1、和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD营销组织结构研究主讲包政主讲包政日化企业营销组织结构研究报告第1页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD主题q怎样建立“研产销一体化”营销组织（企业）日化企业营销组织结构研究报告第2页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD直线职能制不足第一部分日化企业营销组织结构研究报告第3页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD1、直线职能制组织设计行政部长行政部长行政部长行政部长审计部长审计部长审计部长审计部长人事部长人事部长人事部长人事部长计划部长计划部长计划部长计划部长信息部长信息部长信息部长信息部长财务部长财务部长财务部长财务部长
2、营销中心总经理营销中心总经理营销中心总经理营销中心总经理制造中心总经理制造中心总经理制造中心总经理制造中心总经理研发中心总经理研发中心总经理研发中心总经理研发中心总经理总监（若干）总监（若干）总监（若干）总监（若干）副总裁（若干）副总裁（若干）副总裁（若干）副总裁（若干）战略规划部长战略规划部长战略规划部长战略规划部长办公室主任办公室主任办公室主任办公室主任总裁总裁总裁总裁CEOCEO经营管理委员会经营管理委员会经营管理委员会经营管理委员会日化企业营销组织结构研究报告第4页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD2、直线职能制组织极限q1亿美元q1000员工q多品种经营q混乱与失效q改变
3、组织方式日化企业营销组织结构研究报告第5页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD3、直线职能制组织失效机理q四位一体障碍q第一个障碍：内在统一性q第二个障碍：部门专业化q第三个障碍：人员专业化日化企业营销组织结构研究报告第6页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD4、第一个障碍：内在统一性q统一于市场（松下、IBM）q统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）q推拉功效（H）q原理（创造与创造）q渊源（理念与优点）q资源配置（手机）q组织方式（推广与推销）日化企业营销组织结构研究报告第7页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD产品用户使用户认同产品价值使用户认同产品价值使用户
4、认同产品价值使用户认同产品价值使产品适合用户需要使产品适合用户需要使产品适合用户需要使产品适合用户需要市场导向：推销技术导向：推广日化企业营销组织结构研究报告第8页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD5、第二个障碍：部门专业化q部门内压力q部门间边界q企业转变成专业化部门王国q最终利润责任落空q等级结构条件下秩序1.勉励错误行为2.禁止正确行为日化企业营销组织结构研究报告第9页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD研发研发研发研发制造制造制造制造营销营销营销营销高层决议机构高层决议机构高层决议机构高层决议机构高层职能部门高层职能部门高层职能部门高层职能部门CEOCEOCEOC
5、EO统一于统一于统一于统一于CEOCEO日化企业营销组织结构研究报告第10页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD6、第三个障碍：人员专业化q立场、观点、方法q 优异工匠1.高水平市场研究2.最当代会计制度3.科学人事管理4.完善工艺 日化企业营销组织结构研究报告第11页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD7、直线职能制组织出路q迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：q其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制母子企业母子企业母子企业母子企业事业部制事业部制事业部制事业部制日化企业营销组织结构研究报告第12页和和 君君 创创 业业H
6、&J VANGUARD事业部制改造难点第二部分日化企业营销组织结构研究报告第13页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD1、事业部制运行模式q战略层与实施层分离q高管团体发育q事业部长选拔q资产界定q预算体系建立q权力体系改变（纵向与横向）q（参阅下列图）日化企业营销组织结构研究报告第14页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD企业高层决议机构1、企业可投入资源2、市场增加速度3、市场潜力与特征4、事业部可能占据 竞争位置5、企业整体上统一性 （技术、市场、文化）企业资源共享体系：R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政 （以市场交易方式或费用分摊方式，提供支援与服务）
7、企业高层职能部门：计划、财务、人事、审计 （在决议方面，辅助高层领导、帮助事业部）正常赢利总额：（二次分配）（毛利润额0.12投资额）0.45（0.70主要指标 0.30辅助指标）劳动赢利总额：（一次分配）0.02 销售收入消费基金 （80%）1、员工工资总额 （40%）2、事业部长及要 员工资总额 （40%）发展基金 （20%）结果与兑现：（经济责任）1、市场责任2、利润责任事业部基本工资总额（事业部自行提取）事业部利润管理体系 （考评体系）企业高层决议机构目标：事业部扩张或活力基准：事业部占用或使用 资本金资源（投资额）考评目标：1、主要指标（70%），剩下利润额（1.0）2、辅助指标（3
8、0%），市场拥有率（0.4）（预期销售额）员工满意度（0.3）用户满意度（0.3）超额赢利总额：（三次分配）0.55超额利润对事业部追加投资总额（充实事业部发展基金）四大平衡：长久/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源依据决定审核/提议分析/评价监督/指导反应/汇报经营与管理：（运行资源）1、经营职能/研产销2、管理职权/人财物导向与承诺：1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算委托支持架构测算求援支持 四项要素：目标/规模/结构/人才战略决议层与战术执行层分离1、经营领域；2、投资方向；3、1000万元以上 投资立项；4、事业部长、以 及财务、人事、营销等主管；5、事业
9、部经营目 标与方针；6、基本规章制度。事业部运作模型事业部运作模型事业部运作模型事业部运作模型日化企业营销组织结构研究报告第15页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD2、事业部制改造现实难点q品种规模不均衡（R、M、D）q产品功效、销售区域、客户或销售对象趋同q权力再分配（法人治理结构）q利益再分配（当代组织标准）日化企业营销组织结构研究报告第16页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD3、事业部制改造现实问题q资源共享与责任压力q不完全事业部制qR&Dq制造中心（OEM）q矩阵制结构1.高速公路与航空港2.家庭父母共管（参阅下列图）日化企业营销组织结构研究报告第17页和和
10、君君 创创 业业H&J VANGUARDPCPC事业部事业部事业部事业部XSXS事业部事业部事业部事业部DMDM事业部事业部事业部事业部销售企业销售企业销售企业销售企业CEOCEOXJXJ事业部事业部事业部事业部PCPC人员人员人员人员XSXS人员人员人员人员DMDM人员人员人员人员XJXJ人员人员人员人员行政性职能行政性职能行政性职能行政性职能销售分企业销售分企业销售分企业销售分企业日化企业营销组织结构研究报告第18页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD品类经理制实践第三部分日化企业营销组织结构研究报告第19页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD1、品类经理制组织设计q网
11、络资源共享（T、H）q品类（产品或品牌）代言人q品类经理制日化企业营销组织结构研究报告第20页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD2、品类经理制条件q责任结构组织q权力结构组织q三个和尚q“寡妇制造者”职务日化企业营销组织结构研究报告第21页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD中心总监制错误第四部分日化企业营销组织结构研究报告第22页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD1、“中心总监制”组织设计决决决决议议议议层层层层控控控控制制制制层层层层实实实实施施施施层层层层副总裁副总裁副总裁副总裁总裁总裁总裁总裁CEOCEO计划中心计划中心计划中心计划中心财务中心财务中心
12、财务中心财务中心信息中心信息中心信息中心信息中心行政中心行政中心行政中心行政中心人事中心人事中心人事中心人事中心审计中心审计中心审计中心审计中心营销中心营销中心营销中心营销中心制造中心制造中心制造中心制造中心研发中心研发中心研发中心研发中心副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁物资部物资部物资部物资部配送中心配送中心配送中心配送中心B B B B车间车间车间车间A A A A车间车间车间车间质检部质检部质检部质检部市场部市场部市场部市场部销售部销售部销售部销售部科研所科研所科研所科研所日化企业营销组织结构研究报告第23页和和 君君 创创
13、 业业H&J VANGUARDA A A A车间车间车间车间B B B B车间车间车间车间配送中心配送中心配送中心配送中心销售部销售部销售部销售部分销渠道分销渠道分销渠道分销渠道科研所科研所科研所科研所机修车间机修车间机修车间机修车间动力车间动力车间动力车间动力车间物资部物资部物资部物资部争夺市场争夺市场争夺市场争夺市场质检部质检部质检部质检部市场部市场部市场部市场部日化企业营销组织结构研究报告第24页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD2、“中心总监制”实施难点q“控制层”或“各中心”，有没有资源以及支配资源权力？q假如没有，就无所谓“控制”。q假如有，那么“实施层”各个职能单位，
14、必定要受到“多头领导”。q“各中心”只能分别是“各个职能单位”主管 q“各中心”就是一个个“大部门”q“大部门”之间协调必定落到“决议层”日化企业营销组织结构研究报告第25页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD3、“中心总监制”错误q决议层陷入“日常经营管理决议”之中q支配资源权力上移q控制层不是面向“流程”控制q“中心总监制”实质是“直线职能制”q“中心”不为业务流程与最终结果负担责任日化企业营销组织结构研究报告第26页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD4、“中心总监制”实施条件q业务流程贯通与规范q信息系统健全q“责任结构”组织日化企业营销组织结构研究报告第27页和和
15、 君君 创创 业业H&J VANGUARD整体营销组织第五部分日化企业营销组织结构研究报告第28页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD一体化协同一体化协同一体化协同一体化协同1、研产销一体化营销组织生产生产生产生产研发研发研发研发营销营销营销营销争夺争夺争夺争夺市场市场市场市场日化企业营销组织结构研究报告第29页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD2、关键业务统一于争夺市场研发研发制造制造营销营销关键业务关键业务-统一于争夺市场统一于争夺市场争夺争夺争夺争夺市场市场市场市场日化企业营销组织结构研究报告第30页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD3、支持业务统一于“
16、关键业务”采购采购采购采购关键业务关键业务关键业务关键业务支持业务支持业务支持业务支持业务企业内部基础设施企业内部基础设施企业内部基础设施企业内部基础设施运输运输运输运输内配内配内配内配仓储仓储仓储仓储日化企业营销组织结构研究报告第31页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD4、其它业务统一于“支持业务”战略战略支持业务支持业务支持业务支持业务其它支持业务其它支持业务其它支持业务其它支持业务纪审纪审政工政工财务财务信息信息安全安全人事人事管理管理日化企业营销组织结构研究报告第32页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD营销组织设计第六部分日化企业营销组织结构研究报告第33页和和
17、 君君 创创 业业H&J VANGUARD1、营销组织设计目标q近期寻求“点/线（流程）效率”；q远期寻求“面（基于战略系统）效率”。日化企业营销组织结构研究报告第34页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD2、线（主流程）效率含义q各步骤“出货”尽可能快与多；q各步骤“存货”尽可能不多与不少；q使“存货”转化为“出货”“运行成本/费用”尽可能地少。日化企业营销组织结构研究报告第35页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD3、主流程效率财务意义满足一个企业生存必要条件：q提升“利润额”；q提升“资金利润率”；q提升“现金流量”。日化企业营销组织结构研究报告第36页和和 君君 创
18、创 业业H&J VANGUARD4、设计关键点q以营销为龙头q进行部门价值排序q进行部门定位q确立部门责任边界与权限q确立部门协同规则q建立KPI考评评价体系q建立基于绩效与贡献分配体系日化企业营销组织结构研究报告第37页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD5、以营销为龙头q任何企业只有一个经营重心q以营销为龙头就是“统一于市场”q营销中心不是生产系统“销售者”，而是“采购者”q营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争q按争夺市场要求，内部“研产销”展开协同日化企业营销组织结构研究报告第38页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD研发研发研发研发制造制
19、造制造制造营销营销营销营销横向协同横向协同横向协同横向协同高层决议机构高层决议机构高层决议机构高层决议机构CEOCEOCEOCEO统一于统一于统一于统一于争夺市场争夺市场争夺市场争夺市场统一于统一于统一于统一于CEOCEOCEOCEO日化企业营销组织结构研究报告第39页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD6、进行部门价值排序q按争夺市场要求，对内部“研产销”进行价值排序q“后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户日化企业营销组织结构研究报告第40页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD7、进行部门定位q营销中心1.行政管理中心2.成本/费用中心3.销售收入中心4.销售利润
20、中心q制造中心-成本中心q研发中心-费用中心日化企业营销组织结构研究报告第41页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD8、营销责任与营销能力q总体营销责任-市场责任与业绩责任q总体负担责任能力以下所表示：1.产品力-节奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间2.分销力-市场地位（1）与销售业绩提升，关键零售户百分比/市场拥有率/主要产品市场拥有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转3.推广力-节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点4.宣传力或品牌力-企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告5.另外还有促销力、服务力、情报力日化企业营销组织结构研究报
21、告第42页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD9、营销中心责任边界q市场地位-（市场拥有率，客户拥有率，品牌价值提升与客户满意度）q销售效率-（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率）q创新-（关键零售户比率，人均销售收入增加率与新产品/新市场开拓速率）q降低销售费用-（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户联络）q队伍建设-（提升访问用户数量与质量，在一线岗位上采集.处理.传递一手信息）日化企业营销组织结构研究报告第43页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD9-1 营销中心定位（示例）q企业生产经营龙头、企业最终客户代表、销售利润中心；q打造强势品
22、牌，提升市场份额，直接为用户创造价值。日化企业营销组织结构研究报告第44页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD9-2 营销中心职能（示例）q市场与品牌战略q市场调研与分析q品牌营运q营销策划q市场开拓与产品销售q企业CI管理q公共关系管理日化企业营销组织结构研究报告第45页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD9-3 营销中心权限（示例）q产品生产计划决定权q产品价格决定权q品牌概念决定权q企业媒体运作决定权q外界媒体合作提议权q企业CI提议权日化企业营销组织结构研究报告第46页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD9-4 营销中心KPI指标（示例）q市场拥有率与覆盖
23、率q品牌价值提升与用户满意度q销售利润率q销售费用效率比q市场销售预测准确率q应收帐款周转率q企业美誉度日化企业营销组织结构研究报告第47页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD10、确立研发中心责任边界q新品推出节奏与速度q强化品种结构q突出主打产品q加强推广速度q增加适销对路新品日化企业营销组织结构研究报告第48页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD10-1 研发中心定位（示例）q费用中心q满足与引导市场需求q产品竞争力责任者q产品制造成本设计者日化企业营销组织结构研究报告第49页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD10-2 研发中心职能（示例）q产品设计与开发
24、q产品和技术开发战略q原料开发q工艺研究q课题研究q知识产权管理日化企业营销组织结构研究报告第50页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD10-3 研发中心权限（示例）q工艺技术标准立法权q原辅料需求计划决定权q原料基地选择提议权日化企业营销组织结构研究报告第51页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD10-4 研发中心KPI指标（示例）q技术与产品贮备和市场战略适配度q技术与产品贮备量q响应市场开发速度q产品标准完整性日化企业营销组织结构研究报告第52页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD11、确立制造中心责任边界q成本、质量与交货期q提升生产柔性q降低盈亏平衡点产
25、量q缩短生产周期q在“期量”上，提升响应销售速度q从“备货生产方式”向“定制生产方式”转化日化企业营销组织结构研究报告第53页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD11-1 制造中心定位（示例）q成本中心q市场产品需求提供者q企业内部成本中心日化企业营销组织结构研究报告第54页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD11-2 制造中心职能（示例）q依据市场需求计划组织生产q生产全过程质量管理q生产成本控制q安全生产管理日化企业营销组织结构研究报告第55页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD11-3 制造中心权限（示例）q生产作业计划编制权q生产过程控制权q生产组织协调权日化企业营销组织结构研究报告第56页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD11-4 制造中心KPI指标（示例）q交货期q产品合格率q制造成本q安全事故控制率（发生次数）日化企业营销组织结构研究报告第57页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD12、确立部门协同规则q确立理性权威 /信息化 /量化q建立基于战略目标任务“计划预算”体系q建立“KPI考评评价”体系q建立基于“绩效与贡献”分配体系日化企业营销组织结构研究报告第58页和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD 谢谢！日化企业营销组织结构研究报告第59页
