1、绩效发展系统绩效发展系统能源行业绩效发展系统概述第1页 绩效发展系统宗旨与目标 绩效发展系统主要架构 工作计划协议 在职教诲 年度绩效面谈 追踪行动绩效发展系统绩效发展系统内内 容容能源行业绩效发展系统概述第2页四川*农牧集团绩效发展系统适合用于全部经理级和科长级人员一一一一 绩效发展系统之宗旨与目标绩效发展系统之宗旨与目标绩效发展系统之宗旨与目标绩效发展系统之宗旨与目标能源行业绩效发展系统概述第3页宗旨目标宗旨：绩效发展系统之总体宗旨为协宗旨：绩效发展系统之总体宗旨为协 助工作者，使他助工作者，使他/她能够连续地她能够连续地 改进工作绩效。改进工作绩效。绩效发展系统之宗旨与目标绩效发展系统之
2、宗旨与目标能源行业绩效发展系统概述第4页 勉励每一个人负担起在其本人连续勉励每一个人负担起在其本人连续培训及发展方面个人责任；培训及发展方面个人责任；绩效发展系统之目标 确保每一个人明确保每一个人明确了解本职员作责任范确了解本职员作责任范围，并含有经同意年度围，并含有经同意年度工作计划；工作计划；能源行业绩效发展系统概述第5页提供给每一个人每年一次正式机会，使他/她能与其直属经理讨论当前工作绩效表现和未来前途发展之理想。帮助工作者明确与其直属经理合作关系，认可并消除存在于现工作绩效中障碍原因，尤其是判断是否需要作深入培训；强调直属经理对其下属之培训和发展所必须负担义务；绩效发展系统之目标能源行
3、业绩效发展系统概述第6页二 绩效发展系统基本组成部分 这四个组成部分在年度巡环中不停巡环重复，这四个组成部分在年度巡环中不停巡环重复，被称作被称作“绩效年度绩效年度”。工作者和他。工作者和他/她直属经理共她直属经理共同负担完成年度绩效目标责任同负担完成年度绩效目标责任。能源行业绩效发展系统概述第7页 在每一个绩效年开始之际在每一个绩效年开始之际在每一个绩效年开始之际在每一个绩效年开始之际,经理必须评定每一位经理必须评定每一位经理必须评定每一位经理必须评定每一位下属工作责任及工作范围下属工作责任及工作范围下属工作责任及工作范围下属工作责任及工作范围,并与他们双方同意经过他并与他们双方同意经过他并
4、与他们双方同意经过他并与他们双方同意经过他们工作计划们工作计划们工作计划们工作计划,该工作计划包含一系列可衡量工作目标该工作计划包含一系列可衡量工作目标该工作计划包含一系列可衡量工作目标该工作计划包含一系列可衡量工作目标.绩效发展系统之基本组成部分能源行业绩效发展系统概述第8页 可衡量工作目标须设定以下可衡量工作目标须设定以下:v 提供正确努力方向提供正确努力方向v 帮助他们集中精力帮助他们集中精力v 激励士气激励士气v 帮助衡量和监督绩效帮助衡量和监督绩效v 提醒业务重点及方向提醒业务重点及方向 绩效发展系统之基本组成部分能源行业绩效发展系统概述第9页营运目标：营运目标：完成现阶段各个部门单
5、位之目标下属发展目标：下属发展目标：改进下属个人专业或职务相关技巧个人发展目标：个人发展目标：改进个人专业或管理知识或改变个人行为能源行业绩效发展系统概述第10页 营运目标营运目标 是从企业之总体战略目标籍由组织机构由上而下推展下去，该目标须包含为全部经理所设定之目标，并与其绩效奖金目标保持一致。然而工作计划目标也可包含一些其它长久营业相关目标。绩效发展系统之基本组成部分能源行业绩效发展系统概述第11页绩效发展系统之基本组成部分 个人发展目标和下属发展目标个人发展目标和下属发展目标 有内在相互联络，此两个目标在组织结构中往往是向上推展，这是因为下属首要个人发展目标将是他们各自直属经理下属发展目
6、标。能源行业绩效发展系统概述第12页 在每一个绩效年开始之际，由工作者和直属经理共同同意完成工作计划目标须统计在“工作计划目标表格”上。表格正本须由工作者保管，副本由直属经理保管，另有一份副本呈交给企业人事部门。绩效发展系统之基本组成部分能源行业绩效发展系统概述第13页明确明确 S Specific 企业期望是明确能够被了解，且列出可观察到结果 可衡量可衡量 M Measurable 目标必须是可衡量、可参考，如数量、成本、时间等行动导向行动导向 A Action-Oriented 应列一些为了达成目标个人能够采取主要行动 绩效发展系统之基本组成部分经理须确保全部工作计划目标满足经理须确保全部
7、工作计划目标满足经理须确保全部工作计划目标满足经理须确保全部工作计划目标满足 S.M.A.R.T.S.M.A.R.T.标准标准标准标准能源行业绩效发展系统概述第14页经理须确保全部工作计划目标满足经理须确保全部工作计划目标满足 S.M.A.R.T.S.M.A.R.T.标准标准有现实性有现实性 R Realistic 全部用来到达目标资源必须能够找到时间限制时间限制 T Time-Bound 每个目标须有一个完成时间表绩效发展系统之基本组成部分能源行业绩效发展系统概述第15页工作计划目标样表工作计划目标工作计划目标工作者年份职位企业部门/单位直属经理营运目标：期限：个人发展计划：下属发展目标：能
8、源行业绩效发展系统概述第16页工作计划目标样版营运目标（样版）在三个月向超级市场供给渠道重新推出产品X，以保持百 分之五市场拥有率；在年底之前将赊帐销售零售客户之数量从140家商店/个周期/条路线增到165家商店/个周期/条路线；把原材料和馐材料总仓储量保持在年度预算仓储水平 之内，并确保年末仓储量不超出年销售额百分之九 点九。能源行业绩效发展系统概述第17页工作计划目标样版个人发展目标（样版）改进我用英语交流能力（口语和听力），使我 在年底前能够用英语作有效汇报；发展培训技巧，帮助我在八月底前能为下属作 预算培训。能源行业绩效发展系统概述第18页工作计划目标样版下属发展目标（样版）：经过以下
9、步骤发展X先生沟通技巧：确保其在六月 份参加英语培训课程、每星期用英语召开一次部门会 议、在年底之前为其设定一个项目用英语向大家宣讲；经过以下步骤发展Y先生培训技巧：确保其在六月 份参加培训员培训课程、确保其在八月底之前为其所 在组全部员工进行培训。能源行业绩效发展系统概述第19页 在职教诲组成了一个贯通整年连续过程。每一位经理应针对每一位下属定时举行非正式讨论，依据双方同意工作目标检讨进度，并确保工作绩效连续改进。能源行业绩效发展系统概述第20页 这些过程中应勉励下属分析本人在达成工作计划目这些过程中应勉励下属分析本人在达成工作计划目标方面进度。该讨论应该是建设性，对下属努力是支持，标方面进
10、度。该讨论应该是建设性，对下属努力是支持，处理任何新或连续存在于绩效方面问题，并确定是否有处理任何新或连续存在于绩效方面问题，并确定是否有增加任何培训需要。重点应放在相互合作支持以达成工增加任何培训需要。重点应放在相互合作支持以达成工作目标之上。讨论结果之一应该是在经理与下属之间建作目标之上。讨论结果之一应该是在经理与下属之间建立起合作及相互支持关系。立起合作及相互支持关系。经理目标应是引导尽可能多有用教诲活动，帮助下经理目标应是引导尽可能多有用教诲活动，帮助下属连续改进绩效。属连续改进绩效。能源行业绩效发展系统概述第21页v 参加一次正式培训课程v 经理深入计划在职培训v 经过阅读或自习取得
11、基本信息或建 议v 观察其它人员帮助明确有效工 作 绩效所需要基本知识、技能和 态 度v 经过进行会议研讨以吸收经验或了 解实际操作 由经理和下属一起讨论确定追踪行 动，以确保工作绩效连续改进。在职教诲讨论之后追踪行动包含以下在职教诲讨论之后追踪行动包含以下一项或多项：一项或多项：能源行业绩效发展系统概述第22页在绩效年结束之际，经理须与下属见面评定本年成绩，计划明年工作绩效能够怎样改进，和讨论前途发展之期望。能源行业绩效发展系统概述第23页 与工作者一起，依据总体工作责 任和双方同意工作目标，评定 他/她过去一年工作绩效 确认工作者对企业作出贡献能源行业绩效发展系统概述第24页 以能力评定为
12、有效路径进行讨论，评 估并双方同意存在于去年绩效中主 要原因，包含工作者知识、技巧和行 为方面缺乏之处 双方同意明年工作目标以及总体工 作责任改变能源行业绩效发展系统概述第25页 双方同意经过为消除明年绩效中障 碍所应采取行动,包含任何需要 培训和工作环境中可能/合乎需要 改变 提供给工作者一次发表对本人前途发 展期望机会能源行业绩效发展系统概述第26页评定工作者之现有工 作说明书评定前第二年度绩效面 谈所使用之书面文件评定工作计划和目标 之达成情况完成能力评定表 经理和工作者各自都必须准备：能源行业绩效发展系统概述第27页 与上司一致同意经过 该工 作 者工作评定 评定该工作职位或级 别所需
13、 要工作技巧和行为 从其它经理，或如适宜话，从面谈中获取相关反馈 与上司讨论与工作者漏讨 工作，以达成更加好目标另外经理还须准备：能源行业绩效发展系统概述第28页 非常优异（非常优异（O）：绩效卓越，工作目标超额完成/宏大指 标完成。极少 优异（优异（G）：绩效与期望之高标准相符，工作目标与指标 满意地完成。20%普通（普通（R）：绩效到达最低要求，工作目标与指标完成得 不令人满意60%绩效级别标准定义及分布能源行业绩效发展系统概述第29页 较差（较差（U）：绩效与最低标准不符，工作目标与指标 显著著没有完成。假如该级别绩效没有尽快得到改进，经理将会 面临辞退或降级至另一职位危险。极少 无法评
14、定（无法评定（N）：为刚提升至一新职务或刚被企业录 用经理保留。因为他们还没有足够工作时间以依据 双方同 意工作目标或工作责任范围进行正确绩效评定。注：提议下属绩效级别时，经理必须考虑到下属采取何方法有效推行其主要 职责。绩效级别标准定义及分布能源行业绩效发展系统概述第30页安排年度绩效面谈安排年度绩效面谈安排面谈时,经理必须注意：把会谈时间选在：经理和工作者对此次会谈注意 力都很集中时；有充裕时间讨论。把会谈地点选在：隐秘、完全不受干扰之处；经理 和工作者能够面对面，舒适地坐着地方。遵照约定时间进行面谈，不然下属会错误认为会谈 不主要。能源行业绩效发展系统概述第31页经理应该采取以下面谈方式
15、，然而会谈无须严格受此方式约束。应是随意而有弹性讨论，而不是一个强制、固定不变议程。能源行业绩效发展系统概述第32页1、概括会谈目标、程序和意图到达结 果。2、勉励工作者依据双方同意工作计划目 标，首先陈说对其本人绩效之意见，并 注意：专心倾听 将感情成份与事实内容区分开 澄清不清楚之处、总结和提供反馈。能源行业绩效发展系统概述第33页3、确定对工作者之本人意见同意与不一样意之 处。如：举例说明每一个你希望讨论主题、提出 从其它经 理和外在客户处得相关反馈。4、同时向双方展示填好能力评定表（见后）以及有必要进行讨论地方，双方讨论决定 潜在需要改进地方确定改进绩效所 需要知识技巧、任何需要改变之
16、行为。能源行业绩效发展系统概述第34页5、行动计划：识别/双方同意绩效改进之行动（包含培训、教诲、新经验等）确保相互了解和达成一致 依据工作者提议，增强承诺意志 对所计划之行动表现出兴趣。6、讨论并澄清工作者前途发展之期望。7、完成“年度绩效面谈统计表”。8、确定年度绩效等级（在此之前已与下属双 方同意）。能源行业绩效发展系统概述第35页9、双方同意明年工作计划目标，并完 成“工作计划目标表”。10、“年度绩效面谈统计表”副本抄送工作 者。能源行业绩效发展系统概述第36页完成能力评定表 由直属经理填写能力评定表可从后面“绩效发展系统文件”中找到,由工作者填写能力评定表将分别发放,它包含七个 方
17、面个人能力,这些 能力于经理及科长完 成工作是十分主要.能源行业绩效发展系统概述第37页 计划及完成工作能力计划及完成工作能力 能够了解整个形势，有效地计划工作，组织可行资源，采取行动来到达既定目标。严谨地评定行动，以衡量绩效并在需要地方作及时调整。个人能力名称及定义个人能力名称及定义能源行业绩效发展系统概述第38页 判断能力及主动性判断能力及主动性在复杂情况下能客观地分析形势，使用现有或富有创意方法来处理工作中问题。能够独立用明智判断来做出稳健决议，然后采取主动性，进行有效地实施。影响能力影响能力用适当强有力方式交流想法和提议来维护信念与观点，在没有使用阶级权力情况下成功地影响他人，同时与同
18、事保持良好关系。个人能力名称及定义个人能力名称及定义能源行业绩效发展系统概述第39页个人能力名称及定义个人能力名称及定义领导力领导力激励和领导下属，使之能够做出最正确贡献，为他们制订高绩效标准，能使之对到达该绩效标准负担责任。发展下属技巧和能力，并认识到领导多重角色：即不但是一位“管理者”，且是教诲者和发展者。专业技能专业技能拥有担任角色所需相关职务技能技巧如市场、工程等，自始自终以专业化方式及高标准来利用这些职务功效技巧。能源行业绩效发展系统概述第40页个人活力个人活力显示出高水平个人活力，全心投入到工作目标中去，对工作充满热情，并将热情带给他人，营造出健康工作气氛，从事业久远发展考虑，以一
19、致主动态度对待机遇和问题。个人能力名称及定义能源行业绩效发展系统概述第41页完成能力评定表（续）完成能力评定表（续）在年度绩效面谈之前，工作者将收到一份单独发放自我绩效评定表，他/她将填写表中自我绩效评定每一栏。直属经理也将填写一样表格。双方都要求在一个范围上作出标识。在年度绩效面谈中，双方都将向对方出示各自关于工作者在七个能力方面个人评定。这将使双方得以发觉在哪些范围，双方关于工作者绩效意见一致，也将使双方得以讨论某一特定能力上，存在关于工作者绩效较大意见不一，并尝试了解为何会出现这种情况。能源行业绩效发展系统概述第42页 勉励工作者自我评定 着重于工作绩效 发问一些能够展开讨论开放式问题如
20、你认为、你以为等。建立起信任感 仔细倾听 以不胁迫态度提供反馈 在适当时候提供适当量有用信息 防止利用权力来操纵整次面谈 防止批评、指责或说教提醒提醒（确保一次成功年度绩效面谈方法）能源行业绩效发展系统概述第43页绩效发展系统文件年度绩效面谈统计表工作者年份职务部门/单位企业第一部分 绩效面谈（列出去年工作目标依据“工作计划目标表”）依据工作计划目标评论工作绩效（包含任何影响目标达成之个人或外在原因）营运目标个人发展目标下属发展目标总体结论评分：注：如有必要，请用另一页叙述并为此表格之正式附件。能源行业绩效发展系统概述第44页年度绩效面谈统计表（续）绩效发展系统文件第二部分第二部分 绩效评述绩
21、效评述请在此统计工作者一年工作表现，包含为达成他们工作目标而在工作中表现出来知识，技能和态度，比如：领导力、创造力、处理问题等方面能力。（你会发觉参看下页能力分类和能力定义很有帮助）能源行业绩效发展系统概述第45页绩效发展系统文件 年度绩效面谈统计表（续）第三部分：能力评定在年度绩效面谈前，直属经理在七个能力范围上作标识，以显示工作者在每一能力上抵达什么水平。最左边标识表示工作者在其职位上已充分发展；最右边标识表示工作者需要深入发展。标识左右位置表示出你意见强度。工作者将填写一样表格，这份表格将在面谈前分别发给工作者。两份表格将在面谈中比较，双方讨论意见一致或不一致之处。能源行业绩效发展系统概
22、述第46页能力评定1 1、计划及完成工作能力、计划及完成工作能力能够了解整个形势，有效地计划工作，组织可行资源，采取行动来到达既定目标。严谨地评定行动，以衡量绩效并在需要地方作及时调整。在此职位已充分发展需深入发展2、判断能力及主动性在复杂情况下能客观地分析形势，使用现有或富有创意方法来处理工作中问题。能够独立用明智判断来做出稳健决议，然后采取主动性，进行有效地实施。在此职位已充分发展需深入发展能源行业绩效发展系统概述第47页能力评定需深入发展在此职位已充分发展3、影响能力用适当强有力方式交流想法和提议来维护信念与观点，在没有使用阶级权力情况下成功地影响他人，同时与同事保持良好关系。在此职位已
23、充分发展需深入发展4、领导力激励和领导下属，使之能够做出最正确贡献，为他们制订高绩效标准，能使之对到达该绩效标准负担责任。发展下属技巧和能力，并认识到领导多重角色：即不但是一位“管理者”，且是教诲者和发展者。能源行业绩效发展系统概述第48页能力评定（）5、团体合作作为团体一员采取合作态度进行工作，不但关注个人目标，而且关注团体整体目标，在需要时候，能够领导和发展团体组员，为团体结果设定高绩效结果。在此职位已充分发展在此职位已充分发展需深入发展需深入发展6、专业技能拥有担任角色所需相关职务技能技巧如市场、工程等，自始自终以专业化方式及高标准来利用这些职务功效技巧。能源行业绩效发展系统概述第49页
24、能力评定（）7、个人活力显示出高水平个人活力，全心投入到工作目标中去，对工作充满热情，并将热情带给他人，营造出健康工作气氛，从事业久远发展考虑，以一致主动态度对待机遇和问题。在此职位已充分发展需深入发展能源行业绩效发展系统概述第50页绩效发展系统文件年度绩效面谈统计表（续）第四部分第四部分 绩效发展绩效发展学习需要总结改进工作绩效所必须深入发展之知识、技巧和行为。（如有必要请参考第二、三部分所完成内容）行动计划总结双方提议/同意行动以满足上述学习需要（包含教诲计划、培训课程提名等），指出哪个部分需要得到高级管理层同意，并于适当地方注明期限。工作者对前途希望和想法依据工作者在面谈中所表述，列出其
25、对自己前途期望。经理之评论包含对下属前途之现实性评论，以前途期望中可能增加责任或改变之承受能力和局限为依据。工作者之评论包含任何工作者想统计下来评论，综合考虑以前面全部部分（如有需要，可另外列一张完成此部分）工作者（署名）：直属经理/部门主管（署名）：直接主管上级经理（署名）：能源行业绩效发展系统概述第51页 在这个表格中，工作者被要求自我评定表现几个方面，即工作能力自我评定。这份表格必须在年度绩效面谈之前完成，并带到年度绩效面谈中去。你直属经理也会在与你面谈前填写另一份一样表格。这两份表格必须在面谈中进行比较，然后就意见一致或不一致处进行讨论。能源行业绩效发展系统概述第52页选择范围最左边标
26、识表示你认为自己已在职位上充分发展，在最右边标识表示你需要深入发展，标识左右位置表示出你意见强度。年度绩效评定之工作者能力自我评定年度绩效评定之工作者能力自我评定能源行业绩效发展系统概述第53页工作者自我能力评定工作者自我能力评定1 1、计划及完成工作能力、计划及完成工作能力能够了解整个形势，有效地计划工作，组织可行资源，采取行动来到达既定目标。严谨地评定行动，以衡量绩效并在需要地方作及时调整。在此职位已充分发展需深入发展2、判断能力及主动性在复杂情况下能客观地分析形势，使用现有或富有创意方法来处理工作中问题。能够独立用明智判断来做出稳健决议，然后采取主动性，进行有效地实施。在此职位已充分发展
27、需深入发展能源行业绩效发展系统概述第54页工作者自我能力评定工作者自我能力评定需深入发展在此职位已充分发展3、影响能力用适当强有力方式交流想法和提议来维护信念与观点，在没有使用阶级权力情况下成功地影响他人，同时与同事保持良好关系。在此职位已充分发展需深入发展4、领导力激励和领导下属，使之能够做出最正确贡献，为他们制订高绩效标准，能使之对到达该绩效标准负担责任。发展下属技巧和能力，并认识到领导多重角色：即不但是一位“管理者”，且是教诲者和发展者。能源行业绩效发展系统概述第55页工作者自我能力评定工作者自我能力评定5、团体合作作为团体一员采取合作态度进行工作，不但关注个人目标，而且关注团体整体目标
28、，在需要时候，能够领导和发展团体组员，为团体结果设定高绩效结果。在此职位已充分发展在此职位已充分发展需深入发展需深入发展6、专业技能拥有担任角色所需相关职务技能技巧如市场、工程等，自始自终以专业化方式及高标准来利用这些职务功效技巧。能源行业绩效发展系统概述第56页工作者自我能力评定工作者自我能力评定7、个人活力显示出高水平个人活力，全心投入到工作目标中去，对工作充满热情，并将热情带给他人，营造出健康工作气氛，从事业久远发展考虑，以一致主动态度对待机遇和问题。在此职位已充分发展需深入发展能源行业绩效发展系统概述第57页 在年度绩效面谈结束后,经理和工作者都应该追踪此次会谈,确保双方在面谈中全部达
29、成同意行动都能依据时间表付诸实施。六六 追踪行动追踪行动58四川巨星农牧集团行政人事部能源行业绩效发展系统概述第58页追踪行动追踪行动v 把“年度绩效面谈统计表”正本送交给总经理/职 务功效董事，供评论。v 收到评论后，将已完成表格副本送交给人事部 门。v 确保全部相关正式培训提议/提名都经过人事 部门得以追踪，假如，不论是什么理由，工作 者在未来一年没有方法得到所提议正式培训 机会，经理应该据此通知该工作者，而且假如 可能话，对所需要培训作其它选择性安 排（如在职教诲）。v 在年度绩效面谈完成三个月内，安排一次检讨会，依据工作计划目标检讨工作者进度。能源行业绩效发展系统概述第59页 追踪行动追踪行动v 依据工作计划目标连续监督他/她自己绩效，并 且假如有任何目标之一不可能到达，须及时通知 经理。v 确保他/她将全部在年度绩效面谈会上与经理双方 同意行动计划付诸行动。v 确保在年度绩效面谈完成之三个月内与经理举行研 讨会，依据工作计划目标检讨进度。v 于适当时候，要求额外在职教诲课程。能源行业绩效发展系统概述第60页
