1、个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都 按照统一的工资标准获得工资岗位工资制适合于专业化、自动化程度高， 流水作业工种技术比较单一的工作岗位。一岗一薪制的工资按照由低到高 的顺序排列，组成了统一的标准岗位工资体系在这一工资体系内，岗内没 有工资等级，员工上岗时采取”试用期”或“熟练期”的办法，期满经考核合格 ，就可以按岗位工资标准获得工资收入所以，岗位工资反映的只是不同岗 位之间的工资差别，不反映岗位内部的工作和相应的报酬差别 o一岗一薪制不存在升级问题，所以贞工只有在变动工作岗位时，即到较高等 级的岗位工作时，才能提高自己的工资水平但这不等于说，如果员工的岗 位不变动，就不能提高
2、工资等级在企业经济效益或者整个社会经济水平提 高或者物价上涨过快而岗位等级的工资额数目不变的情况下，对于不能晋升 到较高等级岗位上工作的员工，要想增加其工资，可以通过提高岗位工资标 准来实现。 o在实行一岗一薪制时，一定要对岗位进行全面的分析，并对有关因素进行测 评。测评的具体内容有：岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平 要求岗位劳动强度、劳动条件等，通过测评得出岗位的综合分数，据此确 定岗位系数以及岗位的工资额度 一岗多薪制 o 一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差 别的岗位工资制度由于企业的岗位比较多，从管理成本上分析，不可能为每一个岗位 都设
3、立工资标准，企业只能是采取将相近的岗位进行合并以采取同一工资标准，这就造 成了同等级岗位内存在工作差别的问题为厂解决这一问题，有些企业在同一等级内划 分档次，员工在一个岗位等级内可以通过小步考核而升级，直至其工资达到本岗最高标 准。 o一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存 在技术熟练程度差异的企业或部门。企业在实行一岗多薪制时，基本的操作规范要求与 一岗一薪制相同 o一岗多薪制也需要岗位分析、岗位评价在岗位评价时，企业可以以岗位对上岗员工最 低的技能要求，工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的岗位系数为基 本系数：再根据岗位对上岗者较高的技能
4、要求来确定技能附加系数岗位基本系敷与技 能附加系数之和即为岗位技能综合系数。员工以岗位技能综合系数为依据得到的工资， 才是该岗位的最后工资 o一岗多薪制的不同之处(与一岗一薪制相比)就在于：同岗位的工资，因技能水平不同， 岗位技能综合系数不同，同技术水平的员工，因所在的岗位不同，岗位综合技能系数也 不同 岗位薪点制 o薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数 和点值来确定员工工资的工资制度岗位薪 点工资制的主要特点是工资标准不是以金额 表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大 小由企业或部门的经济效益确定。岗位薪点 工资制的内涵和外延以及基本操作过程与岗 位等级工资制相似，但是它在实际操作中更 为
5、灵活 岗位薪点数的确定 o薪点数的确定。员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表 现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和 岗位薪点的确定企业在确定岗位薪点时，通过岗位分析与评价(以劳动 四要素为标准)，得出每一岗位的等级与点数 个人薪点的确定在确定员工的个人薪点时，一般是将员工分为几类， 比如普通员工、主管人员、技术人虽等不同种类的员工有各自的评分 标准当然，还可以考虑员工在考桉期内的业绩表现情况，将考核期末 的考核成绩转化为个人薪点的一部分 加分薪点数对于岗位点数和个人点数不能表现的，而且现阶段又必须 鼓励，强调的合理因素，可以使用加分点数来体现，如对员工的本企业 工龄，
6、学历、职称或做出的突出贡献等情况 o薪点值的确定。薪点值的高低按照企业效益的好坏进行确定，使工资 水平与企业的效益相联系企业在确定薪点值时，可以将薪点值分为 基值和浮动值两部分，基值由企业的整体经济效益确定，而浮动值由 部门的生产经营状况决定 薪点工资制的优点 o岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员 工的工作业绩相联系，体现了效串优先的厚则， 符合市场取向的要求； o工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到 将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规 定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习 技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资 的激励作用； o 在薪点值的确定过程中，浮动值是
7、按照部门的效 益或业靖来确定的，这就要求员工必须加强单位 或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神 。 技能工资制 o技能工资制的概念 o技能工资制的前提 o技能工资制种类 技能工资制的概念 o技能工资制是一种以员工的技术和能力为基 础的工资技能工资制与传统的岗位工资制 不同，它强调根据员工的个人能力提供工资 而且只有确定员工达到了某种技术能力 标准以后，才能对员工提供与这种能力相对 应的工资而岗位工资制则恰恰相反，只要 员工在岗位上工作，就获得与本岗位相对应 的工资，而不管员工是否很好地履行了本岗 位所要求的技能。 技能工资制的前提 o明确对员工的技能要求 o制定实施与技能工资制度配套的技
8、能评估体 系 o将工资计划与培训计划相结合 技能工资的种类 o技术工资 o能力工资 技术工资 o技术工资是以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“ 蓝 领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技 术水平支 付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用 o技术工资一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多企业对 等级较低的工作岗位也采用了这种工资制度 o技术工资制度具有明显的优势，据调查，它能够鼓励员工发展各项技 能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管 理的企业，因为这种企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利 用员工的新技术与新知识企业的
9、员工比较欢迎这种工资方式因为 它清楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的联系，为员工的技 术增长提供了很大的动力 o但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的 同时，也使得工资费用日益增加。这是因为越来越多的员工不断提高 技术，并且获得了所在等级的最高工资。许多企业都采取各种各样的 措施以限制工资费用的增加，比如安撑员工依照比例和时间进行培训 、对已过时的技术种类减少相应的工资支付等 能力工资 o基础能力工资 基础能力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力基础能力工资制度 通常是采用工作岗位分析的方法，经过探入的岗位调查：首先 对企业或部门中公认的 表现最好的员工进行
10、分析，找出最佳表现者与一般表现者，甚至是最差表现者之间的差 别这些差别可以通过一系列的测试、面谈、业务评定等方式获得然后将这些差别归 类，就可以得到衡量 能力的大体标准，基础能力工资就是以这些能力标准为基础确定 的工资制度 o 特殊能力工资 以某类岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资所谓的核心竞争力”不是指企业 在某些产品或某一市插上的竞争能力，而是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力， 这种能力使得企业具有某种竞争优势。这种竞争优势不会随着企业产品的落后或市场领 先地位的丧失而消失，而会帮助企业适应产品的变化，重新获得市场因此，这种工资 制度要求管理者根据企业经营策略确定所谓的特殊能力工资。
11、显然，完成这项工作必须 进行大量的分析和调查。 o以特殊能力为基础的工资有以下两个特点： 一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的也就是说，它的制定取决于企业最高管 理者对企业的核心竞争力的定义，而不是基于企业某类人员的表现 二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才所以，管 理者必须努力向员工说明这种工资方式的运柞方式、目的和作用，使他们接受这种工资 制度，至少不能产生抵触情绪。 绩效工资制 o绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的 工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成 绩和劳动效率 o但是在实际中，由于绩效的定量不易操作， 所以除了计件工资制和提成制(佣金制)外，
12、 更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资 调整以及增发的奖励性工资 绩效工资制的特点 o注重个人绩效差异的评定绩效工资假定这种绩 效的差异反映了个人能力和工作动机方面的差异 o关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集 上来的，同级评定和下级评定的做法比较少，即 使企业使用了同级评定和下级评定，这两种评定 方式所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所 占分量重 o在这种工资制度下，反馈的频率不是很高，通常 是每年绩效考评阶段才会出现，而且，反馈的方 向大部分是单方向的；从管理人员向下属员工反 馈 绩效矩阵 o在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决 于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级；
13、二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人 的实际工资与市场工资之间(或在企业内部的平均 工资水平)的比较比率 o绩效矩阵除了可以给企业在员工加薪方面提供依 据外，还可以帮助企业确定井维持员工的市场工 资水平(市场工资比率) o掌握教材中举例 绩效工资制的不足 o绩效工资制的基础缺乏公平性； o绩效工资过于强调个人的绩效； o如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平 的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的 危险 目前企业主要的绩效工资形式 o计件工资制 o佣金制（提成制） 计件工资制 o计件工资制是根据员工生产的合格产品的数 量或完成的作业量，按照预先规定的计件单 价支付的劳动报酬因为计件工资的
14、计算标 准是在劳动之后确定的，较为客观、准确地 反映员工实际付出的劳动量和不同的员工之 间的劳动差别，所以，生产性的企业或部门 大都采用计件工资 佣金制（提成制） o佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按 照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工 资形式 o决定营销人员的工资量的变量主要有两个；一是营销人员在一定时期 的销售量，这一销售量可以是销售产出量，可以是销售收入量，也可 以是实现的利润量。二是提成比例提成比例的确定需要考虑的因素 较多，主要有：一定的销量或一定的销售收入中包含的利润、企业产 品销售的主要门路(主要靠营销人员的工作还是依靠企业强有
15、力的广 告效应)、企业产品与相关企业产品的竞争强度等 o佣金制的优点：它可以充分地调动营销人员的营销积极性；可以使营 销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性，从而对营销人员有一 定的激励作用 o佣金制的缺点：它使营销人员和企业之间产生较大的离心力。会造成 以下两种对企业极为不利的后果，一是企业创造的收入过多地依赖营 销人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化；二是增大了企 业生存和发展的不可控制性 特殊群体的工资 o管理人员的工资制度 o经营者年薪 o团队工资制度 管理人员的工资构成 o基本工资 o奖金和红利 o福利与津贴 经营者年薪 o经营者年薪制是指以企业的一个经济棱算年度(通 常为
16、一年)为时间单位确定经营者(主要是企业的厂 长、经理，即法人代表)的基本工资，并根据其年 终经营成果确定其效益收入(可变工资)的一种工资 制度 o年薪制一般由固定工资与可变工资(浮动工资)两部 分构成前者水平取决于“经营者市场”形成的市场 工资串和企业的支付能力：后者水平主要取决于 本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。在总 的年薪收入中，浮动收入大于相对固定的收入。 年薪制特定的内涵 o实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的 利益相分离，而与企业利益相联系； o经营者的年薪与员工工赞制度相分离，而与 工作责任、决策风险、经济效益挂钩； o年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从 管理费用中支出
17、，浮动工资则从企业税后利 润中支出； o经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东 大会决定 实行经营者年薪制应具备的条件 o健全的经营者人才市场，完善的竞争机制 o明确的经营者业绩考核指标体系企业只有 建立完善的考核审计制度和自上丽下的考核 审计网络，才能对经营者经营业绩进行严格 准确的考核 o健全的职工代表大会制度，完善的群众监督 机制。 年薪制的组成形式 o基本工资加风险收入基本工资主要根据市场工资水平和企业 经济效益水平、生产经营规模以及企业员工平均工资水平而定 。基本工资总额确定后，按月预付风险收入按照基本工资的 一定倍数支付，具体倍数根据年终企业完成的经济效益情况、 生产经营责任大小、
18、风险程度等因素确定 o年薪加年终奖金年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者 的能力、虽工平均工资水平而定年薪确定后按月支付奖金 视年终经济效益的各项指标的完成状况而定此办法与第一种 办法的区别是：年薪不是预付性质的而是固定的；奖金条件只 是考核经济效益指标，不考虑风险报酬经营者如果没有完成 聘任合同所规定的经济效益目标，应自动辞职或被解聘 年薪水平确定应注意的内容 o经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动 耗费的倍加，所以经营者的年薪应读数倍于企业员工的年平均 工资。 o年薪水平的确定既要用顾到员工的心理承受能力又要能够吸 引到企业需要的经营管理人才。年薪水平过低，无人愿意受聘
19、 ；年薪水平过高，员工心理不平衡，就会影响生产情绪，而且 使企业经营者与员工的关系紧张所以，这两个因素不能片面 强调，有所偏废 o得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇 ，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制 度是平行的 团队工资制度 o团队工资的主要组成要素 o团队工资的设计应该注意的问题 团队工资的主要组成要素 o基本工资 o激励性工资 o绩效认可奖 团队工资的设计应该注意的问题 o平行团队工资制度的设计 o流程团队的工资制度设计 o项目团队工资制度的设计 平行团队工资制度的设计 o在设计平行团队的工资制度的结构时，企业 应该确保成员将小部分的时间和精力投入
20、到 团队中去，而特大部分的时间和精力投入到 自己的常规工作中去如果企业支付的团队 工资过高，容易使团队成员忽视自己的全职 工作，而过分地关注团队工作因此，平行 团队通常不使用激励性工资形式，而认可奖 励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。 流程团队的工资制度设计 o基本工资应该是团队工资结构方案的关键， 基本工资支付的主要依据就是团队成员的能 力和技能团队中的每一个成员应该能够胜 任其他成员的工作，为鼓励成员接受交叉培 训，可以采用技能工资制为了更有效地激 励员工，企业可以在事前清楚地确定对团队 与个人绩效的奖励因此预先确定的激励性 工资是工资工作中的一个重要环节 项目团队工资制度的设计 o基本
21、工资在项目团队的工资结构中属于传统组成 部分。项目团队工资结构中的可变性来自于少量 货币性奖励和基于团队绩效的激励性工资少量 的货币性奖励桩广泛地用于在事后奖励绩效，但 是事前的激励性工资在项目团队工资中的地位并 不像在流程团队工资中那样重要项目团队工资 方案中采用激励性工费有几个弊端：一是项目团 队的工作通常比流程团队的工作更难量化；二是 项目团队工作中的可变因素较多，如竞争策略的 改变。新拄术的引进等都可能会导致预先设定的 目标作废，甚至使整个项目半途而废，使得工资 方案更加复杂所以，企业在设计项目团队的工 资计划时要避免使用过多的激励性工资 企业工资制度设计的主要内容 o工资水平及其影响
22、因素 o工资结构及其类型 o工资等级 工资水平的影响因素 o企业外部影响因素 市场因素 生活费用和物价水平 地域的影响 政府的法律法规 o企业内部影响因素 企业自身特征对工资水平的影响 企业决策层对工资的态度 影响员工工资水平的主要因素 影响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素 劳动绩效 职务（或岗位） 技术和培训水平 工作条件 年龄与工龄 生活费用与物价 企业支付工资能力 地区和行业工资水平 劳动力市场供求状况 产品的需求弹性 工会的力量 企业的薪酬策略 可能题型:选择题、判断题、简答题 工资结构类型 o以绩效为导向的工资结构 o以工作为导向的工资结构 o
23、以能力为导向的工资结构 o组合工资结构 以绩效为导向的工资结构 o优点：激励效果好 o缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长 期效益；没有学习新知识、技能的动力；只 重视个人绩效，不重视合作 o适用的企业：任务饱满，有超额工作的必要 ，绩硴硴E! 工作态度责任心、主动性、纪律性、团队协作意识20%0 总分#VALUE! 评评分分等等级级定定义义表表 等等级级优优秀秀好好一一般般差差 工工作作业业绩绩定定义义 实际表现显著超出预期 计划/目标或岗位职责/ 分工要求，取得特别出 色的成绩 实际表现达到预期计划 /目标或岗位职责/分工 要求，取得比较出色的 成绩 实际表现基本达到预期 计划/目标或岗
24、位职责/ 分工要求，有明显不足 或失误 实际表现未达到预期计 划/目标或岗位职责/分 工要求，有重大失误 等等级级优优秀秀好好一一般般差差 工工作作态态度度定定义义 工作态度端正，勤奋努 力，责任心、主动性、 纪律性强，具有团队协 作意识 工作态度比较端正，勤 奋努力，责任心、主动 性、纪律性较强，具有 一定的团队协作意识 工作态度一般，责任心 、主动性、纪律性尚可 ，具有一定团队协作意 识 工作态度不端正，责任 心、主动性、纪律性不 强，欠缺团队协作意识 上海香溢酒业有限公司 人力资源管理制度内部资料注意保密上海香溢酒业有限公司人力资源管理制度北京市新华信管理顾问有限公司制作二零零三年八月目
25、 录人力资源管理制度总则1一、员工招聘及聘用制度2总 则2第一章 招聘范围2第二章 招聘原则和标准2第三章 招聘计划制定程序2第四章 招聘组织程序3第五章 招聘费用管理4第六章 附表4二、试用期员工管理制度11总 则11第一章 试用期管理程序11第二章 试用期薪酬福利12第三章 附表12三、员工考勤及假期管理制度16总 则16第一章 考勤管理16第二章 加班管理16第三章 假期管理17第六章 附表18四、劳动合同与人事档案管理制度23五、员工培训管理制度24总 则24第一章 培训内容、对象、师资与组织者24第二章 培训计划的制定25第三章 内部培训组织程序25第四章 外部培训组织程序26第五章
26、 培训管理27第六章 培训管理文件或表格27六、岗位及薪酬调整制度33总 则33第一章 岗位调整程序33第二章 薪酬级别调整程序33第三章 附表34七、人事奖励与处分管理制度37总 则37第一章 人事奖励37第二章 人事处分37第三章 人事奖励与处分程序40第四章 附表40八、员工离职管理制度42总 则42第一章 辞职管理42第二章 解聘管理42第三章 附表43九、劳动申诉与劳动仲裁制度47总 则47第一章 劳动申诉47第二章 劳动申诉程序47第三章 劳动仲裁48第四章 附表48十、员工福利管理制度50总 则50第一章 员工福利分类50第二章 员工休假50第三章 员工保险50第四章 员工住房公
27、积金50第五章 员工教育进修51第六章 贺仪51第七章 其他51十一、绩效考评制度52十二、薪酬管理制度53十三、附则54新华信项目组制作 上海香溢酒业有限公司 人力资源管理制度人力资源管理制度总则第一条 设立目的为有效配置上海香溢酒业有限公司人力资源，规范员工协作关系，特建立本人力资源管理制度。第二条 适用范围本制度各个章节分别适用于所有香溢酒业正式员工和试用期员工。第三条 管理目标以人事管理为基础，以人力资源管理为手段，建立一支具有创新精神和整体观念、相对稳定的员工队伍，为公司的高速增长和永续经营奠定坚实的基础。第四条 设立原则1. “以人为本”的香溢人才观：我们一贯坚信：人不仅是企业生存
28、和发展最重要、最具活力的资源，而且是企业经营必不可少的资本。企业成功与否，人力资本能否得到最大增值是其重要指标。2. “公正、公平、公开”的“三公”准则。公正是指我们对员工工作表现做出公正的评价；“效益优先，兼顾公平”是我们奉行不渝的信条。我们鼓励员工在承诺责任的基础上展开良性竞争；公开是实现公正和公平的基础及保障，为保障制度执行的公正，在保守商业机密和尊重员工的前提下，有选择性的部分公开制度执行的依据和结果，以确保制度得以有效执行。第五条 人力资源管理制度细分内容包括员工招聘及聘用制度、试用期员工管理制度、员工考勤及假期管理制度、劳动合同与人事档案管理制度、员工培训管理制度、职位及薪酬调整制
29、度、人事奖励与处分管理制度、员工离职管理制度、劳动争议与劳动诉讼制度、员工福利管理制度、绩效考评制度、薪酬管理制度。一、员工招聘及聘用制度总 则第一条 为配合公司战略目标的实现，最大限度地实现人力资源的优化配置，使招聘工作进一步制度化、流程化，特制定本制度第二条 本制度适用于公司一切招聘活动。第三条 人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度。第四条 人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。第一章 招聘范围第五条 公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指公司内部员工在获知内部招聘信息后，按规定程序应征，公司在应聘员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺而内部招
30、聘无法满足需要时，公司从社会中选拔人员的过程。第六条 招聘范围原则上以招聘具有本市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，特殊岗位可面对国内外公开选聘。第七条 招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。第二章 招聘原则和标准第八条 公司的招聘遵循双重考查原则，即所有招聘都需经过用人部门和人力资源部的双重考查，经公司分管用人部门的高层领导批准后由人力资源部发录用通知。第九条 所有的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。第三章 招聘计划制定程序第
31、十条 人力资源部根据公司未来一年内的人力资源需求状况和公司内外部的人力资源供给状况制定人力资源规划。人力资源规划是人力资源部招聘的依据，人力资源部根据人力资源规划制定计划内的招聘计划。第十一条 如果有计划外的人员需求或因员工离职需补充人员，用人部门负责人应填写人员需求申请表，反映部门缺员情况、增人要求和理由，由人力资源部审议后制定计划外人员需求计划，并提交行政副总审核、总经理审批后实施。第十二条 计划内的招聘计划与计划外的招聘计划可合并组成招聘计划。第四章 招聘组织程序第十三条 招聘组织程序可分为内部招聘组织程序和外部招聘组织程序。第十四条 内部招聘按下列步骤进行：1. 人力资源部根据招聘计划
32、，发布内部招聘信息。2. 应聘员工填写内部应聘申请表。3. 应聘员工同当前岗位直接上级做正式的沟通，并经当前岗位的直接上级、跨级上级签批内部应聘申请表后，将内部应聘申请表提交人力资源部。4. 人力资源部接到内部应聘申请表后同应聘员工面谈，并在内部应聘申请表填写相应的内容，签署意见。5. 人力资源部安排应聘员工和空缺岗位的直接上级面谈，必要时进行其它方式的测试。如果应聘员工当前岗位的跨级上级与空缺岗位的直接上级同属一人，则省略本步骤。6. 人力资源部将员工的录用信息通知应聘员工本人以及调入、调出的部门负责人。7. 应聘员工被录用后，薪资水平应根据岗位重新核定，核定方法参见公司薪酬制度。8. 人力
33、资源部在调动信息发出后督促员工进行工作交接，并给予必要的支持。9. 人力资源部在应聘员工正式调入空缺岗位前更新员工档案。10. 如应聘未成功，由人力资源部将结果通知应聘员工。第十五条 公司岗位之间的调动、升降适用第十四条内部招聘的程序，可根据具体情况进行步骤方面的增删、变动。第十六条 外部招聘按下列步骤进行：1. 人力资源部选择适当的招聘渠道发布招聘信息，收集人员资料（应聘人员填写应聘申请表）后进行初步的筛选。初选合格人员由人力资源部通知参加初次面试，初次面试由人力资源部主持，面试完毕，人力资源部应填写面试记录表。2. 人力资源部通知初试合格人员参加复试，安排空缺岗位的直接上级对初试合格人员进
34、行复试，复试完毕，面试者应填写面试记录表，并根据岗位任职资格确定被录用的人员。3. 人员聘用过程中，如果人力资源部或空缺岗位的直接上级认为必要，可提请空缺岗位的跨级上级对应聘者进行面试，面试完毕，面试者应填写面试记录表并决定是否录用。4. 员工在试用期期间的薪酬根据公司薪酬制度确定。5. 人力资源部根据人员录用名单通知应聘者参加体检，应聘者体检合格后，人力资源部向应聘者发出录用通知，确定报到时间，并将上班报到时间通知空缺岗位的直接上级。6. 新入职员工应向空缺岗位的直接上级和人力资源部报到，并填写员工登记表，由人力资源部归档。第五章 招聘费用管理第十七条 人力资源部在每年末根据公司人力资源需求
35、制定招聘预算，经公司审批后安排在次年使用，预算内招聘费用经财务部核对后予以报销。第六章 附表第十八条 有关招聘的文件和表格清单如下。1. 内部应聘申请表2. 应聘申请表3. 年度人员需求申请表4. 计划外人员需求申请表5. 面试记录表6. 员工登记表附表一上海香溢酒业有限公司人员需求调查表填表部门： 年度 季度岗位年初岗位定编年末岗位定编岗位定编调整原因年初在岗人数预计离职/转岗人数需招聘人员销售部 销售部经理 大客户主管 大客户业务员 渠道维护主管 渠道维护业务员 质检主管 质检员 物流主管 仓库保管员 司机 内勤市场部 市场部经理 市场部市场专员设计部 设计部经理 设计师人力资源部 人力资
36、源部经理 人力资源专员财务部 财务部经理 会计 出纳办公室 办公室主任 行政专员 系统管理员前台 司机合计注：预计离职/转岗人数项，人员减少记负值，人员增加记正值需招聘人员 = 本年年末岗位定编 年初在岗人数 预计离职/转岗人数附表二上海香溢酒业有限公司人员需求申请表制作部门： 年度 季度岗位年初岗位定编年末岗位定编岗位定编调整原因年初在岗人数预计离职/转岗人数需招聘人员人力资源部门意见： 签字：年 月 日行政副总经理意见： 签字：年 月 日总经理意见： 签字：年 月 日附表三上海香溢酒业有限公司应聘申请表填表日期： 年 月 日姓名性别出生年月职称婚姻状况健康状况联系电话住址应聘岗位何时可入职
37、期望薪资能否出差学历就读学校专业起止时间工作经历就职公司职务离职原因起止时间技能外语水平：电脑水平：其他技能：性格证明人姓名电话与本人关系姓名电话与本人关系声明：本人承诺以上内容属实，否则愿承担相应责任。 签字：附表四上海香溢酒业有限公司内部应聘申请表填表日期： 年 月 日姓名性别出生年月职称婚姻状况健康状况联系电话住址当前岗位应聘岗位入职时间转正时间学历就读学校专业起止时间工作经历就职公司(包括本公司)职务离职原因起止时间本人意愿 签字： 年 月 日直接上级意见 签字： 年 月 日跨级上级意见 签字： 年 月 日人力资源部意见 签字： 年 月 日聘用岗位直接上级意见 签字： 年 月 日附表五
38、上海香溢酒业有限公司面试记录表应聘者姓名应聘岗位面试编号初选意见人力资源部填写： 签字：年 月 日合格 不合格 初试意见人力资源部填写： 签字：年 月 日合格 不合格 复试意见应聘岗位直接上级填写： 签字：年 月 日合格 不合格 复试意见应聘岗位跨级上级填写： 签字：年 月 日合格 不合格 附表六上海香溢酒业有限公司员工登记表填表日期： 年 月 日姓名性别出生年月职称婚姻状况健康状况联系电话住址其它联系方式岗位入职时间转正时间学历就读学校专业起止时间工作经历就职公司职务离职原因起止时间家庭成员姓名关系工作单位职务技能外语水平：电脑水平：其他技能：性格二、试用期员工管理制度总 则第一条 为使新员工尽快熟悉工作，融入所属团队和理解公司文化，明确在新员工试用期间人力资
