1、东莞市科沃电子有限公司 优秀班组长管理培训 Prepared By: Mike. Chen Checked By: Majordomo Deng 課 时：2H 来自资料搜索网() 海量资料下载 1.同样问题重复发生 2.不良率持续偏高 3.5S工作表面化、不彻底 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 5.潜在浪费多 6.人员被动，等待命令或工作 7.提案件数少 8.发现异常不反应、不处理 9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多 企 业 中 缺 乏 问 题 意 识 的 现 象 优秀班组长管理培训 内 容： Contents: 一、班组长在企业管理中的作用 二、班组长的现状和基本标准 三、如何做
2、计划 四、如何组织生产 五、班组长的权力和管理原则 六、权变管理理论 七、激励理论的运用 八、管理者的挫折管理 九、班组长的心理素质 十、班组长每日基本工作流程 一、班组长在企业管理中的作用 1企业的纵向管理层次 在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量 地积极生产市场上所急需的各种产品。 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长 。 2班组长的地位 班组的地位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的
3、所有生产活动都 在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业 才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞 ，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。 班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负 责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好 的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力 、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有
4、效地进行、产生“112”的效应，最终做 到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得 力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者， 也是直接的生产者。 班组长对三个阶层人员的不同立场 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场： 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话； 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 总之，班组长的特点可以用16个字来概
5、括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 一、班组长在企业管理中的作用 3班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的 生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。 提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而 努力。 提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操 作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 降低成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一， 防止工伤和重大事故，
6、包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照 操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。 一、班组长在企业管理中的作用 4班组长的重要作用 班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的 共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包 括服务产品，因此班组长有三个重要作用： 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落 到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现； 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务 上的多面
7、手。 【自检】 下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分 别对三个班组长进行评价。 一、班组长在企业管理中的作用 5班组长的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策 能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括： 劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利 、保健、团队建设等都属于劳务管理。 生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。 辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参
8、 谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发 挥出班组长的领导和示范作用。 一、班组长在企业管理中的作用 班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业 最基础的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中 进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败， 只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的活力并能在 激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。 班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直 接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、 降低成本、防止工伤和重大事故的使命，以及劳务管理、 生产管理、辅助上级的职责。总之，班组长职位不高，决 策不少，“麻雀”
9、虽小，责任却不小！作为一名班组长， 一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一企业 “细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细胞”，企业才 会充满活力！ 第一章小结 一、班组长在企业管理中的作用 二、班组长的现状和基本标准 1班组长的管理水平现状 随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部 分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理， 因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以 必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现 在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：
10、 a生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方 法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对 待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的 培训。 b盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和 管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。 c大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为 而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何
11、威 信。 d劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领 导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的 。 e哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然 也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体 的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。 总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事 件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严 重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。 二、班组长的现状和基本标
12、准 为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学 里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的 角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果 出现反串，就属于角色错位。 2角色认知 a对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待 直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮 演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没 有实际价值的班组长。当
13、然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现 象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。 b了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风 格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果 费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是- 二、班组长的现状和基本标准 但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、 准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格 ，才能更好地协调好关系，开展好工作。 c了解下级对你的期望
14、值 下级对上级有以下五个方面的期望： 供该报表。 开活 发动 阶内 段容 ET 阶段试作阶段： PT1 生产准备阶段: PT2 生产准备阶段: 量产初期: 1.承包件规格确认 6.品质确认计划之研讨 1. ET 试作不良改进确认 1.工程整备的实施 1.制程能力之确认 2.重点管理零件决定 7.工程设计之确认 2.预测量产时可能发生之问题 2.熟悉计划的实施 2.量产交货规格之确认 3.预期不良之研讨 8.管理工程图之研讨制定 3. ET 试作交样不良及装车不良之 3.上次试装交货不良之对策研讨 3.量产体制之综合确认 4.开发期不良对策 9.外包零件之品质确认 对策研讨 4. 制程能力之调查
15、 4.初期流动管理之实施 5.检具之确认 4.制程能力之调查 5.管理工程图之确定 4-1-5 表号：M02 A A 生产前品质管理指标检查表生产前品质管理指标检查表 （新车型开发整体进度确认） 指引说明 年 月 日 车型 供应商代码 供应商名称 责任者审核 承 办 品质保证责任者 判 断 NO. 项目 ET PT 1 PT 2 试量产 项目总数 1 检查规格送审完成率 2 管理工程图完成率 3 ES TEST 合格率 4 ISIR 合格率 5 工程能力确认率 6 再发防止确认率 品质保证责任者判断的栏位是填入品质保证责任者对厂内监查、 项 目确认等的结果以及今后活动的内容。 注：1.（）表示
16、参考值，具体的目标值由协力厂设定。 表号：表号：Q25A 2. PT2 目标达成率未达成时，必须反映在初期物流管理计划的管理项目。 4-1-6 目标达成率（%） NO . 项目 内容 目标值定义 ET PT 1 PT 2 试量产 1 检查规格送 审完成率 全新、共用零件的 检查规格制订、修 订后，送风神审核 通过之比率 新制订、必要修订 之全部检查规格数 除风神已审核完成 数 (一) 80 100 100 2 管理工程图 完成率 对象零件管理工 程图制订完成之 比率 对象零件所有管理 工程图需制订数除 完成数 (一) 80 100 100 3 ES TEST 合格率 全新零件所有 ES TES
17、T 试验项目的 合格率 全部零件所有 ES TEST 试验项除以 完成项目数 40 60 80 100 4 ISIR 合格率全部零件 ISIR 合 格之比率 全部零件ISIR所有 项数除以合格项数 20 60 80 100 5 工程能力确 认率 全部零件重要项 目的工程能力确 认率 全部零件的重要项 目数除以工程能力 确认数 (100 ) 10 0 100 100 6 再发防止确 认 过去曾经发生不 良(交货、市场抱 怨)的再发防止处 置的确认率 过去曾发生不良项 数除以再发防止处 置确认数 100 10 0 100 100 生产前品质管理指标检查表生产前品质管理指标检查表 （单一零件为单位）
18、 年 月 日 目标达成率（%） NO . 项目 内容 目标值定义 ET PT 1 PT 2 试量产 1 全图面要求 符合率 图面(含 NDS 等)与检规 所记载的尺寸、 性能、 ES TEST等全部要求符合率 图面(含NDS等)与检规所 记载的尺寸、性能、ES TEST 等全部要求项目除 合格项目 (80) (95) 100 100 2 正规设备导入 率（制造、检 查） 以量产方式使用之制造、 检查的全设备（含模具、 主要治工具等）的达成率 以量产方式使用之制造、 检查的全设备（含模具、 主要治工具等）的计划数 除完成数 (一) (80) 100 100 3 工程 FMEA 对策实施率 对于工
19、程 FMEA 实施的 结果、要对策项目与需判 断项目的对策实施率 对于工程FMEA实施的结 果、要对策项目与需 判断 的全部项目数除对策完成 数 (60) (80) 100 100 4 作业熟悉达成 率 对于预定人员的教育与作 业可能的熟悉水准达成率 对量产时预定作业人员之 作业水准达成率 预定作业人数全工程数 作业可能者数全工程数 (一) (80) 100 100 5 工程能力指数 （Cpk）达成 率 重要项目的目标工程能力 指数之达成率 重要项目数除目标工程能 力指数的达成项目数 (60) (80) 100 100 6 试量产直行率 以量产时正规工程生产时 直行率 以量产正规工程生产成品
20、的直行率 (一) (80) 95 98 7 再发防止项目 合格率 过去的不良实例的再发防 止确认与对策进度状况 过去不良实例的总数除已 对策项目的比率 (50) (80) 100 100 品质保证部责任者判断的栏位是填入品质保证责任者对厂内监察、项目确认等的 注：1. （）表示参考值，具体的目标值由协力厂设定。 表号：表号：Q25B 结果以及今后活动的内容。 2. PT2 目标达成率未达成时，必须反映在初期物流管理计划的管理项目。 协力厂代号 协力厂名称 责任者审核 承 办 车型 零件号 零件名称 品质保证责任者 判 断 NO . 项目 ET PT 1 PT 2 试量产项目 总数 1 全图面要
21、求符合率 2 正规设备导入率 （制造、检查） 3 工程 FMEA 对策实施率 4 作业熟悉达成率 5 工程能力指数(Cpk)达成率 6 试量产直行率 7 再发防止项目合格率 4-1-7 零件履历表（1/2） CLOT ET PT1 PT2 实 测 值 正 规 C LOT ET PT1 PT2 试量产 供 应 商 零 件 号 零 件 名 称 工 法 暂 定 重 量 设计值 g g g ggg 正 规 C LOT ET PT1 PT2 试量产 材 料 暂 定 模具变更件数 件 件 件件件 开 发 阶 段 C LOT ET PT1 PT2 试量产 提 出 件 数 对策时期 实 绩 计 实 绩 计 实
22、 绩 计 实 计 划 CLOT ET PT1 PT2 试量产 划 ET PT1 PT2 试量产 划 PT1 PT2 试量产 划 绩 计 划 实 绩 C LOT ET PT1 PT2 试量产 不对策 保留未决定 其他零件对策 不 良 问 题 待判定 零件示意图 填入必要项目 提 案 确 认 内 容 确 认 结 果 N O 确 认 项 目 确 认 方 法 评 价 基 准 C LOT ET PT1 PT2 试量产 表号：Q26A 4-1-8 CLOT ET PT1 PT2 试量产 风 调查 神 承办 CLOT ET PT1 PT2 试量产 供 应 调查 商 承办 （HF）零件履历表（1/2） C L
23、OT ET PT1 PT2 实 测 值 正规 C LOT ET PT1 PT2 试量产 供 应 商 零 件 号 零 件 名 称 鼓风机总成 工 法 暂定 重 量 设计值 3400g 3516g 3470g 3430g 3410g 3410g 正规 C LOT E中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 平衡记分卡 东菱集团公司绩效管理培训讲义 -平衡记分卡 杜向阳 二00三年七月一日 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 提纲 ?平衡记分卡的起源 ?平衡记分卡的应用 ?平衡记分卡的影响力 ?什么是平衡记分卡 ?为什么要实施平衡记分卡 ?如何建立平衡记分卡的 绩效管理指标 他他 们们 少少 年年 老
24、老 成成 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 平衡记分卡的起源 1.最早于1992年发表于哈佛商业评论 2.罗伯特卡普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫诺 顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁） 3.经过一年的时间，对处于领先地位的十二家公司的业绩评价 系统研究发明的一套管理工具. 他们从小就树他们从小就树 立自己的风格立自己的风格 和文化和文化 平衡记分卡平衡记分卡 1992年 为期一年的项目研究 业绩评价领先 的12家公司 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 平衡记分卡的应用 1.财富杂志统计：世界排名前1000位的公司中70 以上采用了平衡记分卡系统 2.摩托罗拉、惠普经过三年的时
25、间完善了平衡记分卡管 理系统 3.1996年由上海博意门管理咨询公司将平衡记分卡引 进中国。（博意门于1993年在中国首家引进BPR工程） 他们 善用 一切 可利 用的 资源 他们 善用 一切 可利 用的 资源 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 平衡记分卡的应用 4. 50%以上的北美企业将 他作为企业内部绩效评估的方法. 5. 山东鲁能科技集团公司、 广西、东北、云南电力系统,中国 电信前后都在导入平衡记分卡系统. 6.台湾远传电信2001年11月 导入平衡记分卡一期工程,在2002 年中才全面的导入. 他们敢于探索 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 平衡记分卡的影响力 1.被誉为近
26、70年来世界上最具影响力的管理工具. 2.同ISO、六西格码、BPR等被誉为近十年来最前沿的管理思 想。 3.同破坏性技术（1995.12） 业务流程再造（1990） 核心竞争力（1990） 产业结构分析法-五力模型（1979） 他们对未经他们对未经他们对未经他们对未经 历的事也表历的事也表历的事也表历的事也表 现的从容不现的从容不现的从容不现的从容不 迫迫迫迫 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 平衡记分卡的影响力 谨防营销短视（1960） 沟通以人为本（1952） 学习型组织（1990） 被美国哈佛商业评论 称为近100年来企业管理界 最重要的管理思想. 华而实华而实 中国人力资源开发网
27、（简称:中人网 ） 什么是平衡记分卡 目标考量 财务绩效 “我们如何满足股东” 目标考量 客户满意 “顾客如何 看待我们” 目标考量 内部效率 “我们必须在何处 追求卓越，我们 擅长什么？” 目标考量 学习创新 “我们能否持续提高 并创造价值” 使命和策略 飞行高度飞行高度 飞行速度飞行速度 耗油量耗油量 飞行方向飞行方向 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 平衡记分卡的四个构面：财务绩效 -我们如何满足股东及如何实现资本增值 ?财务性指标一般被企业常用于绩效评估的传统性指标 ?财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否 正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是， 不是所有的
28、长期策略既能很快产生短期的财务利润 ?非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产效率、新产 品开发等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的 的本身 ?财务绩效指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、 利润率、降低成本、资产的利用率和投资战略等 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 平衡记分卡的四个构面：顾客满意 -客户如何看待我们及我们如何满足客户 ?平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为具体的与顾客相关的目标和行动方 案 ?企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需 求，而不是企图满足所有客户的偏好 ?顾客关心的不外于五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业必
29、须为 这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 ?顾客方面主要衡量指标有：市场份额、老顾客挽留率、新客户开发率、顾客 满意度 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 平衡记分卡的四个构面：内部效率 -我们必须在何处追求卓越和我们最擅长什么 ?建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面 的目标于指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标， 这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客 户目标息息相关的流程 ?内部效率绩效考核指标应以对客户满意度和实现财务目标 影响最大的业务流程为核心 ?内部效率指标即包括短期的现有业务的改善，又涉及长远 的产品和服务的策略 ?内部效率指
30、内部过程运作的结果 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 平衡记分卡的四个构面：学习创新 -我们能否提高并持续创造价值，我们如何保证未来的竞争力 ?学习与创新的目的为其他三个方面的指标提供了基础架构， 是驱使上述三个方面获得卓越效果的动力 ?面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保 其实现未来的业务目标 ?学习和创新是关注的企业的未来成长和竞争 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 为什么要实施平衡记分卡 -案例1 ?案例：1 Y公司的经营效益非常好， 员工的普遍工资都还不错， 但员工的工作士气总是不高， 经常听到几个部门主管在一 起的时候还这么说：“在这里 打工过一天算一天，今天公
31、司 效益好，大家还过得去，明年 都不知会怎么样?我们在这里有 多大得发展谁也不知？” 不要沉默不要沉默 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 为什么要实施平衡记分卡 实施平衡记分卡的意义： 1.实施平衡记分卡能让员工充 分了解公司的战略规划，是实现企 业愿景的管理工具。 平衡记分卡的指标制定是根 据公司的战略来进行层层分解，最 终将公司的一个战略规划转变成为 可实践的行动方案。 神秘的分界线神秘的分界线 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 为什么要实施平衡记分卡 -案例2 ?案例：2 主管A每天的工作是焦头烂额， 整天是忙于日常事务的处理，总 是因为相关部门遗留的问题让他处 于一种救火状态，
32、现在一听说公司 要实施平衡记分卡这一绩效管理方 式，就发牢骚说：“平时的工作已经 是够忙的了，现在又搞什么绩效管 理，每个月还要统计那么多的数据， 我那里有时间？” 思考思考. 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 为什么要实施平衡记分卡 2.实施平衡记分卡能够理顺 公司的业务流程和部门接口。 在制定绩效指标的时候必须 考虑公司的运作流程和指标的对 应接口，以保证绩效指标数据的 来源。同时还该考虑:输入、输出、 资源、方法、监控、时效、成本、 网络。 人网人网 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 为什么要实施平衡记分卡 -案例3 ?案例：3 H公司的经营状况非常好， 从财务状况来看盈利不少，
33、老板 决定明年扩大生产，可老板不知 道他企业内部各个过程的经营能 力到底怎样，不知将企业的生产 规模扩大多少？ 有些迷茫？有些迷茫？ 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 为什么要实施平衡记分卡 3.是汇集公司内部运作过程 和结果的信息系统集成 平衡记分卡是将指标层层 分解到每个人身上，在每个人身 上设立过程性指标和结果性指标， 每项指标就反馈出一条信息，一 个平衡记分卡指标体系就是一个 信息系统。 站得高看得远站得高看得远 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 为什么要实施平衡记分卡 -案例4 ?案例：4 在S企业内部经常听到员 工这样说：“总是感觉工作很盲 目，自己做的工作在领导心中 是好
34、是坏都不知道，好像做多 做少都是一个样，领导总是那 么忙，也很少找我们谈谈我们 的工作业绩怎样，我们的工作 还是否需要改进？” 你到底想我怎样？你到底想我怎样？ 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 为什么要实施平衡记分卡 -案例5 ?案例：5 到了年底，B老板又在为 如何给各部门经理分奖金的问题 而头疼，去年就是因为年终奖金 的问题好几个公司的骨干力量都 辞职，今年的怎样分才能够让大 家没话说呢？这一年中谁对公司 的绩效贡献大，谁对公司的绩效 贡献小也没有办法衡量。 好好照一下自己！好好照一下自己！ 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 为什么要实施平衡记分卡 4为公司对人员得评价提供 准确
35、得数据依据 平衡记分卡不仅是一个 有效的绩效管理工具，而且还 是一套有效的绩效评价。平衡 记分卡从四个构面多个不同的 侧面对一个部门或人进行评价， 避免了单一指标和绩效评价的 误差。 到底谁漂亮？ 你说的不算。 到底谁漂亮？ 你说的不算。 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 如何建立平衡记分卡的绩效指标 ?建立绩效指标的特点和原则： 特点特点 ?有因果关系 ?有长期和短期的 ?有数量型和质量型 ?有结果性的和流程性的 ?有团队的、个人的和流程 的 ?全方位透明的 SMART- 精明原则SMART- 精明原则 ?具体的描述(Specific) ?可以衡量的(Measurable) ?可以通过努
36、力实现的 (Achievable ?有结果导向性的(Result oriented) ?有时间性的(Timed ) 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部效率、学习与创新方面的 成长指标的完成而达到最终的财务目标 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 学习创新 管理创新活动 员工满意度 信息系统建立 結 果 导 向 結 果 导 向 内部效率 管理流程控制 生产流程改善 生产效率控制 顾客满意 客戶滿意度 客户结构调整 品牌市场价值 财务绩效 净资产回报率、资金周转率 销售净利率
37、成本控制 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) ( + ) ( + )( + ) 过 程 导 向 过 程 导 向 ( + )( + )正面影响 ( + )( + ) ( + ) ( + ) ( + ) ( + ) 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 如何建立平衡记分卡的绩效管理指标？ 建立绩效管理体系 和设定绩效目标 设计一套与企业策略紧 密关联，覆盖公司业务 各个方面和组织各层面， 有明确目标，易于测评 的绩效管理系统 建立绩效管理体系 和设定绩效目标 设计一套与企业策略紧 密关联，覆盖公司业务 各个方面和组织各层面， 有明确目标，易于测评 的绩效管理系统 定期绩效分析
38、与改进 为绩效目标的实现定期 收集绩效数据，分析评 估，查找达不到预期绩 效目标的原因，修改绩 效目标或制定新的行动 方案 定期绩效分析 与改进 为绩效目标的实现定期 收集绩效数据，分析评 估，查找达不到预期绩 效目标的原因，修改绩 效目标或制定新的行动 方案 绩效总结与 激励 将绩效考核的结果与薪 资、奖金挂钩，鼓励员 工的表现符合公司的整 体策略，有利于改善绩 效表现。同时给予必须 的培训和工具，以利于 绩效体系的高效运作。 绩效总结与 激励 将绩效考核的结果与薪 资、奖金挂钩，鼓励员 工的表现符合公司的整 体策略，有利于改善绩 效表现。同时给予必须 的培训和工具，以利于 绩效体系的高效运作。 资源配置和人力资 源发展 为实现绩效目标而进行 合理的资源配置和制定
