1、 欢迎参加人力资源管理培训 *1福建培训中心 人力资源规划 （员级助级） *2福建培训中心 关于人力资源规划的基础知识 （基础知识P19-21） l定义：是指使企业稳 定地拥有一定质量和 必要数量的人力，以 实现包括个人利益在 内的该组织目标而拟 定的一套措施，从而 求得人员需求量和人 员拥有量之间在企业 未来发展过程中的相 互匹配。 l意义和目标：是一种 战略规划；是企业整 体规划和财政预算的 有机组成部分；是一 种人事政策（考虑一 组人员）。旨在预测 人力资源状况；利用 、获得、培养人员； 减少关键技术环节对 外招聘的依赖性。 Date3福建培训中心 人力资源规划的制定步骤 l1、核查现有
2、人力资源（ 人员状况、职务分析） ； l2、人力资源需求预测（ 考虑P21的8个因素）， （直觉预测方法德 尔菲技术；数学预测方 法时间序列分析法 ，回归分析法。 l3、人力资源供给预测（ 内部拥有量和外部供给 量）。 l4、起草计划匹配供 需（纯需求，匹配政 策，行动） l5、执行规划和实施 监控； l6、评估人力资源规 划（事先对规划进行 初步评估，考虑P23 的8个问题）。 Date4福建培训中心 第一节 企业组织机构的设置 与信息的汇总 第一单元 如何绘制组织机构图 学习目标掌握组织机构图类型及绘 制方法 一.组织机构的常见类型(后列比较表) 1.直线制 2.直线职能制 3.事业部制
3、4.矩阵制 Date5福建培训中心 厂 长 班组长 员 工 班组长班组长 员 工 员 工 Date6福建培训中心 总经理 财务部 人力资源部供销部 厂 长 管理组 员 工 班组长 技术组 员 工 员 工 Date7福建培训中心 总经理 总经办战略发展委员会 事业部A 研 发 制 造 销 售 事业部B事业部C 研 发 研 发 制 造 制 造 销 售 销 售 Date8福建培训中心 总经理 职能部门1职能部门2 职能部门3职能部门4 技术改造 物资盘点 二级核算 Date9福建培训中心 各 机构比表（参考） 直制 直 能制 事部制 矩制 定 集式;垂直系 直制一指 加能部 参、指 分制构;集中 决
4、策,分散 ； 独立核算，自 盈亏，利控制 能部和目小 成双道命令系 点 构 ,指 系清晰, 一; 关 系明确;横向 系少,内部 容易;信息沟通 迅速,效率高 集与分 合，既有垂直 式 与一 指,又有能 部的参和 助手作用。 最高 力下放; 事部自主理 日常工作; 高度 化； 明确，利益 挂 横向系与向 系相合；方便集 中不同部 人 ，解决 性跨 部工作;合管理 与 管理合 缺 点 缺乏 化分 工; 人是 全才 横向系和 复、困 易造成机构重叠, 管理人膨;重 局部整体 关系比复 适 用 范 模小或 活 , 定的企 广泛适用代 企 模大, 多 化,市 境差异 大,要求强适 性的企 构相 定 管理
5、任多的企 Date10福建培训中心 二.组织机构图的制作方法 1.组织系统图的种类:框图设计 组织机构图 A、说明机构设 置、 管理层次及 相互关系； B、横线表示联 系，垂线表示监 督。 组织职务图 A、表示机构中 各种职务的名 称、种类； B、说明人员 编制情况； C、可以填写 现任人员职务 姓名等。 组织职能图 各级行政负 责人或职员 主要职责范 围 组织功能图 表示机构或岗 位主要功能 A、参谋作用 B、代理上级 C、不合适而降 格（S） D、更多机构 或岗位分 担上级功能 E、合作或外协 机构 Date11福建培训中心 2.组织系统图的画法 (1)画法: A、以四层计，参照第二层上层
6、稍小；以 下逐渐缩小； B、高低表级别，命令用垂线； C同等机构框图大小一致，置于同水平； D、实线:命令指挥 ,虚线:服务协作； (2)注意: A 、明确各级职能; B、所管辖业务一一列出; C、相似工作综合归类; D、分类工作逐级分配,区分业务和参谋机构. Date12福建培训中心 三.组织机构图设计后的实施要则 （P9）旨在使组织机构形成一个系统整体 , 有效、顺利、合理地发挥作用 。l1.命令管理系统一元 化原则 l2.明确责任和权限的 原则 l3、优先组建管理机 构和配备人员的原则 l4、分配职责的原则 (1)相同性质的工作 要归纳起来进行分 析 (2)分配工作具体 明确 (3)每项
7、工作不要 过细划分,多个下 级共同承担 (4)量材使用 (5)经常检查,持续 改善 Date13福建培训中心 第二单元 企业组织信息的收集和汇总（P10） l1.决策机构的效 率（反应速度） l2.决策效率和结 果 l3.执行效率 l4.文件审批效率 l5.文件传递效率 l6.横向机构之间的 协调程度 l7.内部信息传递的 畅通程度 l8.信息自上而下或 自下而上传递的速 度和质量 Date14福建培训中心 二.信息收集与汇总的途径与方法 （一）组织信息的来源:企业内部 （二）信息收集的方法 1、调查访谈: 个人访谈调查与 问卷调查 2、档案纪录 3、工作日（组织决策执行全 过程）写实 Dat
8、e15福建培训中心 第二节 企业工作岗位变动 与人员需求预测 第一单元 岗位设置情况描述 目标能够描述岗位设置,增减趋势和原因 一 .岗位调查的意义 1.定义:以工作岗位为对象,采用科学的调 查方法,收集各种与岗位有关的信息和资 料的过程. Date16福建培训中心 2.目的: (1)为岗位描述收集有关数据、资料; (2)为改进工作职位的设计提供信息; (3)为制定人事文件提供资料; (4)为岗位评价与分类提供必要的依据. 3.注意: (1)要取得工作岗位的第一手资料; (2)科学的调查方式（保证资料的真 实、可靠、完整） Date17福建培训中心 二.岗位调查的方式:视具体情况而定 面谈：调
9、查人直 接与职工见面并 谈话 注意:拟定提纲， 逐一发问；详细 记录；对象广泛。 此外： (1)尊重被调查人； (2)环境轻松 (3)倾听为主 (4)引而不发 (5)启发式提问 现场观测 实地观察和测定 注意: (1)多些为什么 (2)不引人注意 (3)多处场地对 同类岗位进行 观察 （考察的对象 是岗位而非职 工本人） 书面调查 利用调查表，其可 靠性和准确性的 影响因素: (1)调查表设计 是否 科学合理； (2)被调查者素质。 针对规模较大、岗 位设置复杂的企业 Date18福建培训中心 三.位 的内容 1工作任的性内容和程序, 及占工作日制 度 的百分比 2位名称,工作地点,工情况 3
10、任 4格条件 5体力 6工作危性 7 强度,姿,空,操作的自由度 8使用 ,工具的复 度 9工作条件和 境 10 其它需要充明的事 Date19福建培训中心 四.岗位规范和工作说明书 （P14）（一）基本概念 1.岗位规范：对岗位有关事项所作的统 一规定。 内容有: (1)岗位名称,编号 (2)本岗位主要工作范围和职责 (3)工作目标和责任权限 (4)与其它岗位的关系 (5)人员所应具备的资格条件 (6)考核项目和标准 (7)其它应补充规定的事项 Date20福建培训中心 2.工作说明书 对某岗位的工作性质, 任务, 责任, 权限, 工作内容和方法, 工作应用实例, 工作环境和条件, 本岗位人
11、员资格条件 所作的书面记录. Date21福建培训中心 位范和工作明的系与区 位范 工作明 制的 直接目 的 以人中心 在位描述的基上, 解决“什么的人才 能任本位工作” 以事中心 位行全面,系 ,深入的明 内容涉 及的范 比 ，主要涉及 人的任 格条件 ， 是工作明的一个 部分 广泛 位与人均涉及 具体形 式 一定, 的 准,依照准化原制 定 形式多化, 根据具体情况制 Date22福建培训中心 位名称位号 位 明 性特征与其它 位区 强度工作 易程度 任大小 境 和条件 工作程序工作例 与其它位的 关系 升 迁 路 其它方面的 明 格 条件 性年身体条件 学技能要 求 格整数培 位价与分
12、Date23福建培训中心 工作说明书实例1 Date24福建培训中心 工作说明书实例2 Date25福建培训中心 （三）.岗位规范的基本内容和 格式（P15；1-4如表） 1、干部岗位知识能力规范 2、干部岗位培训规范 3、工人岗位技能规范 4、工人岗位操作规范 5、其它种类的岗位规范 如：考核规范(干部和员工)等. Date26福建培训中心 干部位知能力范 1、 要求 2、知要求 (精通,通,掌握,具有,懂得,了解6 表示法) 2.1文化程度 2.2 知 2.3政策法知 2.4管理知 2.5外水平 2.6相关知 3、能力要求 3.1理解判断能力 3.2 能力 3.3决策能力 3.4开拓能力
13、3.5社会活能力 3.6言文字能力 3.7 施能力 4、 要求 Date27福建培训中心 干部位培 范 1、指 性培 划 1.1培目的 1.2培 象 1.3培 1.4培 目( 操作) 1.5程置与 分配 1.6培方式 1.7考核方法 2、参 考性培 大 和推 荐教材 2.1教学目的 2.2教学内容 2.3教学要求 2.4教学方式方法 2.5推荐性教材 Date28福建培训中心 工人岗位技能规范 （1）应知: 专业理论知识 （2）应会: 应具备的技术 能力 （3）工作实例: 典型工作项目 工人岗位操作规范 （1）岗位的职责和主要 任务 （2）岗位各项任务的数 量和质量要求及完成期限 （3）完成各
14、项任务的程序、 操作方法 （4）与有关岗位的协调 配合程度 Date29福建培训中心 第二单元 企业人员需求预测的影响因素（P16） 目标掌握人力资源需求的影响因素 人力资源需求预测是以企业的战略 目标,发展规划和工作任务为出发点,综合 考虑各种因素的影响,对企业未来人力资 源需求的数量,质量(,结构)和时间进行估 计的活动. Date30福建培训中心 企人力源需求的影响因素 外部境因素 内部因素人力源自身 因素 1、 、政治 、法律； 2、技革新（ 知 、信 息革命）； 3、争手的 易性 1、略目 ； 2、品或服 的售 ； 3、 机构 化； 4、 定 的先与合理 程度 1、退休、 辞（解除
15、合同） 2、中止合同者 3、死亡 4、休假 Date31福建培训中心 一.工作分析(Job analysis)中的术语 1.工作要素(element) 工作中不能再继续分解的最小动作单位（ 区别于P68工作要项）. 2.任务(duty) 为了达到某种目的所从事的一系列活 动. 由一个或多个工作要素组成. 3.责任(responsibility) 个体在工作岗位上需要完成的任务, 即分内应做的事.由一个或多个任务组成. Date32福建培训中心 4.职位(position) 在一定时期内,组织要求个体完成的一至 多项责任.一般讲,职位与个体匹配 5.职务(post) 一组责任重要程度相似的职位.
16、 一种职务可以有一至多个职位. 6.职业(occupation)/行业 在不同组织或不同时间,从事相同活动的 一系列工作的总称. 7.工作族(job system )/工作类型 两个或两个以上的工作任务相似或所要 求的人员特征相似的一组工作. Date33福建培训中心 二.工作分析的定义（P18） 1.定义 工作分析 对某特定的工作做出明确规定, 并确定完成这一工作需要有什么样 的行为的过程. 2.组成: （1）工作描述 （2）工作说明书 Date34福建培训中心 工作描述: 明工作的物特点和境特点 1、 名称 2、工作活 和工作程序 工作任工作任 使用的原材料 和 工作流程 与其他人的正 式
17、工作关系 接受督和行督的 性和内容 3、工作条件和 物理境 工作地点温度 光湿度 噪音安全条件 地理位置室内或室外 4、社会境群体人数人交往 部之关系文化施社会俗 5、聘用条件工作数工 构支付工 的方法 福利待遇正式位置晋升机会 工作季性修的机会 Date35福建培训中心 （工作明）/ 要求:从事某工作的人 必具的的生理和心理要求 1、一般要 求 年性 学工作 2、生理要 求 健康状况力量与体力 运的灵活性感官器官的灵敏度 3、心理要 求 察能力集中能力 能力理解能力 学能力解决 的能力 造性数学算能力 言表达能力决策能力 特殊能力性格 气趣好 度事心 合作性 能力 Date36福建培训中心
18、3.工作分析的意义 (1)为人事（人力资源）决策 奠定坚实的基础； (2)避免人力资源浪费； (3)科学评价员工实绩； (4)人尽其才； “才”大,小 VS “用”-大,小 (5)有效地激励员工。 Date37福建培训中心 4.工作分析的程序 (1)准 段 明确工作分析的意目的方法和步 宣解 与分析人建立和关系 建工作小:精高效 本及其代表性 工作分解成要素,确定度 (2) 段 制卷和提 灵活运用各种 方法 广泛收集有关数据 重点收集特征信息 要求被 者作出等 定 (3)分析段 仔 核已收集到的信息 造性地分析有关工作和工作人的关成分 出工作分析的必材料和要素 (4)完成段 制 Date38福
19、建培训中心 第三单元 人力资源需求预测技术 目标 掌握人力资源需求预测技术 按其精确程度分为四个等级 （如表） 一级（最为简单）；二级； 三级；四级:模型仿真（最为复杂） Date39福建培训中心 人力源需求 技等表 一 二 三 四 决定 短期内 目及 人力源 需求 制定年度 算划: 注重人才 需求的数 量和量; 明确行 的局部或 全部 算机 索人才流 的 用数学模型 或其它 仿真模型来 人流 ，建立人 力信息系 Date40福建培训中心 人力源需求 技（P20-22） 德尔菲技 (DELPHI): 定性 数学 模型 :定 量 定法 比率 法 算 机模 法 1.准 料, 确定家 2.提出 (2
20、5个) 3.修改 4.行最后 主要 是回 分 析 N=W/q(1+R) N需求量 W划期任 量 Q定 准 R=技 步+ 累 降低系数 活 模=数量 *人均生 率 未来 活所需 各种工 的数量; 力的老化和 离 尚缺 大众 化 件 Date41福建培训中心 *42福建培训中心 人力资源规划 主要内容 1.组织信息的采集和处理 2.人员计划的制定 3.人力资源费用预算的编写 Date43福建培训中心 第一节 组织信息的采集与处理 一.组织信息的采集（P127） (一)信息 研究的段和步 段 步 1.研准1.1初步情况分析（摸底） 1.2非正式研（探索） 1.3确定研的目（决定） 2.正式研 （最主
21、要、 最关） 2.1决定采集信息料的来源和方法 2.2 表格和抽方法 2.3 / 3.果理3.1整理分析 料 3.2写出研告:明确明料来源; 方法;被 象的基本情况. Date44福建培训中心 （二）进行组织信息调研的具体要求 ()确性组织信 息调研的核心; 系（）统性完 整，防止片面; 针（）对性有 的放矢，事半功倍 ; （）时性迅速 ，不贻误决策; 适（）用性对本 企业足够有用的信息 ; 经（）济性少花 钱，多办事，办好事 . Date45福建培训中心 （三）组织信息调研的几种类型 探探索性调研（对调查问题范围不太清楚时） 描描述性调研（对相关因素进行大概、关 联性反映的调研） 因因果关系
22、调研（弄清因果、自变量和因 变量的关系） 预预测性调研(以过去和现在估计未来趋 势） Date46福建培训中心 (四)信息采集的方法 1. 法 当面 法 会 卷 2.察法 直接察法: 行 法:借助一定的器, 和工具 Date47福建培训中心 二.组织信息的处理 (一)组织信息的处理要求 1.信息的及时性 2.信息的准确性 3.信息的适用性 4.信息的经济性 Date48福建培训中心 (二)信息理的程序和内容 1原始数据的采集 2加工:体个体本 量 3 :串行/并行/混行 4存:档案管理 5索:科学而又迅速方便 6出:表与明手册 Date49福建培训中心 三. 信息的分析（P134） (一)分析
23、 原始信息行合 价分析,使信息化 情的程. (二)果用 使信息真正 其价 家 法; 数理 法; 表分析法; 市 告分析法; 分析法(SWOT) 1.信息分 高管-特殊信息 中-略信息 一- 信息 2.信息 :六种 信息源和信息的可靠性 Date50福建培训中心 五.组织理论 1.概念:希腊文-和谐,协调 A、人的组织-社会组织:正式和非正式组 织 B、物和财-技术组织:物质形态和价值形态组 织 从管理学和系统论角度： -企业组织是一种建立在企业生产经营功能 实体的职能活动，是企业管理基础和重要的 内容。 体制： 管理层次(体):有形部分岗位层次 工作制度(制):无形部分 Date51福建培训中
24、心 2. 的内容和步 3. 的要求和原 建立合理的 机构目-任原 明确分工和 范分工-作原 部、管理人授一 -分管理原 明确管关系,建立信息沟 通渠道 一指原 配和使用适合工作要求 的人 相等原 精干原 有效管理幅度原 Date52福建培训中心 第一元 工作位信息的采集 一.工作位信息的采集:通 位分析 1、收集和研究 全部料: 填写方便 ; 先 构 缺点:填表者要有一定的文化程度; 答非所; 并非每个人能描述工作任 2.座准好的清; 很 ; 困的是找到工作者信的高分析 3. 考 察 重复性强的工作; 工作者造成一定的力 Date54福建培训中心 三.位分析的目的 HRM提供依据,保事得其人,
25、人尽其才,人事相宜. 位 的要求 及再 的内容 1.提高工作效率和 出与服水平 2.分工合理,作更 加默契 3.工作境一步 改善 1.大工作范,丰富工作内容,合 理安排工作任: 大横向与向; 多化 ;任整体性; 明确任意;自主;反 2.工作 荷:有效化工作 3.工作境的化:健康,舒适,安全 Date55福建培训中心 第二单元 岗位设置与人员计划的制定 目标掌握岗位设置与人员 计划的制定方法 内容1.岗位设置的原则 2.企业人员计划的制定 Date56福建培训中心 一.岗位设置的原则 决定因素-该组织的总任务 基本原则-因事设岗 1.数目最低 尽可能少的岗位承担 尽可能度的工作任务 2.有效配合
26、 3.发挥积极效应,相关岗位关系协调 4.体现:经济,科学,合理和系统化原则 Date57福建培训中心 二.企业人员计划的制定 （P141）(一)程序 1.两个层次:总体规划和各项业务规划 2.核心部分:需求预测;供给预测; 供需综合平衡 3.步骤 (1)信息汇总 (2)根据实际确定期限 (3)定性和定量方法结合的供求预测 (4)制定总计划,业务计划和调整供求 失衡的政策措施 (5)对动态的开放系统,进行监督,评估；根据信息 反馈,调整规划。 Date58福建培训中心 企业战略决策企业经营环境 现有人力资源 需求分析供给分析 内部供给外部供给 影响因素 内部供给预测 外部供给预测 需求数量,质
27、量,层次,结构 供给数量,质量,层次,结构 人力资源规划的制定和实施 需求预测 Date59福建培训中心 (二)企业人员计划的制定(狭义HR规划) 1.狭义的人力资源规划: 企业战略规划和发展目标 内外环境的变化 预测企业未来发展对人力资源的需求 供给活动 2.简单讲是进行人力资源供求预测并使 之平衡 3.实质是各类人员需求的补充规划. Date60福建培训中心 4.编制企业人员计划的主要任务 -确定计划期内的员工人数 -正确确定计划期内员工的补充需要量 计划期内人员补充需要量= 计划期内人员总需求量 - 报告期期末员工总人数 + 计划期内自然减员总人数 5.补充需求量 (1)各部门发展必须增
28、加的人员; (2) 因自然减员(退休,退职,离休,辞职) 而需补充的人员 Date61福建培训中心 相关知识 1.广义与狭义 （P143，对照基础课） 2.分类:规划期限长期中期和短期 规划内容：企业人力资源战略规划，企业组织 变革组织发展规划,制度改革规划开发规划,供 给平衡规划,劳动生产率发展规划,人事调配晋 升规划,绩效考评与职业生涯规划规划,薪酬福 利保险与激励规划定编定岗定员与劳动定额规 划. 3.总目标:确保企业各类工作岗位再适当的时机 ,获得适当的人员,实现人力力资源的最佳配置, 最大限度地开发和利用人力资源潜力,有效地激 励员工,保持智力资本竞争的优势. Date62福建培训中
29、心 4.人力资源规划的分类 广义上说,是战略规划与战术 计划即具体的实施计划的统一. (1)战略发展规划 (2)组织人事规划 -组织结构调整变革计划 -劳动组织调整发展计划 -劳动定员定额提高计划 (3)制度建设计划 (4)员工开发规划Date63福建培训中心 第三节 人力资源费用预算的编写 第一单元 人力资源管理费用预算 的编制与执行 目标了解企业人力资源管理费用预 算的项目构成,费用提取比例和要求; 掌握编制预算的方法,提高费用预算 的合理性,并在总预算下进行必要控 制与调整,保证年度费用计划得以实 施. Date64福建培训中心 一.企业人力资源管理费用的项目构成 人力资源管理费用预算是
30、企业在一 个生产经营周期(一般为一年)内,人力资 源全部活动预期的费用支出的计划. 包含三大基本项目: 1.工资项目（P145，LP123） 2.涉及职工权益的社会保险费 以及其它相关的资金项目 3.其它项目 Date65福建培训中心 二.人力资源管理费用预算的程序和 方法 (一)编制费用预算的基本依据 各种相关政策和法律法规信息 (二)基本程序和要求 1.工资项目的预算: -当地最低工资; -当年同比的消费者指数; -政府工资指导线 Date66福建培训中心 2.社会保险费与其它项目的预算 (1)职工权益的项目比较 (2)本地区有关部门公布的各种 有关员工工资水平的数据资料 (3)企业中上一
31、年度工资及社会保险 等方面的相关统计数据和资料. 注意:客观合理; 项目预算之间的内在关系; 严肃认真,实事求是的工作作 风. Date67福建培训中心 三.编制人力资源管理部门 的费用预算 预算与执行的原则: “分头预算,总体控制,个案执行” 1.认真分析人力资源管理各方面 活动及其过程 2.确定在这些活动或过程中都需 要哪些资源,多少资源给予支持. Date68福建培训中心 某公司人力源管理用目 表 活 目用目 招聘广告,招聘会 ,高效学 金 工水平市研 人 培教材, ,培 (差旅 ) 公出国照用, 研 研究会 用,会会 用 合同 辞退 残疾人安置残疾人就保障金 法律咨 公公用品与 投 D
32、ate69福建培训中心 第二单元 人力资源管理成本的核算 目标 掌握人力资源管理成本的基本概念 一.建立成本核算帐目 人力资源 管理活动 的内容和 范围 确定进行 成本核算 的主要项目 分类排列项目 形成人力 资源管理 成本项目 Date70福建培训中心 人力资源原始成本 获得成本 开发成本 直接成本间接成本 直接成本 间接成本 招 聘 选 拔 录 用 安 置 上 岗 引 导 培 训 职 业 生天天文档在线 联系qq：744421982灵山实业有限责任公司2009年度薪酬改革实施纲要第一部分 薪酬管理策略一、 内容包括1 薪酬支付理念2 薪酬策略3 薪酬结构二、 薪酬支付理念1 外部均衡：设
33、计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力；2 内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应的薪酬水平；3 个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密地将员工个人业绩、部门、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。三、 薪酬体系设计1 通过对内部岗位的职位评估和职级划分，建立以职能、技能、功能为基础的多元化工资分配体系。2 建立以个人业绩考核结果为基础的绩效工资分配体系。3 建立以公司业绩为基础的业绩奖金分配体系。4 每年部门负责人会同人力资源部门根据年初所订立的绩效考核指标对下属进行考核
34、以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。四、 市场水平定位1 根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在一定差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪酬战略，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平，我们建议本公司平均工资水平定在市场平均水平上。2 公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司运营状况相对成熟，在实际操作中更应考虑内部公平性。第二部分 职位评估与薪酬水平一、 职位评估岗位等级是根据岗位职责所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗
35、位在企业内部组织结构中的相对位置，其基本依据为各岗位的岗位说明书中的岗位职责和任职资格条件，基本程序为：1）样本职位试评价1、 选择样本职位(基准职位)进行评价是为了测试并修正职位评价方案。2、 基准职位要反映公司职位设置的基本框架；基准职位评价也是为节约管理时间和成本。3、 基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层各类职位；基准职位数控制在总职位数的15-25%之间。4、 基准职位评价：根据基准职位说明书，应用评价方案进行评价，得出基准职位价值序列表。2）所有职位的评价1、 将经过基准职位评价、方案测试与修正后正式确定的职位评价方案运用于对所有职位的评价。2、 中国最大的资料库下载3、 评价
36、的依据和流程也完全遵循对基准职位评价的模式。3）建立职位的内部价值序列1、 将委员会的评价结果汇总并计算均值，得出职位最后评价分值。2、 按照职位价值(评分价值)高低顺序建立职位价值序列表。3、 为了使用方便,可以将职位价值分成几个区间，从而职位价值序列表也可以进一步简化为职位价值若干大的等级序列。4）异议与申诉的处理1、对评价持有异议的员工可以提出申诉。申诉须以书面形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依据。2、考核薪酬委员会作为公司职位管理的专设机构有权处理对职位结果的异议和申诉。5）职位评价的运用1、 职位评价结果应用于日常的职位管理，如职位比较、职位异动与职位设计等。2、
37、 职位评价的结果应用于评估公司现有薪酬体系结构上的内部公平性。3、 结合市场薪酬调查所得到的结果，评价现有薪酬结构的外部市场竞争性。二、 薪酬水平的建议建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致，在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级保持对应。第三部分 薪资结构设计一、 设计薪酬结构的前期准备1. 公司薪资理念：公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略,其基本薪资结构如下图：B1级（含）以下人员基本薪酬结构及B1级以上人员月度基本薪酬和福利结构具体见下表：固定工资（60%）职能/技能工资绩效工资（40%）补贴津贴绩效奖金 医疗保险薪酬结构 养老保险福利
38、项目 工伤保险 失业保险 生育及子女医疗保险（劳务工不含） 住房公积金(劳务工不含) 其他福利项目 员工生日祝贺等2. 内部等级宽带结构公司所有岗位依据职位评价要素和职能类别划分为职能序列、技能序列、经营序列、三大职系。每一职系根据职位的价值评价确定各类职位的职等，各职等内部的职位序列形成职级。公司的各类职位共分十三个职等，不同的职系中形成不同的职级:等级原 来（单通道）现 在（双通道）（具体见附表一）职能序列技能序列（内聘制）13总经理高级管理III12副总经理、工会主席高级管理II三总师11高级管理I副三总师10部长、主任中级管理II9副部长、副主任中极管理I高级内聘职称8基层管理II中级
39、内聘职称II7主管基层管理I中级内聘职称I6一般管理II助理内聘职称5管理员一般管理I基本内聘职称4班长一线管理II高级技工3副班长一线管理I中级技工2工人一星 五星级工人初级技工1长期临时工劳务工人-3. 每个岗位和等级的员工数岗位人数总经理1副总经理6总经理助理3部长、主任8副部长、副主任7高级主管主管32高级专员专员36班长13副班长4一般员工164劳务工5合计2793 实际的薪资数据和相应的市场薪资数据本市劳动力市场高位数本市劳动力市场中位数本市劳动力市场平均数本公司应发数本公司实发数主管350002610923008一般管理人员280002006117414经济人员 8251824833295242006117414会计人员6231318672233962006117414出纳4892316135186602006117414电气工程技术人员7907923749282872610923008秘书5425822941257222126017892公关员5720018094
