1、中青旅5S管理推动计划（大纲） 中青旅实行5S管理，有益于企业品牌的树立，企业文化的形成，员工素质的培养。一、关于5S 管理 5S管理指整理、整顿、清扫、清洁、教养。源于日本，这五个词的日语翻译成英语第一个字母均是S，故称“5S”。 。 二、“5S”活动的内容 （一）整理 把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、垃圾、废品、多余的用具、员工的个人生活用品等，要坚决清理出工作现场，这项工作的重点在于坚决把现场
2、不需要的东西清理掉。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！ 整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，提高质量；消除管理上的混放差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。 （二）整顿 把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对工作现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成工作。 整顿活动的要点是：物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作
3、业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些；物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数。工作现场物品的合理摆放有利于提高工作效率。这项工作要符合定置管理的科学方法。（三）清扫 把工作场所打扫干净，通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。 清扫活动的要点是：自己使用的物品，如电脑、工作平台、办公用品等，要自己清扫，而不要依赖他人，清扫也是为了改善。当清扫地面时常有污物时，要查明原因，并采取措施加以改进。 （四）清洁 整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地
4、工作。 清洁活动的要点是：（1）工作环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证员工身体健康，提高员工劳动热情；（2）不仅物品要清洁，而且员工本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；（3）工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人。 （五）教养 努力提高人员的教养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S活动，要始终着眼于提高人的素质。二、5S管理推行计划1、搜集情况： 1、搜集其他企业实行5S管理的情况、效果； 实行人：上层领导
5、、中层经理 2、参观学习金融机关、有来往的相关公司、竞争对手的情况。 实行人：上层领导、中层经理、员工代表 3、诊断，发现自己所在工作场所的弊端；将诊断结果记录在册； 实行人：上层领导、中层经理、全体员工2、成立推行组织 组织形式可根据公司自身状况，选择以下其中一种形式： A 编制型： 以分店经理为中心推行5S管理 通常以传达事物的方式向下属传达5S管理的有关指示 分店经理向公司上层人员报告 B 委员会型 组成工作场所的5S管理委员会 委员会指挥5S管理委员会推行工作，发出相关的命令。 5S管理委员会有以下组织派员组成： 委员会： 公司高级管理人员 推行委员会： 分店经理 事务局： 最好由专职
6、人员担任3、实施方法1） 前期准备A 将目前各个店、事业部门的工作场所用照相机或摄像机射下来B 根据5S管理审核表先对一个店进行5S管理，作为样本店，在同样地点再摄影一次C 将两次摄影照片在全公司公布，让员工意识到差距2） 整理：A 对必需品与非必需品进行分类B 将必需品放置在恰当的位置C 将来要用到的物品、文件以红签加以明示红签战术：红签指B5大小的红色纸。以一个月为期限，将一个月以后才用到的物品、文件标上红签，将品名、数量、部门、号码、等写在书写栏内，以方便使用。D 将标有红签的物品与文件加以归类，科学放置E 弃掉不用的物品 3）整顿：A 设定放置不同物品的场所，B 必要用品根据使用情况定
7、出使用数量，并要保持该数目，不多也不少C 工作人员使用任何物品后必须放回原位D 采用整理、整顿审核表，各个从业人员每天检查自己所负责的工作，如果出现破损或者丢失的情况，可以及时更换或者找回E 部门负责人每天检查所有物品负责人的自我审核表，5S管理委员会每周进行一次审核。 4）清扫：A 制定本公司的清洁标准，向全体员工公布，使全体员工彻底了解本公司的清洁标准B 化定清扫区域和清扫负责人C 准备扫除用具，用具也要实施5S管理。D 白手巾战术：一看立刻能明白清扫的结果，要令人感动。E 室内布置一定要易于清扫。 5）清洁：对清扫后状态的保持 A 每天检查清洁情况，根据5S管理审核表进行评分；B 实施清
8、洁巡视。公司高层管理人员、中层经理、工作场所代表一起巡视，比较不同分店的情况。 6）培养员工良好教养。A 以5S管理审核表为基准，制定出员工教养培育方案B 通过宣传、教育、奖惩等手段培养员工待人接物的良好习惯C 教养的培养是5S管理的核心 5S管理审核表评估对象 评 估 项 目 评 分 备注工作场所门窗是否洁净54321电脑是否干净，没有尘土电话是否放在指定位置，方便接听桌面是否整齐，没有不必要的物品地面是否干净，无尘土，垃圾，碎屑饮水机是否干净，并有冷热水，一次性杯洗手间 是否干净，没有污物垃圾桶是否摆放合理，并天天清理空调 是否干净，按规定时间开关标志是否贴有过期的广告标志是否有不清洁而看
9、不清楚的现象是否被架子等挡住不容易看见的现象通道通道的路面上是否堆放有物品通道的路面是否很化，容易使人跌倒消防栓前是否确保有足够进行消防活动的空间仓库保管保存场所是否容易区分作废的日期是否明确管理负责人是否确定是否保持随时能取出，随时保管状态是否有不属于该场所放置的物品通道上和架子的周围是否放有物品不必要的物品是否得到妥善处理 是否有个人物品混淆其中是否标明保管有什么物品保管物品中是否有超过作废日期的物品保存：保管物品的调换、重新整理的时间和负责人是否确定工作人员仪容仪表着装：是否穿制服，配领花，裙子、裤子皮鞋干净、整齐女员工是否化淡装、发行美观大方服务态度：是否表情自然、微笑、礼仪大方 有礼
10、貌用语规范：是否语气热情、用词恰当、使用基于胜任特征模型的人力资源开发中共深圳市委组织部经理进修学院中国科学院心理研究所 健康型组织研究院摘要：建立基于胜任特征模型的人力资源管理体系，已经成为企业管理者的共识。本文首先对于胜任特征、胜任特征模型等基本概念及其国内外研究的沿革进行了介绍。然后，详尽地介绍了构建胜任特征模型的基本过程、常用的方法，特别介绍了形成通用胜任特征模型的问卷法的饿两种途径，并说明了BEI行为事件访谈、团体焦点方法与这两种问卷调查的关系，此外，还阐明了如何验证胜任特征模型有效性的途径。最后，从战略规划、工作分析、人员招聘、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业发展和变革创新等八个
11、方面介绍了胜任特征模型在人力资源管理体系建设中的作用。关键词：胜任特征、胜任特征模型、BEI行为事件访谈、人力资源开发建立胜任特征模型（Competency Model）是人力资源管理与开发的理论和方法的基础。作为一个现代化的组织，建立基于胜任特征模型的人力资源管理体系，已经成为企业高层管理者的共识。在我国处于社会经济转型的关键时期，我们经过多年改革开放的积累，完全具备了独立探索具有我国特色的人力资源开发与管理理论和方法的条件，我们应该在吸收国外先进管理理念的同时，探索适合我国经济高速增长要求的理论和方法来。基于胜任特征模型的人力资源开发模型的建立，就是这方面的重要探索之一。本文试图通过简要的
12、介绍，来界定胜任特征模型开发的理论和方法学依据，并引起学术界和实业界在建立基于胜任特征模型的人力资源开发模式方面对于有关问题的关注。12 1、胜任特征的基本涵义1.1什么是胜任特征？对于胜任特征存在着多种翻译，首先，需要区别的是Competency和Competence，前者Competency指与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性，而后者Competence指必需做的事情及其标准。本文所涉及的是主要是Competency，目前在国内的出版物中的翻译很不一致，如翻译为 “胜任特征”、 “胜任力”、“胜任素质”、“胜任特质”、“能力”、“职能”、“素质”、“资质”、“才能”、“受雇用能力”、
13、“资格”等等。目前，前几种翻译用得较多，如“胜任力”、“胜任素质”、“胜任特质”等等，但是，作者认为，Competency并不局限于能力的范畴，* 本项目得到了国家自然科学基金的资助，项目资助号：70471061。而素质一词更多涉及生理方面的基础特征，所以还是建议使用胜任特征更为严密。胜任特征（Competency）是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”（Spencer, 1993）。34 这一概念包括三个方面需
14、要考虑的问题：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。深层次特征指胜任特征是人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。我们可以把胜任特征描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识，技能等；水下部分代表深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动机等。后者是决定人们的行为及表现的关键因素。因果关联指胜任特征能引起或预测行为和绩效，也就是说，只有能够引发和预测某岗位的工作绩效和工作行为的深层次特征，才能够说是该职位的胜任特征。如果一种行为不包括意图，就不能称之为胜任特征。参照效标即衡量某特征品质预测现
15、实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。一个特征品质如果不能预测什么有意义的差异（如工作绩效方面的差异），则不能称之为胜任特征。912 胜任特征研究的沿革在人力资源管理的研究中，胜任特征模型的探索多属于心理学和组织行为学的理论和实践的研究范畴。有关胜任特征的相关研究最早可追溯到“管理科学之父” F.泰勒的“管理胜任特征运动（Management Competencies movement）”。他认为，我们完全可以按照物理学中的一些原理进行管理科学研究，他通过“时间-动作研究”（Time and Motion Study）来识别工作对能力的要求和能力差异，是最早对胜任特征进
16、行的分析和研究。但是，对于胜任特征具有开创性贡献的还是麦克米兰博士，他在进行美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）的研究中发现，传统能力测验预测效率低会导致不公平，采用了行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）方法发现，FSIO应该具有三种核心胜任特征（Competency）：即跨文化的人际敏感性、对他人的积极期望和快速进入当地政治网络。后来他提出了胜任特征的概念，发表了测量胜任特征而非智力（ 1973 ）。13 国内外胜任特征的研究现状 国内的胜任特征学术研究虽然与心理学界和管理学界的
17、学者的努力有关，但在企业应用方面，主要应归功于来自美国和欧洲的跨国咨询公司，特别是Haygroup, McBer等公司的研究人员的热情推荐和在中国企业的本地化的努力。目前，财富500强已经有超过半数的公司应用胜任特征模型。作为人力资源开发的核心指导思想，胜任特征已经影响到人力资源管理的各个环节，它为从整体上全面提高管理者和员工的素质提供了新观念、新理论和新方法。在国内，已有学者开始进行有关建立胜任特征模型的研究，并进而将理论研究运用于人力资源的管理实践中。中国科学院心理研究所时勘博士课题组从90年代初期以来，一直关注胜任特征模型的研究进展，并在国内率先进行了基于中国文化背景的胜任特征模型构建的
18、理论和应用研究。本课题组采用行为事件访谈（Behavior Event Interview, BEI）、工作分析（Occupational Networking Information,O*Net）问卷调查和情境模拟等多种主位与客位研究相结合的方法，用将近10年的时间，对不同类型组织中的代表性职位和职级的胜任特征模型进行了系统探索，获得了电信产业高层管理者、家族企业高层管理者和人力资源管理师等职位的通用胜任特征模型，并发现了一些在我国特定文化背景和转型时期所特殊要求具备的胜任特征要素。5678本课题组目前已经把这些研究成果用于国家劳动与社会保障部人力资源管理师、国家人事部人才测评师、美国IPM
19、A职业资格认证和组工干部的执政能力模型的开发。特别需要指出的是，课题组根据我国社会经济转型时期的特殊需要，最近又开发了通用胜任特征模型问卷，使企事业单位能够在已有研究成果的基础上，快速获得职位的通用胜任特征模型要素，并通过深入访谈方法，获得本职位特殊的胜任特征要求，此外，还可以获得所在组织的核心胜任特征模型，这样，使得职位的胜任特征模型体现战略性、未来性、特有性和文化性四方面的要求。此外，本课题组在吸收国内外个行业胜任特征模型库的成果基础上，形成了一套基于胜任特征模型的人力资源开发模式，可以为企事业单位建立基于胜任特征的战略设计、工作分析、招聘选拔、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业规划和组织
20、变革等方面的人力资源管理体系。2、胜任特征模型的概念1、什么是胜任特征模型？胜任特征模型（Competency Model）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。胜任特征模型主要包括的三个要素，即胜任特征的名称、胜任特征的定义（指界定胜任素质的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任特征行为表现的差异）。胜任特征模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发应用模式的逻辑起点，在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。22 胜任特征模型库的作用所谓胜任特征模型库实际上就是企业各关键职位胜任特征模
21、型及其用于招聘、培训、绩效评价与反馈、职业生涯发展的管理策略和方法的总和。图1就是用于说明某销售管理职位“客户服务”这一胜任特征模型的说明。可以看到，该胜任特征模型表明了胜任特征的名称（理解和满足客户需要），并对于该定义进行了符合职位具体要求的解释。更为重要的是，从基本合格的行为等级水平1（在客户问题出现后做出反应）到最优秀的表现等级水平7（为 图1 理解和满足客户需要的胜任特征模型说明图胜任特征名称 胜任特征定义行为指标等级理解和满足客户需要为客户提供服务，有帮助或与之协同工作的意愿，包括理解和满足内部客户、外部客户的需要的主动性和坚持性。 水平1 在客户问题出现后做出反应；水平2 主动寻求
22、理解客户问题；水平3 对解决客户问题充分承担责任；水平4 超越客户问题添加服务价值；水平5 理解客户深层需要；水平6 成为客户的忠诚的建议者；水平7 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。 客户与组织的长期互惠牺牲短期利益）做了详尽的描述。这样，我们就能清楚地知道，该职位表现平平者和表现优异者在行为水平的差异究竟是什么。这就为我们选拔、培训、行为评价和反馈，以及后来的职业生涯发展，提供了准确的依据。大家就能更好地理解开发关键职位胜任特征模型的意义。3、构建胜任特征模型的过程为最大可能地保证所构建的胜任特征模型既满足科学性。又满足实用性的要求，胜任特征模型的构建应严格遵守如下基本流程：设计可供比较
23、的胜任特征指标框架31查阅已有胜任特征模型资料，完善通用胜任特征调查问卷2132 实施O*NET工作分析问卷和通用胜任特征模型问卷调查获得可比较的通用胜任特征指标。33 BEI行为事件访谈和编码技术获得本职位特有的胜任特征指标和行为等级获得职位所处组织的胜任特征战略要求，并获取未来、核心和文化方面的胜任特征要求为等级三项汇总的胜任特征模型框架34 高层领导和专家的团体焦点访谈35 形成基于胜任特征模型的人力资源管理体系，以验证模型的有效性。进一步验证、修正获得的胜任特征模型库图2 胜任特征模型构建流程图3.1文献查阅由于胜任特征模型研究已经有相当长的历史，发达国家对于不同的职位的胜任特征模型已
24、经有相当的积累。我们假设，针对一个职位而言，多数胜任特征要求及其行为表现存在一致性。加之近年来，一些跨国咨询公司已经在国内企业事业部门做了大量的务实研究，形成了多数职位的通用胜任特征模型库。因此，建构企事业单位的关键职位的胜任特征模型的第一步，实际上需要查阅同类职位已有的胜任特征模型资料，以完善即将使用的通用胜任特征调查问卷的评价指标框架。3.2 问卷调查问卷调查可以分为两种途径进行。基于O*NET工作分析问卷的调查和通用职位胜任特征模型的问卷调查。企事业单位完全可以根据需要来选择采用的问卷。3.2.1 基于O*NET工作分析的问卷调查采用O*NET问卷对特定职位进行问卷调查，多使用于职位的技
25、术标准比较复杂，需要了解更为深入的信息，且调查结果需要与国际接轨的职位。这种调查还可以帮助调查单位建立岗位责任说明书。确定的主要信息包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境、工作任务的主要特征以及从事该职位工作所必备的知识、技能、能力和其他人格特性（KSAO）的要求。O*NET工作分析问卷调查所得到的数据可以为胜任特征模型的建立提供基基础性资料。O*NET工作分析问卷主要包括五个子问卷，工作知识问卷、工作技能问卷、工作活动问卷、工作能力问卷和工作风格问卷。前三个问卷调查所得的结果主要用于确定基准性胜任特征，而能力和工作风格问卷所得结果则可用于确定鉴别性的胜任特征。如果需要分析的职位是层级
26、较高的管理职位，可以只选择能力和工作风格问卷。O*NET工作分析的结果可以用于确定胜任特征模型的基本轮廓。3.2.2通用职位胜任特征模型的问卷调查管理者通用型胜任特征问卷是课题组根据多年研究成果，参考了众多相关的研究成果和国内外著名咨询公司的胜任特征问卷，具体包括个性特征、专业知识技能、管理技能、人际沟通、组织发展、认知能力、任务导向、影响能力和跨文化适应九方面维度。每一方面的胜任特征要素，均有较完善的模型数据库予以支持。此外，问卷还考虑了对于特定组织的胜任特征的诊断，这些因素包括组织结构、决策特征以及组织文化。此外，还将考察所调查的胜任特征模型与员工的工作满意度、组织承诺、离职意向等方面的关
27、系。这样，获得的通用胜任特征模型就能够为下一步的行为事件访谈，以及专家团体焦点访谈的内容完善打下坚实的基础。本问卷还有一个突出特点是，在胜任特征的重要性评价之后，为了避免评价中的“天花板效应”，还要求评价者针对九个方面的胜任特征进行排序和分类别评价，以提高鉴别度。所以，通用职位胜任特征模型的问卷调查是各类企业事业单位花较少代价可以建立胜任特征模型的有效途径。3.3 BEI行为事件访谈行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）是胜任特征模型建立不可替代的关键环节。其基本依据在于，问卷方法获得的胜任特征要素有时是评价者认为“应该是需要的”，但实际上“并不会去应用之
28、”。还有另外一个原因是，问卷法只能在现有的结构要素中选择，但职位特殊需要的特征只有通过开放式的访谈法来获取。我们可以根据企事业单位的实际情况来决定是否使用本环节。总之，行为事件访谈法在发现特定的胜任特征要素、内容、等级性行为方面，具有重要作用。其具体步骤为：第一， 确定效标和效标群组。效标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。在此基础上，在根据一定的标准（如占员工前5或10的比例）区分业绩优异组和业绩一般组。第二， 实施BEI访谈。运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发
29、生的情境（Situation）、当时所面临的任务（Task）和所采取的行动（Action）、最后达到的结果（Result）。在“双盲”情况下，获取两样本组的胜任特征的定性数据资料（言语记录）。具体来说，要求访谈对象叙述其在过去一定时限内所经历的、具有深刻印象的、自我感觉比较成功或比较失败的具体工作事例各3件。第三， 对言语文本进行内容分析。通过分析访谈对象汇报的言语文本，确定胜任特征编码框架，获得关键胜任特征指标。第四， 进行言语文本的编码。根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码。此过程要求至少有两名以上具有丰富编码经验的编码者对文本进行独立编码，并应对编码的一致性进行检验。一致性低说明结果
30、不可靠，一致性较高则表明编码的信度较高。第五， 确定胜任特征模型。通过统计分析编码数据，确认胜任特征指标，定义描述和相应的行为等级水平10。 需要注意的是，由于前面已经有问卷调查结果（包括O*NET或者通用胜任特征模型问卷的调查结果，因此，行为事件访谈可以参考问卷调查的结果来设计题目，这样更能聚焦于重要问题。当然，如果需要完全独立的获得关键事件访谈的结果来与问卷法的结果进行对比，也是允许的。3.4 团体焦点访谈团体焦点访谈（Focus Group Interview, FGI ）也叫专家小组访谈，参与访谈的成员通常由以下成员组成：高层管理者、从事职位工作优异者、胜任特征分析专家、直接上级、同事
31、、下级、客户等。必须指出，团体焦点访谈是胜任特征模型构建不可缺少的环节。其具体作用表现为：（1）检验问卷调查、行为事件访谈所得信息的真实性。（2）结合企事业单位的发展战略目标、核心竞争力、独特要求、未来需要和组织文化特征，对于前述环节获得的胜任特征的共性要求（问卷法调查结果）和独特要求（行为事件访谈结果）进行最后裁定和补充，使形成的职位胜任特征模型具有战略性、未来性、独特性和文化性的特点。3.5 胜任特征模型的验证通过团体焦点访谈获得的胜任特征模型必须通过严格的验证，方能应用于实际。通常可以采用如下方法来进行模型的验证：（1）验证交叉效度：选择具有相同样本特点的效标群组，再次进行行为事件访谈，
32、然后基于已建立的胜任特征模型对所得文本信息进行编码，对编码频次进行统计分析，看能否区分业绩优异组和业绩一般组（交叉效度）。9（2）根据构建的胜任特征模型，形成应用于人力资源管理的胜任特征模型库的内容，如员工招聘中评价中心技术的考核内容，或者用360度反馈评价的行为等级问卷设计，或者设计出体现这些胜任特征模型的培训内容，观察实验组和对照组在培训前、后的绩效差异，来达到对于开发的胜任特征模型的验证。目前，本课题组基于现有的胜任特征模型已经开发出系列的用于选拔、行为评价和培训发展的测试题库，这为各部门验证开发出的胜任特征模型的有效性奠定了基础，可以和有关企业、政府部门和测评服务机构合作，共同探索标准
33、化通用胜任特征模型评价工具和实践服务模式的有效性。4、胜任特征模型的应用胜任特征模型是人力资源管理体系建设的基石，也就是说，要开发适合我国社会经济转型时期的人力资源体系，应该迈出的第一步，就是建立组织的胜任特征模型和关键岗位的胜任特征模型。基于胜任特征模型的人力资源管理和开发，主要涉及八方面问题：战略规划、工作分析、人员招聘、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业发展和变革创新。可以认为，人力资源领域内的主要工作，都可以基于胜任特征模型来进行。现简述如下：战略规划变革创新职业发展工作分析人员招聘薪酬设计绩效管理员工培训胜任特征模型图3 胜任特征模型与人力资源管理体系建设的关系图4.1战略规划人力资
34、源管理最大的变化在于从个体层面向群体、组织层面发展。从上图的箭头指向可以发现，战略规划和工作分析是对于胜任特征模型的构建起制约作用的，而其他六项则是在在胜任特征模型建构基础上来形成的。也就是说，任何职位的胜任特征要求，首先要考虑组织发展战略的需要。从我们构建胜任特征模型的过程就可以发现，当通过分析数据获得某些关键职位的胜任特征模型之后，都是要邀请有关高层领导和专家进行团体焦点访谈（又称高端访谈），从组织战略、未来发展、组织文化等高度来调整胜任特征模型的内容。所以，一方面，基于胜任特征的人力资源开发无疑应适合企业的整体战略要求。同时，这样相互参照，也体现企业把人力资源作为企业的第一资源，企业保持
35、竞争优势的核心资源来看待的意向。企业的人力资源规划如果不基于胜任特征，就很可能导致不能清楚地审视企业人力资源的现状和未来需求，就极有可能影响到企业核心竞争力的保持。4.2工作分析传统的工作分析更关注的是具体职位的组成要素，多采用现场观察法或问卷调查法来完成，因此，确定一个职位的职责和标准需花费14.3%的时间用于沟通。而基于胜任特征模型的工作分析则突出了与优异表现相关联的特征及行为，将有关人的特征和行为等级的分析结果作为分析据，这一思路明显地体现在胜任特征模型构建的问卷调莠躎愀瀀栀琀洀氀/Mg前台访问/p-2415660.html116.179.32.300匀焀眀愀瀀瀀栀琀洀氀榲/Kg前台访问/p-438434.html116.179.32.1010匀焀眀愀瀀瀀栀琀洀氀/Mg前台访问/p-2044647.html207.46.13.1090勈墭鍝最茀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀瀀/Mi前台访问/p-1150554.html116.179.32.1140莠挀瀀栀琀洀氀鱘/Me前台访问/p-1716544.html207.46.13.240勈墭开礀漀
