1、企业战略企业战略企业资源与范围企业资源与范围日化行业公司战略研究报告第1页第一章第一章 企业战略绪论企业战略绪论q教学内容教学内容分四个方面内容：分四个方面内容：什么是企业战略为何需要企业战略企业战略一个框架企业战略历史演变q学习要求学习要求掌握企业战略涵义及其框架了解为何需要企业战略及其企业战略历史演变日化行业公司战略研究报告第2页课堂案例讨论课堂案例讨论q阅读p233案例1-1沃特迪斯尼企业（A）：企业战略。思索并讨论下述问题：从沃特迪斯尼企业案例中，我们能够学习哪些战略管理意识与做法？日化行业公司战略研究报告第3页1.什么是企业战略什么是企业战略讲五个问题：q从军事战略到企业战略q企业战
2、略几个传统定义q企业战略特点q企业战略层次q本教材对企业战略定义日化行业公司战略研究报告第4页1.1 1.1 从军事战略到企业战略从军事战略到企业战略q战略（Strategy）一词起源于军事，意为“当将军艺术”。q克劳塞维茨说过：“战略是为了到达战争目标而对战斗利用。”q孙子兵法云：“用兵之道，以计为首，计先定于内，而后兵动。”q毛泽东也说过：“战略是研究战争全局规律性东西。”q1938年由巴纳德第一次引入到企业管理领域。日化行业公司战略研究报告第5页q企业战略与军事战略异同相同点争取有利地位反抗组织与管理战略与战术领导力人员素质信息资源不一样点目标不一样：v市场地盘v经济政治结果不一样：v你
3、死我活（毁灭）v各种可能结果（共存）支持条件不一样：v法则：竞争无v资源：有限无限日化行业公司战略研究报告第6页1.2 企业战略几个传统定义企业战略几个传统定义q战略是一个决议模式，这种模式决定和揭示企业目标与目标，以及到达这些目标重大方针和计划。从而界定着企业正在从事或者应该从事经营业务，以及界定着企业所属或应该属于经营类型。（K.Andrews）q战略是一个模式或计划，它将一个组织主要目标、政策与活动按照一定次序结合成一个紧密整体。有效正式战略包含三个基本原因：能够到达最主要目标与目标；指导或约束经营活动主要政策；能够在一定条件下实现预定目标主要活动程序或项目。（J.B.Quinn）日化行
4、业公司战略研究报告第7页q战略是贯通于企业经营与产品和市场之间一条共同经营根本，其决定着企业当前所从事或者计划要从事经营业务基本性质。这条共同经营根本由四个要素组成：产品与市场范围、增加向量、竞争优势、协同作用。（I.Ansoff）q战略是企业当前和计划资源配置与环境相互作用基本模式。该模式表明企业将怎样实现自己目标。(C.W.Hofer&D.Schendel)q战略是制订、实施和评价使组织能够到达其目标，跨功效决议艺术与科学。（F.R.David)q战略是一个计划，一个计策，一个模式，一个定位和一个观念。（H.Mintzberg）日化行业公司战略研究报告第8页1.3 企业战略特点企业战略特点
5、1 1、战略事关企业久远方向性问题。2、战略试图使企业取得某种竞争优势。3、战略与企业活动范围相关。4、战略使企业活动与环境相适应（战略适应）。5、战略要建立或扩展企业资源和能力来创造机会或利用它们创造新价值（战略扩展）。6、战略可能要求企业主要资源发生改变。7、战略决议会影响经营决议。8、战略会受到与其利害相关者价值观和期望强有力影响。9、战略决议是天然复杂；含有高度不确定性；要求综合方法去管理组织；包括组织重大转变。日化行业公司战略研究报告第9页1.4 企业战略层次企业战略层次企业层职能层SBU层日化行业公司战略研究报告第10页q企业层战略普通称为狭义企业战略。它主要职责包含：组织目标整个
6、组织经营范围（包括购并、多元化经营和国际化经营考虑）组织结构形式组织财务控制组织资源分配组织发展规划1.4.1 企业层战略企业层战略日化行业公司战略研究报告第11页qSBU层战略称为业务层面战略。战略业务单位（SBU）是总企业中一个单位，它外部市场有别于企业内其它SBU，有自己特定产品、服务和用户，也有自己竞争对手。这一层级战略是怎样在一个特殊市场上成功地竞争，它主要职责包含：怎样在市场中竞争开发哪些产品和服务提供给哪些市场用户满意程度怎样远期盈利能力市场增加速度、拥有率1.4.2 SBU层战略层战略日化行业公司战略研究报告第12页q职能层战略又称为部门战略。主要考虑怎样将组织资源、作业、人员
7、和他们技能有效地去实现总战略方向。企业各职能部门协同作用和资源配置是职能层战略关键。职能层战略职责主要包含：企业不一样职能部门怎样为其它级别战略服务营销战略财务战略技术战略生产战略人才战略1.4.3 职能层战略职能层战略日化行业公司战略研究报告第13页1.5 本教材对企业战略定义本教材对企业战略定义q是一个愈加广泛定义：企业战略就是企业经过协调和配置或结构其在多个市场上活动来创造价值方式。（教材P6）q这个定义包含三方面主要内容：尤其强调把创造价值作为企业战略最终目标对企业多市场范围（即配置或结构）给予关注强调企业怎样管剪发生于企业层阶制度之中活动与业务（即协调）日化行业公司战略研究报告第14
8、页2.为何需要企业战略为何需要企业战略三个方面：q著名企业失败q变革压力q严峻现实：一无所知日化行业公司战略研究报告第15页2.1 著名企业失败著名企业失败q企业寿命研究荷兰壳牌企业研究结果跨国企业平均寿命是4050年。1970年财富全球500强企业，到1982年有1/3销声匿迹。在许多国家，40%企业活不到。普通企业平均寿命只有12.5年。多数企业难以活过最初，这是死亡率最高阶段。美国中小企业平均寿命只有7年，美国大型企业平均寿命不到40年。在美国，这么一个已经比较成熟而且规范竞争市场上，有62%企业寿命不超出5年，只有2%企业能生存50年以上。q美国著名企业都遭受着财运逆转打击，企业市场价
9、值有所下降（见教材P3表11），而企业首席执行管偶然替换。q造成失败原因不一定是管理技能较差，而是企业战略失败。日化行业公司战略研究报告第16页2.2 变革压力变革压力q高层管理者从来就没有对企业战略给予过很多关注。管理者经常把企业战略放在他们应该关注主要问题清单下部，排在了诸如管理创新和组织变革等主题之后。杠杆收购员工全部权（P4埃维斯企业例子）虚拟企业特许经营q面对环境改变，只单纯地采取组织重组、转换企业战略和企业文化、再造工程等革新活动不能完全处理企业所面临变革压力。日化行业公司战略研究报告第17页2.3 严峻现实：一无所知严峻现实：一无所知q一项现场研究项目表明，在与来自40多个企业经
10、理人员现场访谈后发觉：管理阶层不能够清楚地阐述企业是怎样为其业务增值竟然超出了二分之一。当我们来调查企业战略时候，我们经常会发觉，人们对此一无所知。q企业领导通常不能够提供能够把企业粘合在一起或创造长久价值战略导向。日化行业公司战略研究报告第18页3.企业战略一个框架企业战略一个框架q实证研究表明，根本就不存在唯一正确企业战略，一项有效企业战略通常是五个基本要素组合而成协调一致系统。企业远景目标与目资 源业 务结构 企业总部角色体制 过程企业优势日化行业公司战略研究报告第19页3.1 企业远景企业远景q企业远景是企业前进一幅蓝图，是企业开展活动方向、标准和哲学。q作用指出企业未来连贯一致发展方
11、向。促使企业员工产生一体感和归属感，并对未来前景达成共识，从而增强凝聚力。设定企业活动领域界限。确定企业应该坚持伦理价值观念。q管理大师彼得德鲁克经典命题：1、实现组织特殊目标和使命2、使工作富有活力并使职员有成就3、处理组织对社会影响和对社会责任q三个基本问题：1、我们企业是个什么企业？2、我们企业将是个什么企业？3、我们企业应该是个什么企业？qP 圣吉第五项修炼：共同愿景（Shared vision）,是组织组员共同愿望一个状态或一个景象。日化行业公司战略研究报告第20页3.2 目标与目目标与目q是企业在一定时期内，依据其外部环境改变和内部条件可能，为实现远景所预期到达结果。（定性目标称为
12、目标）q战略目标主要包含八个方面战略目标主要包含八个方面:1.市场方面目标市场方面目标v表明本企业希望到达市场份额或在竞争中占据市场地位2.技术改进和发展方面目标技术改进和发展方面目标v应对改进和发展新产品和新服务、削减成本、提升效率等设置目标3.提升生产力方面目标提升生产力方面目标v有效衡量原材料利用情况指标，最大程度提升产品数量和质量方面指标4.财务与实物资源取得和占用方面目标财务与实物资源取得和占用方面目标v企业怎样取得这些资源，并占用多少5.利润方面目标利润方面目标v明确企业给业主回报率和经营效益大小6.人力资源方面目标人力资源方面目标v人力资源取得、培训和发展，管理人员培养及其个人才
13、能发挥日化行业公司战略研究报告第21页7.员工主动性方面目标员工主动性方面目标v对员工激励和酬劳指标8.社会责任方面目标社会责任方面目标v注意企业对社会产生影响及回报q对目标要求对目标要求1.可接收性：可接收性：使股东、员工、管理人员、用户、政府等各方接收。2.可检验性：可检验性：应该是详细，能够给予准确衡量。目标定量化是使其含有可检验性最有效方法。3.可分解性：可分解性：目标应该能够分阶段分层次，这么不但在实现目标过程中能有阶段性结果，而且也是实施检验、控制等伎俩依据。4.可实现性：可实现性：目标必须适中、可行。5.可挑战性：可挑战性：目标本身是一个激励力量，要处于经过一定努力能够实现水平，
14、这么才能含有强大激励作用。日化行业公司战略研究报告第22页4.企业战略历史演变企业战略历史演变 q企业战略各种观点（p19，七种观点）其中主要三种观点q基于价值战略基于价值战略以股东价值最大化为目标确定战略q通用企业战略通用企业战略M.E.Porter 企业战略理论，四种企业层面战略：组合管理战略、重组战略、转移技能战略和共享活动战略。q基于资源战略基于资源战略C.K.Prahalad和G.Hamel关键能力理论，认为企业优势起源于所拥有资源，企业战略就是怎样识别、培育和利用企业关键能力。日化行业公司战略研究报告第23页课堂案例讨论参考答案关键点课堂案例讨论参考答案关键点q有一个雄心勃勃企业理
15、念（远景）：创造全球性无时间限制家庭娱乐方式。q有明确企业总体经营目标：维持迪斯尼世界一流娱乐企业地位以每年20增加率和20以上股东权益回报率使股东财富最大化维持/建立迪斯尼品牌与特许经营根本一致完成上述目标同时，保持迪斯尼基本价值观：质量、公平、创造、敬业和团体q把握对关键资源控制。经过第一部动画片丧失版权教训，使迪斯尼企业在以后经营中一直保留本企业设计全部卡通现象和理念控制权。日化行业公司战略研究报告第24页q不停开拓企业经营领域。从开始卡通片制作开始到1988年企业经营领域发展到由电影制片、景点和消费品三大业务组成。q不停创新战略思想。沃特曾说过：“我天生就是一个尝试者。我不相信后果，也
16、不赶时髦，我必须寻求一些新鲜事物还有很多新领域等候我们去征服。”q良好内部协调。比如强调员工关系、强调队企业价值观培训、勉励创造性和革新性、管理层共同协调未来主要活动安排，等等。日化行业公司战略研究报告第25页企业战略企业战略企业资源与范围企业资源与范围青岛大学青岛大学 韩延伟韩延伟 副教授副教授日化行业公司战略研究报告第26页第二章第二章 资源与租金资源与租金q教学内容教学内容分四个方面内容：分四个方面内容：资源经济租金资源为基础战略业务单位战略产业分析q学习要求学习要求掌握资源涵义及其“价值创造区”思想掌握资源为基础战略与业务单位战略产业分析了解经济租金概念日化行业公司战略研究报告第27页
17、课堂案例讨论课堂案例讨论q阅读p280案例2-1马克斯宾塞有限企业（A）。思索并讨论下述问题：马克斯宾塞有限企业含有哪些有价资源？并就某一项有价资源说明其为何有价。日化行业公司战略研究报告第28页2.1 资源资源分三个问题：分三个问题：q何为资源？q什么使资源有价？q资源内在特征日化行业公司战略研究报告第29页2.1.1 何为资源？何为资源？q资源通常是指企业在向社会提供产品或服务过程中所拥有能够实现企业战略目标各种要素集合 q大致上能够被分成三大类：大致上能够被分成三大类：有形资产、无形资产和组织能力 有形资产最易评定，它是能够在企业资产负债表上表达唯一资源。有形资产包含房地产、生产设施、原
18、材料等无形资产包含企业声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累知识和经验。这些资产通常在竞争优势（或劣势）和企业价值中发挥着主要作用。组织能力不一样于有形资产和无形资产，他们是资产、人员与组织投入产出过程复杂结合。组织能力包含一组反应效率和效果能力更加快、更灵敏、质量更高等等这些能力能够表达在企业任何活动中，从产品开发到营销再到生产，无处不在。比如，在过去几十年中，一些日本汽车企业培养了许多卓越组织能力。这些能力首先表达在低成本、精益制造，其次表达在高质量生产，最近表达在产品快速开发中。尤其是针对外国竞争对手，这些组织能力创造了突出效率优势，在企业竞争力上发挥着主要作用。日化行业公
19、司战略研究报告第30页q存量资源与流量资源存量资源与流量资源基于资源企业观强调企业所拥有资产和能力（资源）存量。流量是短期，能够及时得到修正，而存量水平却是连续存在，只能经过长久迟缓积累才能形成（浴盆比喻）。所以，要解释持久竞争优势，存量分析比流量分析更主要。存量构筑了一家企业创造连续利润和维持持久差异化基石。q企业应具备资源企业应具备资源企业人力资源关键技术企业声誉营销技术管理能力经营者驾驭财务杠杆能力研究开发能力企业文化 日化行业公司战略研究报告第31页2.1.2 什么使资源有价？什么使资源有价？q“企业价值创造区企业价值创造区”思想思想企业资源价值表达在企业与其赖以竞争环境在需求、稀缺性
20、和可取得性三个方面交互作用结果。价值就是形成于这三个方面交叉区域：一项资源为用户所需，同时不可能为竞争对手复制，其创造利润为企业所取得。价值创造区域可取得性需求稀缺性日化行业公司战略研究报告第32页q用户需求用户需求资源价值第一个决定原因处于产品市场中。一个有价值资源必须是能够以用户愿意支付价格来满足用户需求。从用户需求角度来讲，只有当企业资源能够比竞争对手资源更加好满足客户需求时，企业资源才含有价值。只有当某种资源有利于形成产品市场竞争优势时，这项资源才含有价值。（比如沃尔玛基于资源优势。见P36图2.2）q资源稀缺性资源稀缺性资源价值所必需第二种条件就是资源是否处于短缺供给状态。假如这种资
21、源供给充分，任何竞争对手都能够取得，要想再现该企业竞争优势也就十分简单，竞争优势也就不成其为竞争优势。所以，对企业资源分析必须包含一项主要评价指标，即企业资源与竞争对手资源相比是否不寻常。日化行业公司战略研究报告第33页下述情况形成资源稀缺性：v不可模仿性不可模仿性限制了竞争，所以也是价值创造关键。有四种特征能够使资源难以被模仿。o第一类是物理上独特资源，这种资源能被定义为不可能复制资源。o第二类是经济学家称之为“路径依赖性”。这些资源不可能立刻取得，必须经过长久积累，另外别无捷径可循。o第三类是因果含糊性。其含义就是潜在复制者不可能搞清楚这项有价值资源价值终究何在，或者不可能找出准确复制方法
22、。o第四类是经济制约。这种情况通常指是：市场领导者竞争对手拥有复制其资源能力，但因为市场空间有限而只好作罢。许多企业把不可模仿性当成一个条件，而实际上它只不过是一个程度问题关键在于时间和难度。日化行业公司战略研究报告第34页v耗尽性资源消耗得越少或无须消耗资源优势，其持久性越强。v交易性建立竞争优势资源多大程度上能够从市场中购置到。假如组成竞争优势资源竞争者不能经过市场购置到，那么这种竞争优势就会是长久。通常固定化资源(只要离开企业就不能使用特有资源能够认为是固定化资源，如：商誉、用户忠诚度等等)难于交易而且不能为竞争者得到。与固定化资源相比，非固定化资源大多能够进行交易。v替换性 若组成竞争
23、优势资源不能在要素市场中购得，也不能被仿制，还存在竞争优势被模仿另外一个可能，即：经过未保护资源替换。日化行业公司战略研究报告第35页q可取得性可取得性即使一项资源能够满足消费者需求，同时也确实处于短缺状态，但依然存在一个利润分配问题：实际上谁获取该资源创造利润？这里利润应了解为经济利润（=收入各种资源机会成本）资源全部权明晰，则利润流向资源全部者手中。企业更希望利润来自于企业所培育资源，而不是来自于从市场上购置资源。员工和租金产生：拥有企业所需天赋和才能员工应该取得表达这些这些资源价值工资或奖金。另外需要有一个东西将他们与企业联络起来。资源全部权不明晰，或资源被组合使用，就难以评定利润归属，
24、必定产生一些难以处理资源占用问题。日化行业公司战略研究报告第36页2.1.3 资源内在特征资源内在特征q资源在能量方面差异很大，所谓能量，就是一家企业拥有多少资源，资源供给将连续多长时间。q资源在专门性方面差异也很大。一些资源能够有各种用途，而另一些资源只有一个用途。q你怎么辨明资源是否有价？需求v该资源是否能够产生用户需要而且十分愿意购置产品？该资源是否有利于形成产品市场竞争优势？是否存在能为用户提供更多价值可替换产品或资源？稀缺性v该资源稀缺吗？该资源难以复制吗？可取得性v谁享受该资源产生价值？q需求检验证实资源是否能产生出用户需要并愿意为其支付商品或服务；稀缺性检验证实资源是否处于短缺供
25、给状态，而且竞争对手不可能模仿；最终，可取得性检验证实企业本身是否能够取得资源竞争优势所产生利润。日化行业公司战略研究报告第37页2.2 经济租金经济租金q基于资源企业观认为最终全部利润都归于稀缺资源全部权问题。经济学家把这些利润解释成处于短缺供给状态下要素租金积累。然而，他们对下面两种类型经济租金做了严格区分：理查德租金理查德租金或稀缺性租金稀缺性租金v源于有价要素固有供给担心情况。理查德租金源于稀缺性。熊彼特租金熊彼特租金或创新租金创新租金v由革新者赚取，通常发生在一项革新引入和扩散之间这段时间里。q这两种租金之间显著区分在于，理查德租金是持久，而熊彼特租金是短暂。q这些论点为经理人员带来
26、了大量根本性问题。首先，假设一家企业正在赚取经济租金，那么这种租金缘于何处？其次，从性质上讲这些租金是偏向于理查德租金机还是偏向于熊彼特租金？竞争对手是否在一段时间以后将有能力模仿？日化行业公司战略研究报告第38页q熊彼特创新理论更多资源及其产生竞争优势还是属于熊彼特主义范围，更明确地讲，仍是时间和程度问题。他认为经济生命应该对看作是一个动态过程。它区分了三种主要经济功效：创造指是开发了一个新奇观点、一个新产品或工艺过程；革新指是一项创造商品化过程；扩散指是竞争对手成功模仿了一项革新。熊彼特使用“创造性毁灭”这一术语来描述革新生命周期。按照这一动态观点，新革新淘汰旧东西，同时抛弃以前创业者资源
27、、企业、专长和利润，利润开始衰退并转入一个期续周期：在革新期间到达顶峰，当模仿盛行时开始下降，而后引入一个新革新。实证：企业特殊租金收敛（见P45图2.4）日化行业公司战略研究报告第39页q管理与创新是一体两面，这是很显著道理。不知道管理创新家，不能存活很久；而不知道怎样创新管理者，也不会存活很久。实际上，企业和今天全部机构组织设计，都要以改变为常态，而且要主动主动地改变，不要只是被动地回应。q现在就开始面对挑战，并装备自己和组织来迎接新挑战人，就会成为明天领袖。那些非要等到这些挑战真正“热不可当”才着手应正确人，则会被远远地抛在后面，而且可能永远没有赶上一天。德鲁克二十一世纪管理挑战（199
28、9）日化行业公司战略研究报告第40页2.3 以资源为基础战略以资源为基础战略q管理层一个主要任务就是制订一套基于资源战略，即资源基础战略，这一工作包含识别、投入、更新和调整一组有价资源。q识别有价资源企业必须首先识别和评价他所拥有资源，这一过程包含确定企业所拥有资源，然后识别确定哪些资源真正有价值。方法：资源分解（见P47图2.5）q资源投资 一项有效企业战略必须包含连续投资以维护和发展企业关键资源。资源投资选择应考虑下述原因：日化行业公司战略研究报告第41页v投资回报v连续性和适应性v僵化性和灵活性q资源革新要在永无止境竞赛中不停革新资源，不然将被熊彼特所描述“创造性毁灭浪潮”所淹没。资源革
29、新方式主要有以下几个：v经过提升质量来强化现有资源能量；v增加补充性资源以巩固企业在现有市场地位；如英特尔企业采取具牌标识“Intel Inside”。v开发新资源使企业进入新、更富吸引力行业。资源革新通常是在内部实现。伴随市场环境改变，应不停革新企业资源。（见P51科纳钢铁企业例子）。q资源调配日化行业公司战略研究报告第42页2.4 业务单位战略产业分析业务单位战略产业分析q业务战略识别企业必须采取一套统一到方法来开展活动，进行资源配置决议。Porter“战略轮盘”理论：轮盘轮毂就是企业视野和拟实现竞争优势，轮盘辐条指是各独立部门方针和计划。（见P55图B.1）关键是轮毂确实定。采取SWOT
30、分析方法。q产业分析确定进入哪一个领域，说明所处行业竞争态势。分析行业盈利能力。一个行业盈利潜力取决于许多外部条件，如需求价格弹性和生产技术。而盈利能力实现程度则取决于产业内部结构如行业集中水平，以及竞争者所采取战略。（美国各行业盈利能力见P56表B1）日化行业公司战略研究报告第43页分析行业竞争程度。Porter五力分析法（见P58图B.3）q通用战略企业怎样实现或保护其优势？Porter提出了三种通用竞争战略：v成本事先战略（Low-costlead-shipstrategy）v差异化战略（Abroaddifferentiationstrategy）v集中战略（Afocusedormark
31、etnichestrategybasedonlowercost，Afocusedormarketnichestrategybasedondifferentiation）90年代斯托克和豪特又提出了时基竞争战略(Time-basedcompetitionstrategy）日化行业公司战略研究报告第44页课堂案例讨论参考答案关键点课堂案例讨论参考答案关键点q主要资源：品牌与声誉：圣迈克尔就意味着质量与价值独特经营模式：连锁经营与简化经营稳定供给商：大约与五百家生产食品和三百五十家生产非食品商品独立供给商保持着紧密合作，与有些供给商关系已经维系了四十年或更长时间，而且经常负责采购一家供给商全部产出7
32、5到90。企业持有不动产和长久租用不动产。这么企业则得以免受出租费率激增不利影响，并使它成为该产业中租金与销售比率最低企业之一。日化行业公司战略研究报告第45页q国际化经营能力：能够适应该地市场改变及时调整经营方式。q信息处理技术q能够就某一项资源利用价值创造区思想说明其有价值。日化行业公司战略研究报告第46页企业战略企业战略企业资源与范围企业资源与范围青岛大学青岛大学 韩延伟韩延伟 副教授副教授日化行业公司战略研究报告第47页第三章第三章 产业中规模与范围产业中规模与范围q教学内容教学内容分五个方面内容：分五个方面内容：扩张维度规模经济范围经济开发规模和范围经济障碍寻求规模与范围效应q学习要
33、求学习要求掌握扩张维度、规模经济和范围经济了解开发规模和范围经济障碍与寻求规模与范围效应日化行业公司战略研究报告第48页课堂案例讨论课堂案例讨论q阅读p339案例3-2马斯科企业（A）。思索并讨论下述问题：马斯科企业主要有哪些扩张做法？有何值得我们借鉴地方？日化行业公司战略研究报告第49页3.1 扩张维度扩张维度q成功实施一种通用战略公司需要不停扩张和创新，原因在于：q一方面，处与竞争劣势公司会想方设法地追赶市场领先者；其次，技术和顾客偏好也会发生变化并对供求状况产生根本性影响。q参看两个例子（P67）q两种扩张q产业内扩张q产业间扩张q扩张维度垂直整合维度地理维度产品市场维度日化行业公司战略
34、研究报告第50页3.2 规模经济规模经济q当平均成本（单位产出成本）伴随产出增加而下降时，则能实现规模经济。q从经济学角度了解，当MCAC时是规模经济；MCAC时是不变规模酬劳；MC AC时是规模不经济。q规模经济既存在于单点经济性又存在于多点经济性。q产生规模经济原因：一个最主要起源是固定成本分摊。普通来说，资本密集型生产比劳动或原材料密集型生产更可能实现规模经济。存货管理中存在着规模经济。因为产量大企业比产量小企业存货相对于产量百分比小一些。被称为立方平方法则物理特征给一些生产过程带来规模经济。规模经济通常也与营销费用、研究与开发费用和购置费用相关。日化行业公司战略研究报告第51页q美国若
35、干行业最小有效生产规模数据（见P70表31）q经验曲线（又称学习曲线）：指伴随累计产品数量增加成本不停下降现象。累计产量每增加一倍，平均单位生产成本就会下降20至30（又称波士顿效应）。（例子见P71图3.2）q规模效应与波士顿效应区分：前者经过建造大型工厂方式能够快速复制；而后者只能经过时间流失而逐步取得。知识转移比较困难。q规模与经验局限物理设备制约作用人工成本。美国一项调查说明，大企业比小企业要多付出35工资溢价。激励与官僚影响战略风险产业生命周期日化行业公司战略研究报告第52页3.3 范围经济范围经济q假如把两条或多条产品线组合在一家企业内部，其生产成本低于分别生产这些产品成本，这种现
36、象就叫做范围经济。q范围经济产生原因类似于规模经济。但下述原因愈加主要：与物理生产过程非直接相关活动，如研究开发活动、销售与营销活动、分销与运输活动以及管理费用等等。无形资源，如企业声誉与品牌企业与众不一样能力qFlank Collop和James Monahan研究结论：伴随时间推移，企业倾向于寻求彼此差异性更大业务组合，但在这个组合中包含工厂相同性却日益增大。日化行业公司战略研究报告第53页3.4 开发规模和范围经济障碍开发规模和范围经济障碍q简单地增加某一业务产量并不一定确保企业能够改进其成本结构。类似，把两个相关业务领域（产品线）组合在一起，未必意味着产品质量将会提升或者成本就会下降。
37、q其障碍在于：劣质分析活动执行方面困难资源所含有“双刃”性质，关键能力变成关键刚性，产生达尔文式“附着性战略”。日化行业公司战略研究报告第54页3.5 寻求规模和范围效应寻求规模和范围效应q规模效应数据驱动分析q范围效应价值链分析价值链概念（见P8081）一个案例“一家工业调温装置企业决定扩张进入家庭自动调温器市场”（见P82图3.4）美泰格企业案例（见P81表32与P83图3.5）日化行业公司战略研究报告第55页课堂案例讨论参考答案关键点课堂案例讨论参考答案关键点q马斯科企业最初产品是汽车部件，其企业主要采取产品市场维度扩张。在早期利用借贷和权益资本扩张培育关键能力基础上，主要利用收购方式进
38、行扩张。q值得我们借鉴方面：长久地培育关键能力：广泛金工能力。在选择拟进入行业时，回避高增加行业。而寻求改变迟缓、竞争分散化市场空间。所收购许多企业都是市场地位较高私营企业。适时进行企业重组，将工业产品生产转移到马斯科工业企业，而总企业马斯科企业集中精力专门生产家居类产品。重组后，又确定新企业目标是依靠现有产品品牌形成企业战略关键，力争成为“耐用消费品行业宝洁企业”。并为实现这一目标采取了对应办法（如：过程革新、调整制造技能、重视消费营销、成功交叉培养等等）日化行业公司战略研究报告第56页企业战略企业战略企业资源与范围企业资源与范围青岛大学青岛大学 韩延伟韩延伟 副教授副教授日化行业公司战略研
39、究报告第57页第四章第四章 多角化扩张多角化扩张q教学内容教学内容分五个方面内容：分五个方面内容：多角化模式企业为何要实施多角化扩张？业务选择多角化与企业绩效扩张主要形式q学习要求学习要求掌握多角化模式、企业为何要实施多角化扩张？以及多角化扩张主要形式优缺点。了解多角化过程中业务选择以及多角化与企业绩效关系。日化行业公司战略研究报告第58页课堂案例讨论课堂案例讨论q阅读p382案例4-2库珀工业企业企业战略。思索并讨论下述问题：库珀企业多角化经营主要策略是什么？请对这些策略做一下评价。日化行业公司战略研究报告第59页4.1 多角化模式多角化模式q对于大多数企业而言，扩张活动都从关键产业开始，主
40、要目标是为了增强或突出其在这一市场中地位，随即，这家企业可能突破其最初产业限制，沿着相关产业非相关产业轨迹扩张。关键业务高度相关业务不停增加业务非相关性q理查德诺曼业务思想与成长思想。业务思想表达为在某一产业中建立起竞争优势方法与路径；成长思想表达为怎样确定与实现企业远景。它起始于企业资源禀赋与外部环境，只能一步一步产生。这也是赛蒙逐步优化战略思想表达。日化行业公司战略研究报告第60页4.2企业为何要实施多角化扩张？企业为何要实施多角化扩张？q安蒂斯潘罗斯将其归结为外部诱因和内部诱因外部诱因是指吸引企业进入新业务领域外部环境状态和存在机会。内部诱因是指存在于企业内部能够促进扩张活动条件。v存在
41、剩下能力（无形资源、联合使用资源、经营和扩张过程中新产生资源）v许多富有价值资源是异质，或称不可移动资源、固定化资源。q另外降低企业风险也是多角化一个主要原因日化行业公司战略研究报告第61页4.3 业务选择业务选择q把资源与业务匹配起来用资源产品矩阵描述（见P93P94案例）q在利用现有资源和开发新资源之间达成一个平衡踏脚石模型（见P93图4.2）q经验主义证据基于内部产生多角化经常存在于研究与开发经费占销售额比重显著较高产业，这说明技术专长在推进企业多角化扩张中含有主要作用。其它一些研究还表明，市场营销资产与技能也是多角化扩张一个主要驱动原因。假如企业拥有产业成功所必需关键资源和能力，它们完
42、全能够一下子进入进入壁垒较高产业并处于优势地位。对于这些企业而言，进入壁垒并不是一个威慑，而是一个通道，使得企业能够把握多数企业无法取得机会。q企业进行多角化扩张时需要问询问题（见P96P97）日化行业公司战略研究报告第62页4.4 多角化与企业绩效多角化与企业绩效q多角化是最近经济活动中最主要经济现象之一（美国企业多角化发展见P98表41）。q评价任一多角化效率，必须考虑一家特定企业所拥有资源禀赋和所面临各种机会，而难以得出一个绝正确结论，即“多角化是普遍有益还是普遍有害”。q大量证据表明，在其它条件相同情况下，企业多角化程度越大，平均利润越低。而平均利润降低并不意味着多角化与价值最大化目标
43、不一致。q罗曼尔特研究表明：那些基于中心优势或资源而建立和成长起来企业，即约束型多角化企业，经常比其它全部类型多角化企业表现出更加好绩效水平。（见P101图4.5两种类型多角化）q关于多角化扩张一个十分主要规则就是，企业应该寻求他们资源能够产生竞争优势盈利性最高产业。q结论：多角化与企业绩效之间似乎展现出一个曲线关系（P103图4.6）。赢利最多企业是那些围绕着一套资源进行多角化扩张企业；盈利性最低企业是那些围绕非常普通资源广泛地进行多角化扩张企业。这也说明对“企业应该坚持自己从事主业”这句格言进行深刻了解。日化行业公司战略研究报告第63页4.5 扩张主要形式扩张主要形式q在实践中，企业能够经
44、过内部发展、合并、收购、合资企业、联盟或与外部合作搭档订立契约路径来实施其扩张战略。q合并与收购q内部发展q联盟日化行业公司战略研究报告第64页4.5.1 合并与收购合并与收购q优点：速度快并取得补充资源，从而快速确立企业在新业务中位置。使潜在竞争对手退出市场，减轻产业竞争强度。q缺点：收购是一个相当昂贵市场进入方式，这是收购最主要缺点。收购费用高出当前股票价值30。伴伴随无须要从属资产。剔除多出资产经常要付出高昂代价。购后整合过程障碍。波特发觉，收购活动7年以后，仅有45收购对象仍保留在收购企业内部。q收购整合四种类型（见P107图4.7）日化行业公司战略研究报告第65页4.5.2 内部发展
45、内部发展q缺点：需要创造新资源，是一个迟缓过程增加产业竞争强度风险较大，若不成功，所进行投资难以得到赔偿q优点：内部发展使企业能够作出能够适应不停改变环境条件增加决议，并使企业内部学习活动成为可能。尤其是在某一产业生命周期早期阶段，内部发展不但是最好选择，而且也可能是唯一选择。尽管把企业无形资源移植到新业务之中并非易事，但内部发展却是实现这种移植一个比较轻易方式。不会产生整合摩擦，因为含有相同文化。而且内部发展还勉励内部企业家精神。日化行业公司战略研究报告第66页4.5.3 联盟联盟q全部形式联盟，不论是合资企业、特许经营、股权参加，还是长久契约安排，都是人们设计、用来取得内部发展和收购优势而
46、防止二者劣势扩展方式。q优点：互补资源进行组合。如日本企业进入美国市场。取得速度节约成本q缺点：控制和领导问题是最受关注一个问题。合作企业需要和愿望在联盟不一样阶段也会发生改变。比如，无数日本合作者最终都建立了自己分销网络，并结束了与美国合作者联盟关系。联盟各方极少在产品市场中进行竞争，但在“谁将在联盟中取得最多利益”方面却存在着竞争。许多联盟存续期都相当短暂。日化行业公司战略研究报告第67页课堂案例讨论参考答案关键点课堂案例讨论参考答案关键点q1958年，年仅三十九岁企业总裁米勒说：“我们不应该把自己局限在发动机制造上，即使也还有少许副业使我们度过了艰难处境。我们必须从根本上改变我们观点。”
47、米勒意欲指导企业走上成长道路，把企业推入一个更广泛产品市场。米勒战略详细化就是经过收购实现成长和多角化。q第一阶段采取互补性收购策略，形成了“工具箱”业务；第二阶段多角化收购进入了飞机服务领域。70年代后期收购指导思想又加入了一个新内容：应需收购；第三阶段多角化收购又进入了电器行业。q评价：收购有着明确企业目标做指导。（见P402图表8）。为提升利润“质量”，在收购同时也进行了剥离。互补性收购与应需收购相互统一协调，形成产业优势。适合采取整合过程中分解组合策略日化行业公司战略研究报告第68页企业战略企业战略企业资源与范围企业资源与范围青岛大学青岛大学 韩延伟韩延伟 副教授副教授日化行业公司战略
48、研究报告第69页第五章第五章 企业范围组织界限企业范围组织界限q教学内容教学内容分五个方面内容：分五个方面内容：确定企业范围法则市场层阶组织结论：在市场和层阶组织之间做出选择选择企业范围决议过程q学习要求学习要求掌握确定企业范围法则、市场与层阶组织优缺点了解怎样在市场和层阶组织之间做出选择以及选择企业范围决议过程日化行业公司战略研究报告第70页课堂案例讨论课堂案例讨论q阅读p413案例5-119781984年威泽企业。思索并讨论下述问题：软件发行业务与软件开发业务在何种情况下选择市场交易为好，在何种情况下选择层阶组织为好？并分析讨论威泽企业失败原因。日化行业公司战略研究报告第71页5.1 确定
49、企业范围法则确定企业范围法则q一些企业不停地涉足新业务和新市场并变得比以前更大、更复杂，而其它一些企业则在缩小其活动规模与范围。那么，一家特定企业合理界限在哪里呢？q确定企业范围第一个法则：就是看该企业是否拥有能够在这项活动和业务中产生竞争优势资源。假如企业资源不能能够在某项业务中创造出独一无二价值，那么它就不应该涉足这一业务。比如，虚拟企业基本观点是，企业仅从事自己关键能力在其中存在价值那些活动，而其余全部活动都从其它企业那里购得。q确定企业范围第二个法则：在垂直整合中，都是围绕两种基本形式经济组织展开市场和层阶组织。当在企业层阶组织内管理某项活动效率高于经过市场交换管理这些活动效率时，这项
50、活动就应该在企业内完成，而不再依靠市场组织。比如：自己印刷还是由他人印刷？（见P118案例）日化行业公司战略研究报告第72页5.2 5.2 市场市场q使用市场好处市场在信息处理方面要比管理层阶组织更有效率。市场厂商能够到达规模经济。亚当斯密著名定理“劳动分工受到市场范围限制”，“劳动分工”是指当企业或个人在生产性资产上做出固定投资后，生产活动专门化。“市场范围”是指对这些活动需求数量。市场含有较强激励机制。完成一样活动，相对于层阶组织中一个部门，市场厂商含有更强降低成本和创新诱因。假如市场厂商不能有效地生产或是创新，那么更有效和更具创新精神竞争对手就会夺走它生意。不过，层阶组织中部门不见面临到
