这种平衡的效果对 于团队来说是十分重要的 团队的创造力 3、监听评价者 研究发现团队中判断力最好的： 是监听评价者，而不是团队领袖！ 因为对建议的评估需要一名智力高超又公平 超然的人。而团队领袖的智力一般！ NOTE 这一结论与“选择方案应当是领导的责任” 的观念不同！ 团队的创造力 3、监
34、听评价者 监听评价者的特点 典型特征：冷静，不易激动，慎重，喜欢把 事情考虑周全再做决定，以从不犯错而自豪 。 优点：智力超群，谨慎，头脑清醒，有良好 的判断力。 可接受的缺点：缺乏灵感，不会激励他人。 团队的业绩 1、建立团队的目的 解决普通工作组无法解决的问题 创造1+12的业绩 团队的业绩 2、团队工人、公司工人、完成者 研究发现事实上要真正解决问题创造业绩，就必 须设法创造让优秀的创意产生的环境，同时，还 要有能力解决各种可能的冲突，调动大家的积极 性，做好组织工作，加大决策的执行力度，并确 保自始止终，达致良好结果，团队除了要拥有领 袖、楔子、资源调查员、监听评价者这4大重要角 色之
35、外，还必须拥有以下3大角色： 团队的业绩 2、团队工人、公司工人、完成者 团队的另外3大重要角色： 团队工人 公司工人 完成者 团队的业绩 2、团队工人、公司工人、完成者 团队工人的特点： 典型特征：喜欢社交、性情温和、敏感 优点：能对人和事做出恰当的反应，能提高 团队的士气 可接受的缺点：在危机时刻优柔寡断 团队的业绩 2、团队工人、公司工人、完成者 公司工人： 典型特征：保守、有责任感，墨守成规 优点：组织能力强，注重实际，努力工作， 严于律己 可接受的缺点：不会变通，不响应未经检验 的主意 团队的业绩 2、团队工人、公司工人、完成者 完成者的特点： 典型特征：勤恳、有条理、小心谨慎 优点
36、：能坚持到底，完美主义者 可接受的缺点：易于担心小事情，不愿意“ 放 手” 团队的业绩 3、重要提示 由这7大角色组成的团队足以应付任何挑战，当然 有时并不需要7个： 一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主 角色，一个辅助角色 案例1，监听评价者/完成者 案例2，资源调查员/团队建设者 要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角 色开始 团队失败的原因分析 1、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么 团队失败的原因分析 2、一个关于“士气”的重要研究结果： 失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失 败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生 的原因。 “他们经常是微笑着倒下的。” 士气
37、与绩效之间的联系十分脆弱。 团队失败的原因分析 3、智力是一个团队成功的关键因素 如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎 没有获胜的可能。 要考虑“负面选择”对团队智力的不良影响 武大郎开店，不会找高智商的人 待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人 望切记： 知识就是力量！ 尤其在知识经济的今天！ 团队失败的原因分析 4、团队的性格对团队的成败有一定的影响力 企业文化决定了团队的性格 外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但 往往不能把事情坚持到底。 内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了 一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。 焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。 他们经常都是由
38、通过自己的专长而进入管理层 的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的 全面性要求相矛盾。比如，高科技企业。 团队失败的原因分析 5、不合适的团队组成导致团队失败 厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或 者有人妨碍厨子煮汤。 “如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。”一个大 企业总裁的成功秘诀。 团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不 佳。 不合适的团队组成举例，见下页。 团队失败的原因分析 序号 不合适的 成描述 成价 1 1个董事+2个智力水平超平均水平的控制 欲很强的塑造者 2 1个楔子+1个控制欲更强但造力不如他的楔 子，没有合适的董事人 3 1个听价者+一群性格定智力很好的
39、工人和公司工人，没有楔子 4 一群公司工人，没有楔子和源 5 1个 工人+其他 工人、公司工人、完成 者，没有源 、楔子、塑造者和董事 6 2个塑造者（其中一个控制欲很强但智商不高） +1个超楔子+2个或更多的公司工人 7 只有源 和楔子 8 1个完成者+听价者+ 工人 团队失败的原因分析 6、没有角色的团队成员只会变成团队的负债 这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适 合任何团队。 在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%！ 他们会成为团队中的主要问题人物 不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换 工作；能溶入支管理团队的经理也不喜欢出去。 NOTE 挑选经理时应考虑经理的团队角色素质 团队失败的原因分析 7、团队角色的不明确会导致团队失败 贝尔滨的研究证实，不参加测试的人在团队中的表 现大都非常消极与冷漠；为参加测试的人组成的公 司特别容易失败。 当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角 色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的
