1、分配 执行和 追踪 衡量和 评估业绩 S1(管理意义) 使命/愿景/核心 价值/长期目标 建立 S2(战略分析) 影响战略的 因素分析 S3(战略选择) 战略成型 /选择和 评估方法 S4(战略执行) 战略执行 和追踪 S5(战略控制) S2a S2b BSCBSC S1 S3 S4 S5 一些战略管理名词的定义 一家公司/组织相关人士(Stakeholders)的期 望或价值观一致的目的(Purpose) 一家公司盼望的将来景况，或者说就是一家 公司的抱负和核心理念 对一家公司盼望的将来的大概陈述 对一家公司盼望的将来中，比较仔细的陈述 （尽能力去量化） 经过外部和内部分析，达到一家公司的使
2、命 、愿景、长期/短期目标的假设和决定(包括 评估方法) 评估战略执行和行动的效果，包括反馈，为 系统管理的一部分 一家公司在评估当中的衡量标准或是主要业 绩指标（Key Performance Indicators, 简称 KPI） 使命 (Mission) 愿景 (Vision) 长期目标(Goals) 短期目标 (Objectives) 战略 (Strategy) 战略控制 (Strategic Control) 主要表现指标 (KPI) 战略管理 (Strategic Management) 什么是战略？ “战略”（Strategy）是从古希腊文“Strategos”而来。它的意思是“
3、 将军的艺术” “什么是战略？”（M波特，1996） * “战略并不等于营运效果”（Operation Effectiveness）。营运效 果 是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手 做 得好。 太多模棱两可的定义，比较可信性高的有： * “战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动（ Galbraith and Kazanjan,1986） * “战略”是“演释”(Translate)公司的“远景”(Vision)为一个“轮廓”（ Profile），包括公司想变成什么。这个“轮廓”就是所有公司决策 和计划的目标（Handley,1995） 战略管理 (Strategi
4、c Management) 什么不是战略（X） 不是一大堆三至五年的财务数字(预算) 也不是跟据今年的损益表 (Profit and Loss Account) 和 资产负债表(Balance Sheet)去推算几年的预算案练习(估计) 战略是（）：基于生意的实在环境和预计的变化，跟公司竞 争优势的持续发展 新的生意(包括服务) 市务调研(查) 市场定位 新的生产程序(新产品开发) 新的物料 平衡的看法 战略管理 (Strategic Management) 什么不是战略（X） 去年我们做了什么或是明了会出现什么的理解 战略是（） ： 整体生意的指导方向(思想) 建立大方向的长期计划 比较短期
5、计划的步伐 战略管理 (Strategic Management) 什么不是战略（X） 一个长期的功能* 计划，例如五年市场计划或七年生产 计划 战略是（） ： 将所有的功能计划连在一起以致有一个主题/方向，平衡的 整体计划 建立先后缓急和减低风险 注*：功能是指每个部门中的功能(Functions) ，例如 营销、生产、财务、人力资源等等 战略管理 (Strategic Management) 战略是专注于 长期的大方向的指导，有系统、有逻辑和可以行 动 基本上是以定性(Qualitative)为主 对短期计划提供指导 在一个主题之下，将功能计划连贯起来成为一个 整体计划 实际和行动导向 一
6、家公司起码上部和中层都明白,接受和全情投 入 战略的重要性：由顾客主导的危险 The Importance of Strategy: The Danger of Being Customer Led 今天的业务 (内部业务流程角度) Today s Business (Internal Business Process Perspective) 仍未开发的机会 Unexploited Opportunities 正在服务的 Served 仍未服务的 Unserved 顾客类型 Customer Types 资料来源: 改良自财富杂志 1994年9月 现有客户 Articulated 顾客角度
7、Customer Perspective 财务角度 Financial Perspective 潜在客户 学习 /创新角度 Learning and Innovation Perspective 长期 战略？ Unarticulated 短期 战略 使命/愿景和战略的层面 Levels of Strategy由上而下 层级的方法 Cascading The Hierarchical Approach 总公司层面 Corporate level 业务单位/部门层面 Business Unit/Division level 营运/职能层面 Operational/ Functional Level
8、 使命/愿景/目的 战略管理 (Strategic Management) 战略的重要性：由顾客主导的危险 THE DANGER OF BEING CUSTOMER LED 今天的业务 (内部业务流程角度) Today s Business (Internal Business Process perspective) 仍未开发的机会 Unexploited Opportunities 正在服务的 Served 仍未服务的 Unserved 顾客类型 CUSTOMER TYPES 资料来源: 改良自财富杂志 1994年9月 Learning and Innovation perspective
9、 (strategic investment) 现在客户 Articulated 顾客角度 Customer perspective 财务角度 Financial perspective 潜在客户 学习和创新角度 战略性投资 长期 战略？ Unarticulated 短期 战略 上部上部 中、下部中、下部 公司的战略性决策流程 战战略形式的决策模式略形式的决策模式 购并 制 造 联盟 保持市场占有率 保持价格 财务健康 挽救行动 其它方 法 处理手法 步骤 增长? 平稳? 救亡? 破产? 使命/愿景 的成型 外面的 评估 内部的 评估 目标的 选择 (基于Ansoff, 1984 的改良版,
10、Lam2000) 增长战略 平稳战略 救亡? 总公司使命 事业部的愿景 约制 主要 战略 强、弱、机、胁 S1 S2a S2b +BSC S3 成功地执行战略中所遇到的障碍 最大问题是要执行(实施)战略的员工不 明白公司的战略和没有将战略变成有 效的目标 先进的管理系统的设计是用来控制营运 跟预算案,不是与战略挂钩 主要营运流程不是有“因果”关系 个人目的,知识(技术)增长等跟战略没有 挂钩 战略管理 (Strategic Management) 执行“战略”的钥匙(Key)是: 战略基本上是经过系统分析的一些假设 对这些假设要配置资源 要组织中每一个员工都清楚明白个中的假 设 不断地测试这些
11、假设 要适应现实 战略管理 (Strategic Management) 在新的管理系统中我们要 跟生意战略挂钩 有财务和非财务的衡量 不同环境中要改变 即时的反馈 评估要跟奖励挂钩 平衡计分卡 BSC 是其中一个答案 战略性管理 (Strategic Management) 明白平衡計分卡的概念和发展 Understanding the concept and the development of BSC Kaplan & Norton 1992, 1993, 1994, 1996 (a)(b)(c)(d)(e) , 2000 平衡計分卡的示范 Demonstration of BSC 在平衡計分卡應用上的经验分享 Experience sharing of using BSC 答问時間 Q&A Forum 简报的内容 Contents of Presentation The Balanced Scorecard 平衡计分卡-推高表现的量度 将平衡计分卡实施 制定一个平衡计分卡去配合业务战略 以平衡计分卡作战略管理 知道得分 将平衡计分卡和战略连结起来 战略性学习和平衡计分卡 平衡计分卡将战略转化为行術玖倀倀傋饧傋饧汎腓魙倀屝倀帀灝倀匀葞獶膕倀
