1、2008年8月白象食品集团财务内控及绩效白象食品集团财务内控及绩效管理咨询项目提议书管理咨询项目提议书1第1页2008年8月目录目录n 项目背景介绍项目背景介绍n 我们财务内控咨询方案介绍我们财务内控咨询方案介绍 第一阶段：管理层访谈（控制环境评价）第一阶段：管理层访谈（控制环境评价）第二阶段：流程归档与风险区分（控制风险评定）第二阶段：流程归档与风险区分（控制风险评定）第三阶段：穿行测试与实质性测试（控制行为评定）第三阶段：穿行测试与实质性测试（控制行为评定）第四阶段：形成控制文档（信息与沟通）第四阶段：形成控制文档（信息与沟通）第五阶段：连续阶段性跟进与监督（监督）第五阶段：连续阶段性跟进
2、与监督（监督）n 我们绩效管理咨询方案介绍我们绩效管理咨询方案介绍n 我们团体及主要客户我们团体及主要客户n 我们服务费用预估我们服务费用预估n 普通条款普通条款 2第2页2008年8月1.项目背景介绍3第3页2008年8月项目背景介绍项目背景介绍 （1 1）我们对贵企业需求了解：我们对贵企业需求了解：我们了解到白象食品集团企业正处于中国食品市场战略扩张期，企业组织结构也正在不停扩充，所以贵企业现有财务内控系统和绩效考评系统存在着极大管理压力，亟待变革和改进。所以，我们了解白象食品集团需求以下（在中介机构帮助下）：n 建立支持企业战略财务内控体系建立支持企业战略财务内控体系n 明确财务系统战略
3、定位n 建立财务内控系统相关标准化内部控制规范文档n 测试内控系统有效性n 建立科学建立科学绩效目标管理体系绩效目标管理体系4第4页2008年8月本项目咨询方案将帮助企业实现以下目标：本项目咨询方案将帮助企业实现以下目标：n确保企业战略目标实现n加强系统支撑管控，提升经营效率和财务信息质量n提升内控系统效率n建立系统化、风险化、标准化、文档化业务流程n满足中国上市企业内部控制要求n实现绩效管理目标、员工有效激励项目背景介绍项目背景介绍 （2 2）5第5页2008年8月选择普道安邦咨询理由：选择普道安邦咨询理由：n 国际四大会计师事务所和全球著名咨询企业服务质量和专业标准n 大量国内外优异企业最
4、正确实践与成功案例支持n 含有国际化视野与本土化能力优异咨询团体n 追求卓越专业精神与务实真挚职业态度n 本土化咨询服务费用项目背景介绍项目背景介绍 （3 3）6第6页2008年8月项目背景介绍项目背景介绍 （4 4）咨询项目办公室咨询项目办公室绩效项目经理绩效项目经理 绩效项目责任人绩效项目责任人提议白象食品集团工作团体提议白象食品集团工作团体普道安邦咨询项目团体普道安邦咨询项目团体总项目协调组总项目协调组绩效项目小组绩效项目小组内控项目经理内控项目经理 内控项目小组内控项目小组绩效咨询组绩效咨询组内控咨询组内控咨询组内控项目责任人内控项目责任人定时沟通协同开展协同开展我们提议项目管理架构：
5、经验告诉我们，一个好项目管理等于咨询成功二分之一7第7页2008年8月2.我们财务内控咨询方案介绍8第8页2008年8月l 正式与非正式渠道进行信息传递计划与划定评定范围计划与划定评定范围-帮助贵企业建立项目标企业治理结构（比如监督委员会）-帮助贵企业制订连续项目管理体系包含帮助定义项目方法，制订明细工作计划，时间表，关键点以及对应资源；-帮助贵企业建立方法论，用以评定与财务汇报相关内部控制及与运行管理紧密联络内部控制；-帮助识别需归档之关键流程，以及需包含于评定中业务单元；l 必要对白象员工培训l 连续与管理层进行联络与沟通，确保交流顺畅差异分析差异分析-依据COSO框架要求，帮助贵企业对业
6、务单元/流程层次现存控制进行差异分析；-对于发觉控制差异方面，提议改进办法；-确保控制文档已进行修改以覆盖对应控制缺点；l 向审计委员会进行汇报范围界定范围界定l 向监督委员会汇报项目进程及关注事项9第9页2008年8月项目实施步骤项目实施步骤三个月后续三个月后续支持支持第一阶段第一阶段贯通全过程各方位连续性沟通、辅助实施和知识转移贯通全过程各方位连续性沟通、辅助实施和知识转移三个月管理层访管理层访谈（控制谈（控制环境评价）环境评价）流程归档流程归档与风险区与风险区分（控制分（控制风险评定）风险评定）穿行测试穿行测试与实质性与实质性测试（控测试（控制行为评制行为评定）定）形成控制形成控制文档（
7、信文档（信息与沟通）息与沟通）连续阶段连续阶段性跟进与性跟进与监督（监监督（监督）督）第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段10第10页2008年8月第一阶段：管理层访谈（控制环境评价）第一阶段：管理层访谈（控制环境评价）依据COSO框架提议，我们需要对企业控制环境进行对应了解。主要需要了解重点包含：1）主要业务流程及循环，经过与管理层沟通确定需要纳入内部控制体系监控循环与流程；2）与各个流程责任人进行详细访谈，确定现实流程，风险及控制；3）对流程责任人，各部门主管及高级管理层提供对应培训。11第11页2008年8月第二阶段：流程归档与风险区分（控制风险评定）第二阶段
8、：流程归档与风险区分（控制风险评定）经过对各流程责任人进行访谈，画出相关流程图及文字描述：经过对各流程责任人进行访谈，画出相关流程图及文字描述：项目实例项目实例项目实例项目实例12第12页2008年8月第二阶段：流程归档与风险区分（控制风险评定）第二阶段：流程归档与风险区分（控制风险评定）依据流程图及文字描述，区分企业关键风险，建立风险矩阵：依据流程图及文字描述，区分企业关键风险，建立风险矩阵：项目实例项目实例项目实例项目实例13第13页2008年8月第三阶段：穿行测试与实质性测试（控制行为评定）第三阶段：穿行测试与实质性测试（控制行为评定）1）实施穿行测试，判断控制充分性（模板示意）标题：输
9、入流程及子流程名称目标：了解子流程中控制充分性资料起源：交易清单审查：统计交易资料，包含：交易编码，日期，摘要，美元价值等。文件清单审查：1.2.3.评定发觉异常情况或控制缺乏情况14第14页2008年8月第三阶段：穿行测试与实质性测试（控制行为评定）第三阶段：穿行测试与实质性测试（控制行为评定）2）实施遵照性测试，检验控制有效性（模板示意）测试计划 流程:企业:单位:日期:测试人员名称:控制编号控制描述控制类型风险显著性频率 样本量选中样本样本起源15第15页2008年8月第四阶段：形成控制文档（信息与沟通）第四阶段：形成控制文档（信息与沟通）业务流程系统化、风险化、标准化、文档化，有利于规
10、范员工业务操作，有利于企业战略扩张期进行业务异地复制项目实例项目实例项目实例项目实例16第16页2008年8月第五阶段：连续阶段性跟进与监督（监督）第五阶段：连续阶段性跟进与监督（监督）普道安邦将依据贵企业详细需求，提供定时跟进和检测服务，确保已建普道安邦将依据贵企业详细需求，提供定时跟进和检测服务，确保已建立内部控制系统得以落实实施。立内部控制系统得以落实实施。17第17页2008年8月项目形成最终工作结果项目形成最终工作结果财务内控项目文本结果：财务内控项目文本结果：n白象食品集团财务内控差距分析汇报n白象食品集团财务内控流程文档（分业务循环）n白象食品集团财务内控风险控制文档（分业务循环
11、）n白象食品集团财务内控关键表单（分业务循环）n白象食品集团财务管理制度清单（分业务循环）n白象食品集团财务内控定时评定汇报n白象食品集团财务IT内控管理制度n其它客户特殊并在合理范围咨询需求财务内控项目非文本结果：n灌输一个管理思想n建立一套管理体系n培养一支专业队伍n项目相关培训与能力转移；n方案实施后续辅导及跟踪；n员工学习成长与企业能力内生；n附赠财务信息系统实施方案辅导n常年财务内控咨询顾问18第18页2008年8月3.我们绩效管理咨询方案介绍19第19页2008年8月项目实施步骤项目实施步骤三个月后续三个月后续支持支持模块一模块一一周一周贯通全过程各方位连续性沟通、辅助实施和知识转
12、移贯通全过程各方位连续性沟通、辅助实施和知识转移绩效管理绩效管理体系体系七周七周模块二模块二项目准备项目准备和和前期调研前期调研20第20页2008年8月n双方正式签署项目协议n组成项目联合小组，并对项目小组组员角色和职责进行沟通n举行企业高管及部门长访谈，了解高级管理层对此次项目标期望n制订详细项目工作计划安排与时间表，并对双方工作职责进行澄清n召开项目开启会（1小时）n对白象食品集团管理层进行访谈n必要时进行问卷调查工作步骤工作步骤详细项目计划书项目团体组建和项目开启会现实状况调研分析关键结果关键结果模块一：项目准备和前期调研模块一：项目准备和前期调研搜集企业内部信息，进行人员访谈，必要时
13、组织问卷调查。备注备注21第21页2008年8月n与企业管理层开展研讨，理清绩效管理总体思绪，明确企业绩效管理总体标准；n依据企业经营战略，选取适当工具，对企业目标层层分解，并确定白象食品集团KPI指标库；n由顾问主导，经讨论确认企业层面关键绩效指标(KPI)；n设计绩效管理流程和工具；n针对部门经理，开展绩效管理培训（半天、一次），培训相关绩效管理理念、绩效计划制订等内容；n普道安邦帮助制订部门层面绩效指标；n设计绩效激励方案（绩效手册），并与薪酬设计进行有效对接。工作步骤工作步骤绩效管理流程和工具绩效管理标准部门绩效计划绩效激励方案关键结果关键结果模块二：绩效管理体系模块二：绩效管理体系
14、绩效管理方案适用整个企业，包含流程、工具等，但项目中不包括详细指标目标值设定 和部门以下个人绩效指标设定备注备注22第22页2008年8月指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统1、总体股东投资回报率0%7.9%2、股权收益率 4.4%10.2%3、资产回报率4.55%8.0%4、投资回报现金流动率4.7%6.6%5、实际销售增加率 1.1%2.2%6、员工人均销售额$126,100$169,900美国上市企业绩效管理调查结果显示，具备绩效管理系统企业其各项财务美国上市企业绩效管理调查结果显示，具备绩效管理系统企业其各项财务指标都显著高于缺乏绩效管理系统企业指标都显著高于缺乏绩效管理系统企业23第
15、23页2008年8月企业战略企业战略Feedback个人绩效评定个人绩效评定组织绩效评定组织绩效评定沟通、共识沟通、共识薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展制订企业、部制订企业、部门、个人目标门、个人目标重复沟通、重复沟通、建建立共识立共识观察与纪录观察与纪录中期评定与调整中期评定与调整指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效评定绩效评定绩效激励绩效激励1 14 42 23 3Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance&Development PlanPerfor
16、manceReward&Recognize众多著名上市企业正是经过绩效管理步骤实现其不俗业绩众多著名上市企业正是经过绩效管理步骤实现其不俗业绩24第24页2008年8月确定企业将向哪里去确保要想成功我们必须做好事情确定怎样抵达那里，并选择取得关键竞争力方法清楚表述企业该怎样做好愿景愿景战略主题战略主题五年战略目标五年战略目标关键成功要素关键成功要素关键衡量指标关键衡量指标学习与发展内部流程客户财务学习与发展内部流程客户财务建设绩效体系时，将利用平衡计分卡将企业愿景转换为可衡量、可执行企建设绩效体系时，将利用平衡计分卡将企业愿景转换为可衡量、可执行企业级业绩指标业级业绩指标(KPI)(KPI)2
17、5第25页2008年8月员工绩效指标形成示意图员工绩效指标形成示意图自上而下：自上而下：从部门关键职责和部门绩效指标中向下分解自下而上：自下而上：从本岗位职责和当期重点工作计划/任务出发，确定岗位职责或/和当期重点工作中须重点考评关键绩效指标XXXXXX_岗位职责岗位职责XXXXXX_岗位职责岗位职责部门记分卡部门记分卡部门指标分解部门指标分解部门关键职责分解部门关键职责分解岗位职责岗位职责/工作重点工作重点岗位岗位KPIKPI26第26页2008年8月项目形成最终工作结果项目形成最终工作结果绩效管理项目文本结果：绩效管理项目文本结果：n白象食品集团绩效考评管理调研汇报n白象食品集团关键岗位说
18、明书n白象食品集团绩效考评体系n白象食品集团绩效管理手册n其它客户特殊并在合理范围咨询需求绩效管理项目非文本结果：n灌输一个管理思想n建立一套管理体系n培养一支专业队伍n项目相关培训与能力转移；n方案实施后续辅导；n方案实施后续跟踪监督；n员工学习成长与企业能力内生；n常年绩效咨询顾问27第27页2008年8月4.我们团体及主要客户28第28页2008年8月我们团体我们团体项目合作人项目合作人:马津马津 先生先生马先生是普道安邦中国风险提议服务合作人，在管理咨询行业服务经年，在内部审计服务、风险管理服务、萨班斯法案遵照辅助服务、内部控制体系搭建服务及中国税提议服务等方面均拥有丰富经验。马先生曾
19、经服务过客户包含博世、民生银行、朗讯、思科、太阳计算机及摩托罗拉。马先生于毕业后加入德勤会计师事务所，随即作为内部审计师服务于一家在纽约证券交易市场上市之跨国企业。马先生还曾服务于毕马威会计师事务所风险服务部门多年。在加入普道安邦之前，马先生任职于一家国际管理咨询企业担任高级经理及部门总管职务。马先生拥有管理学及英美文学学位，并为英国特许公认会计师协会会员。29第29页2008年8月我们团体我们团体协调合作人:陈 俊宇 先生陈先生是普道安邦中国管理合作人，他曾于在英国加入某著名教育集团担任驻英国中部市场代表从事教育咨询服务，年加入易观国际咨询企业担任商业分析员，20加入普华永道会计师事务所北京
20、办公室担任高级咨询师，亦曾担任美国纽约证券交易所上市企业内审经理，具备多年专业积累及行业工作经验。陈先生专注于企业风险管理、内部控制、管理咨询等领域，且含有不一样行业丰富审计和管理咨询经验，包含教育、电信、高科技、金融、能源、汽车制造、酒店和零售行业。服务过客户有中国石油、中国联通、重庆长安汽车、长安铃木、江铃汽车、一汽大众、北辰集团、北辰购物、五洲皇冠、洲际酒店、首创集团、中国人寿、中外运、中国工商银行等。陈先生持有中国企业管理学士学位和英国营销管理硕士学位。30第30页2008年8月我们团体我们团体项目高级经理项目高级经理:邵邵 小波小波 先生先生邵先生是普道安邦中国风险提议服务部高级经理
21、。他专业专长包含：内部审计服务分包与外包，风险管理评价，企业治理及内部控制审阅。邵先生拥有超出八年内部审计经验。邵先生自德勤会计师事务所开始其专业生涯，后曾任职于某上市于纽约证券交易市场跨国企业，历任内部审计师及内部审计主管。在加入普道安邦之前，邵先生任职于一家居领导地位跨国保险企业，任北亚区审计经理，其负责运行区域包含，中国区，日本及韩国。邵先生拥有管理学学士学位，是国际注册内部审计师，工作语言为汉字及英语。31第31页2008年8月我们团体我们团体项目高级经理项目高级经理:李静雯李静雯 女士女士李女士是普道安邦人力资源咨询服务部高级经理。她专业专长包含：薪酬设计，绩效考评，岗位设计等。李女
22、士拥有多年绩效管理咨询经验。她曾经在国际著名人力资源管理咨询企业从事绩效管理咨询，含有不一样行业丰富人力资源咨询经验，包含高科技、金融、零售、邮政等行业。服务过客户有华润集团和中国邮政等著名企业。李女士拥有加拿大纽宾士域省大学工商管理学士学位，工作语言为汉字及英语。32第32页2008年8月 我们曾经为以下客户提供我们曾经为以下客户提供内部控制系统搭建服务，内部审计服务，内部控制审内部控制系统搭建服务，内部审计服务，内部控制审阅服务，美国萨班斯法案遵照支持性服务，绩效管理咨询服务阅服务，美国萨班斯法案遵照支持性服务，绩效管理咨询服务服务过客户服务过客户33第33页2008年8月5.我们服务费用
23、预估34第34页2008年8月财务内控咨询项目费用预估财务内控咨询项目费用预估n 咨询师计费标准：咨询项目平均收费标准为10万元/月/人n本项目拟由4名资深咨询师组成，预计3个月时间完成n咨询费用累计约120万元（可依据项目进度及阶段分期支付），折扣60%后费用累计约7272万元万元基于对贵企业需求初步了解，以下是我们时间预算和费用报价：基于对贵企业需求初步了解，以下是我们时间预算和费用报价：注：我们列示了在该项目中收费，该收费制订乃是基于参加该项目标人员级别，人员标准收费及我们预计工作小时数。在标准收费基础上，我们考虑了双方长久合作可能，给与了贵企业60%折扣。按行业通例，该收费不包含不包含
24、5%营业税及参加人员交通费用、差旅费用。普道安邦很愿意与贵企业对项目范围和费用进行深入沟通，尤其是对普道安邦与白象食品集团合作方式问题，我们会依据深入沟通结果再提供一个正式最终报价。普华安邦竭诚期望负担这一咨询项目，而且希望经过这次项目能够为建设良好合作关系打下坚实基础，所以我们会和贵企业管理层一同就工作范围和费用进行深入沟通以满足贵企业要求。35第35页2008年8月绩效考评咨询项目费用预估绩效考评咨询项目费用预估n 咨询师计费标准：咨询项目平均收费标准为10万元/月/人n本项目拟由3名资深咨询师组成，预计2个月时间完成n咨询费用累计约60万元（可依据项目进度及阶段分期支付），折扣60%后费
25、用累计约3636万元万元基于对贵企业需求初步了解，以下是我们时间预算和费用报价：基于对贵企业需求初步了解，以下是我们时间预算和费用报价：注：我们列示了在该项目中收费，该收费制订乃是基于参加该项目标人员级别，人员标准收费及我们预计工作小时数。在标准收费基础上，我们考虑了双方长久合作可能，给与了贵企业60%折扣。按行业通例，该收费不包含不包含5%营业税及参加人员交通费用、差旅费用。普道安邦很愿意与贵企业对项目范围和费用进行深入沟通，尤其是对普道安邦与白象食品集团合作方式问题，我们会依据深入沟通结果再提供一个正式最终报价。普华安邦竭诚期望负担这一咨询项目，而且希望经过这次项目能够为建设良好合作关系打
26、下坚实基础，所以我们会和贵企业管理层一同就工作范围和费用进行深入沟通以满足贵企业要求。36第36页2008年8月费用支付时间费用支付时间财务内控咨询项目财务内控咨询项目(单位：万元）单位：万元）绩效考评咨询项目(单位：万元）第一期：开启（本服务协议签署之日）147第二期：实施（项目现场咨询阶段结束之日）第二期：实施（项目现场咨询阶段结束之日）4222第三期：完成（最终工作文档递交之日）第三期：完成（最终工作文档递交之日）167单项服务费用单项服务费用7236项目服务费用总和项目服务费用总和108108注：我们列示了在该项目中收费，该收费制订乃是基于参加该项目标人员级别，人员标准收费及我们预计工
27、作小时数。在标准收费基础上，我们考虑了双方长久合作可能，给与了贵企业60%折扣。按行业通例，该收费不包含不包含5%营业税及参加人员交通费用、差旅费用。普道安邦很愿意与贵企业对项目范围和费用进行深入沟通，尤其是对普道安邦与白象食品集团合作方式问题，我们会依据深入沟通结果再提供一个正式最终报价。普华安邦竭诚期望负担这一咨询项目，而且希望经过这次项目能够为建设良好合作关系打下坚实基础，所以我们会和贵企业管理层一同就工作范围和费用进行深入沟通以满足贵企业要求。总体咨询项目费用预估总体咨询项目费用预估37第37页2008年8月6.普通条款38第38页2008年8月1 1 独立性独立性因为本项目主要是与财
28、务报表相关内部控制体系搭建服务，而不是会计服务或内部审计，所以白象集团委聘普道安邦进行本项目并不代表其将会计服务或内部审计工作委托普道安邦执行。2 2 专有权专有权普道安邦为提供本项目标相关服务，可能会使用普道安邦现有专业技术和工作方法。除非双方曾各自就此出具书面同意函，白象集团对该专业技术和工作方法权益不拥有任何权力。3 3 约定书使用期间约定书使用期间本约定书一式两份，双方各执一份。两份约定书均含有同等法律效力。本约定书自双方代表签字并加盖双方印章之日起生效（即以双方签字盖章日期较后者为准），直至各方责任完成或约定书被取代或解除为止。4 4 约定书变更及解除约定书变更及解除详细工作时间将由
29、双方约定，如出现不可预见情况，工作所以无法准期完成，或须提前交付工作结果，双方均可提出更改约定事项。双方就此达成协议并以书面形式确认后，变更事项即可生效。除非相关法规另有限制，双方均可在30日内以书面通知对方终止或暂停执行本约定书。双方依据本条款终止或暂停执行本约定书不得有损双方在终止或暂停本约定时书之前任何权利。假如白象集团提出终止或暂停本约定书一经生效，白象集团则应该依据当初工作完成进度，按百分比即时付清应付普道安邦全部费用。普通条款普通条款39第39页2008年8月5 5 条款分立条款分立在本约定书内，每项条款均属个别和独立条文。即使任何法院、仲裁机构或其它司法部门裁定其中一些条款无效或
30、无法强制执行，其余条款依然含有法律效力。6 6 处理争议处理争议 因本约定书引发或与本约定书相关任何争议，双方应经过友好协商处理。假如协商后不能处理，应向当地司法机关提起诉讼。司法机关得出裁决是终局裁决，对双方都有约束力。7 7 使用白象集团名称使用白象集团名称 因推广、宣传或销售普道安邦本身业务，普道安邦可能需要向外界披露曾给予白象集团提供本服务。在这些情况下，普道安邦只会透露白象集团企业名称、标识、本服务业务性质或类别，及白象集团已公开资料。除此情况外，未经白象集团书面同意，普道安邦不可用任何形式或以任何媒介（包含宣传性质文字）引用白象集团名称或复制其标识。8 8 使用普道安邦名称使用普道
31、安邦名称白象集团能够向外界披露普道安邦为其提供之内部控制体系搭建服务。在这些情况下，白象集团只会透露普道安邦名称、业务性质，及普道安邦已公开资料。除此情况外，未经普道安邦书面同意，白象集团不可用任何形式或以任何媒介（包含宣传性质文字）引用普道安邦名称或复制其标识。9 9 应聘条款应聘条款 假如双方同意并接收本约定书条款，请在两份约定书内签署并各自保留一份原件。普通条款普通条款40第40页2008年8月 附注：普道安邦服务介绍附注：普道安邦服务介绍管理咨询服务 财务内控流程咨询风险管理咨询内部审计外包业务财务报表分析国际财务汇报准则咨询美国萨班斯-奥克斯利法案咨询企业治理、风险和遵从 财务流程绩效提升IT 流程管理人力资源 绩效管理猎头服务HR管理 变革和方案有效性培训财务培训税务培训风险管理培训企业融资咨询、新型投行业务项目融资顾问（帮助企业选择VC或PE）商业计划书辅导私募股权咨询商业建模和业务规划 企业架构咨询中小企业上市咨询企业吞并和收购咨询商业和市场尽职调查 财务尽职调查 收购和吞并咨询（买方和卖方）估价咨询 税务咨询服务 国际税务服务 欧盟直接税 合规性服务 国际转让 收购&吞并 转让定价 41第41页2008年8月*专业之道 安国之邦42第42页
