1、北京和利时系统工程股份有限公司绩效考核管理规定第一章 总则【目的】第一条 强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力。第二条 建立公司的业绩管理体系，使实际经营管理行为与公司的战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，保证公司发展战略的实施。第三条 激励员工持续、主动、高效、创造性地达成绩效目标，指导和规范公司考核管理体系的运作，实现人力资本的不断增值。【适用范围】第四条 本制度适用于除中高层领导之外的所有合同制员工。中高层领导按公司规定采用述职报告的制度，参见中高层管理人员述职报告制度，凡不采用述职报告方式的员工均适用本管理规定。第二章 指导思想【理念】第五条 绩
2、效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。第六条 绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。第七条 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。【原则】第八条 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。第九条 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。第十条 动态与发展原则：绩效考核保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理
3、对象的成长以及战略的变化而变化；对于人的评价，立足当前和未来，用动态发展的眼光评价考核对象。第十一条 客观性原则：考核贯穿所有人员所有工作所有过程，日常注重观察记录员工日常工作计划与总结的管理，提供以数据和事实说话的依据，有效收集考核信息，全方位考核，以“测”为主，以“评”为辅，保证考核结果的权威。第三章 考核形式、对象和关系【考核形式】第十二条 中基层员工的考核分为两类，季度考核和年度考核（不同的工作岗位可以根据需要将季度考核细化成月度考核）；1、 季度绩效考核： 指在季度结束时，由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考核。季度考核结果是员工年度综合评定的重要输入。2、年度综合评定：指在每年年
4、底，公司对员工的年度工作绩效、任职状况、劳动态度等进行的全面评价。第十三条参加跨部门团队的成员根据项目进展情况，进行项目阶段审视。项目主管负责项目阶段评价结果及其应用。【考核关系】第十四条 根据考核形式的不同，将考核关系区分如下：1、 季度绩效考核关系：角色考核者 绩效评价者考核责任者考核复核者没有参加跨部门的员工（可选）部门直接主管部门上级主管参加跨部门团队的成员全职在1个项目项目主管部门直接主管部门上级主管分阶段全职在多个项目各项目主管部门直接主管部门上级主管同时在多个项目兼职各项目主管部门直接主管部门上级主管 2、年度综合评定考核关系：被评定对象评价者评定者审定者中基层员工部门直接主管和
5、项目主管部门直接主管部门上级主管及人力资源部第四章 考核操作程序【基本程序】第十五条 考核可分为三个阶段，即绩效目标(考核期初)、绩效辅导(考核期中)、考核及反馈三个阶段(考核期末)，这三个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。【绩效目标制订阶段】第十六条 该阶段主管与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效计划”，制订的个人绩效计划应符合SMART原则。 （见附件一、和利时公司员工个人绩效计划表）第十七条个人绩效计划目标的来源：1、 来源于职位应负责任 。 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。3、来源于跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点
6、的支持。【绩效辅导阶段】第十八条 该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。第十九条 该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等。【考核及反馈阶段】第二十条 该阶段主管综合收集到的考核信息， 对照被考核者的个人绩效计划，做出客观的评价。评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。第二十一条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季/年度考核时，原则上采用项目组的评价结果；若有不同意见，须与项目组
7、充分沟通，达成一致。【绩效考核操作程序】人力资源部人力资源部第五章 考核信息来源【考核信息】第二十二条 主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有以下几种： 1、 员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。2、 主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息3、 相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料第六章 考核责任【考核责任】第二十三条 各考核者所在部门经理是该部门考核的责任人，实施考核的主管承担按照要求考核的责任；主管和员工共同承担绩效考核责任。原则上，被考核者的直接上级为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责，保证履行考核要求；被考核者的
8、直接上级的直接主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任；在具体考核过程中，主管和员工要形成绩效伙伴关系，员工绩效目标没达成，主管要承担责任。第二十四条 被考核者为矩阵式管理人员时，周边流程工作评议人应客观准确、实事求是地评价被考核者的实际工作表现，评议应基于事实与数据，不应依靠主观判断和歪曲事实；评议人对评议内容的准确性负有责任。【反馈责任】第二十五条 绩效考核者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等级的定义，给出该员工的绩效考核结果并与员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”者，还需特别制定限期改进
9、计划。【其他责任】第二十六条 若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。考核复核者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟通，给出处理意见，并就处理意见与员工进行沟通。第二十七条 被考核者如果对考核复核者的处理意见仍有异议，可向人力资源部申诉。申诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理见反馈给申诉人。第七章 考核结果及其应用【考核结果】第二十八条 考核结果包括综合评语和考核等级。考核与评价相结合。第二十九条 考核等级之定义如下表：等级摘 要参考比例杰出A实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得
10、特别出色的成绩。10良好B实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。35正常C实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。40需改进D实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面或主要方面存在着明显的不足或失误。10淘汰E未达到考核/预期要求，相差很多，有很多方面有不足之处或者有明显的过失或者错误5【比例控制】第三十条 对考核等级设立的参考比例如上表所示。任何一定数量的群体在做自身比较后，其评价结果呈正态分布是客观规律。【考核结果应用】第三十一条 考核结果应用于员工的薪酬、
11、晋升管理等方面。第八章 考核组织分工【组织分工】第三十二条 绩效考核的组织分工按以下原则进行：1、人力资源管理部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并指导、监控各大部门细化及推行。2、各大部门负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。3、人力资源管理部和各级主管及员工共同探讨绩效标准的建立，共同收集和整理考核的经验数据，使绩效考核制度日趋完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。第九章 附则【解释、修订和废止】第三十三条 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。【生效】第三十四条 本制度自签发之日起开始生效。【实施】第三十五 各大部门可在本制度的原则范围内进行细化，并组织实施。
12、本办法包含以下附件：附件一、和利时公司员工个人绩效考核表附件二、和利时公司员工季度绩效计划表附件一、和利时公司员工个人绩效考核表员工综合评议表（年季度/月度）（本表由员工填写：个人工作自述）时间：姓名工作部门岗 位任现职时间人事考核记录季/月等级工作经历（有过变动经历的填写）时间工作部门岗位主 要 职 责兼任职责现岗位（或季度内主要工作岗位）的关键绩效指标或主要职责:本季度主要工作业绩（针对个人绩效计划）主要工作任务绩效目标完成情况及完成时间个人工作自述(请分别从工作绩效、任职状况、劳动态度三个方面以具体数据或实例总结自己季度的表现与改进点。）v 工作绩效成绩：改进点：v 任职状况成绩：改进点
13、：v 劳动态度长处：改进点：员工个人评定： A B C D E员工签字： 时间：员工综合评议表主管评定栏（本表由直接主管征求相关环节意见填写）： 绩效评定： A B C D绩效达标及公司导向方面好的事例：任职状况评定： A B C D突出技能：优点：改进点：劳动态度评定： A B C D优点：改进点：综合评定：A B C D主管签字： 日期： 员工意见陈述栏（公司人力资源部评审结束后，通知主管与员工沟通考核结果和下一步改进方向）：员工签字： 日期： 附件二、和利时公司员工季度绩效计划表年季度（月度）个人绩效计划姓 名职 位任职时间2002年112月绩效计划时间团队目标：核心业务：1、2、3、绩
14、效考核指标：指标名称权重目标值上季度/月度值1、2、3、4、5、其他目标（定性的描述性目标，如完成事情）：个人关键活动活动名称输入输出完成时间个人任职：1、必备知识：2、本季度/月度改进计划：承诺人签名： 主管签名： 时间： 第14页学习了解建材冶金中除了已经进去的行业以外的行业的现状、工艺。工作流程与工程实施标准（指南）的可执行程度，量化程度。1.5.3 如何增长/提升本部门的业务能力首先是工程实施行业化，做优质样板工程。其次是对流程中每个过程的输出进行评估，以此来控制质量和效率。如：筹划及召开联络会；硬件方案确定；组态方案详细到何种程度；测试、检验、综检及发货。具体实现方式是让业务骨干参与
15、到本行业的过程质量把关上来。1.6 组织学习与重大管理项目推进1.6.1组织学习与成长(员工个人技能提高计划与阶段目标)引导员工的学习研究方向。如我们现在所实施的合同，仅局限在水泥、玻璃、玻纤、空分这四个行业。每个行业都有自己的兴衰期，学习、把握技术和市场的现状和发展方向。在陶瓷、铸造、等行业的现状如何，我们可以铺垫一下。人无远虑、必有近忧。发现和开拓市场，关系到自己的切身利益。1.6.2重大管理项目推进 绩效考核开展与实施情况按照人力资源部、事业部的计划和要求开展。今年是绩效考核启动和实施的第一年，在部门内部，人人已经有了很强的绩效意识。1.7 业务规划、预算与KPI承诺1.7.1 业务规划
16、（下一年度本部门的业务能力计划）水泥项目：完成16个以上的合同。按每合同1000点计算。空分项目：完成6个以上的合同。按每合同300点计算。其他项目：完成10个以上的合同。按每合同500点计算。人均合同：4个以上。1.7.2 KPI承诺完成回款额250*9=2245万员完成工作量330*9=3000万员按进度回款率75%。（回款的难度主要体现在调试及验收款）按进度验收率75%。（有许多项目，为了不付款，就迟迟不验收）文档完备率100%。1.7.4 资源需求人力资源暂无设备资源便携机 4台1.8 意见/建议反馈（描述本部门为了提高工作效率和服务能力对公司/事业部的意见和建议）1、 给工程人员使用
17、的工作流程指南手册。2、 项目成本管理中的一些数据对部门经理而言，缺乏透明。如外购设备的成本、发生在项目上的自产品明细和成本、事业部的摊派费用、市场费用、工程费用。一些数据的获取，需要多人的重复劳动，如各部门的项目回款，及关于项目款项的分类汇总。3、 质量追溯。如自产品没有达到设计指标或者有缺陷的召回成本不能转移到项目成本中去；软件的被迫升级，其成本不能转移到项目成本中去。4、 在目前市场地区负责制中，是否考虑拨出几个行业，实行全国市场的行业负责制？而不再是地区内部的行业负责制。其目的是为了适应目前这些行业基本处于以设计院为中心的情况。5、 目前的经营方式，还是我们自己跑合同，自己做工程。对于
18、未来有两种经营方式供选择：卖系统（实际上就是卖硬件加软件平台）；卖服务（实际上就是做工程）。这实际上也是发生利润的两个环节，在目前的国内市场，大头应该在硬件上，服务实际上是不赚钱的，甚至是陪钱的。作为一个例子，我们可以看看IT行业的一些软件企业的利润来自于什么。买来一些硬件，再买来一些IBM、微软、甲骨文的软件，缝缝补补，挣的是硬件的差价，大头贡献给人家了。我们的工程费用，也是被包含在硬件费用中的。卖系统，毫无疑问，要求产品化。我们所知道的ABB、SIEMENS这些巨头，他们的在中国销售的电气仪表DCS产品，都是采用代理这种营销方式。卖服务，要求行业化。应该说，目前的许多设计院，大多数自动化公
19、司，走的就是这种方式，他们赚的就是行业工程服务费。只不过因为工程服务是看不见的，而目前许多用户还不习惯为看不见的商品付钱，所以这些费用要么被迫一降再降，要么自己再做出个东西，用他去做服务费的载体。对于和利时的DCS产品，产品化是一个长远目标。什么叫产品化？包装、性能、可靠性、适用场合、文档，用户买了你的东西，看看资料，或者培训培训，需要的资料全部在随机手册上，并不需要你去面授机宜。行业化：在现阶段，把行业工程做深，做好，是避免我们这个部门被淘汰的首要任务。假如老用户越来越少，说明什么？说明死期指日可待。事业部计划在一些地区建立工程中心，我理解是朝行业+产品这个方向去努力，理想的结果是由总公司来
20、做大合同，小合同实现工程及市场本地化。这是一个英明的决策。从目前来看，主要受产品的制约，一个是硬件产品的稳定和可靠性，另一个是软件的易学易用性。第 7 页 共 7 页 工程部门经理述职报告姓 名： _侯作新_工 号： _209_部 门： _IAD工程五部_职 务： _部门经理_直接上级： _吴光学_述职时间：2003年1月10日 北京和利时系统工程股份有限公司二三年一月1.1 不足/成绩不足:项目详细描述原因分析工程质量保证举例如下：1、 南京RD装置：通讯中断，主控切换扰动。2、 宜化复合肥：主控切换死机，通讯中断。3、 江化热电改造：HS2M801经常故障。4、 天脊煤化工：4个交换机和计
21、算机故障。5、 沧炼液化气：用户的某些需求未满足。1、 系统软件不稳定。2、 公司产品质量问题或产品缺陷。3、 外购产品质量问题。4、 工程实施中对用户需求分析不够。5、 客户关系处理得不够好。6、 对用户培训的不到位。工程成本控制导致工程成本增加的地方：1、 工程管理安排不恰当。2、 系统软件升级和系统维护。（80余人次）3、 大量硬件损坏，导致成本高。（我个人下半年邮寄就达35次）1、 提高工程管理能力。2、 系统软件及产品质量造成。3、 对用户的公司内培训和现场培训做的不够，用户自己不能维护系统。客户满意度947%1、客户对工程人员的服务满意度尚可。2、对产品质量意见很大。团队工作效率团
22、队效率还有待提高。1、工作流程上和标准化还有要改进的地方。2、某些工程人员效率概念差，工作没有统筹安排。3、某些工程人员某方面能力欠缺：比如工程设计能力；对MACSII、SMARTPRO系统不太熟，限制了工作安排。部门资源协调工程项目的信息资源共享做得不够好。1、没有统一的数据库项目实施的计划性大部分的工程项目能按计划执行。但有些项目计划性不是很强。1、 工程项目规模小，用户的计划和要求修改。2、 突发事件较多员工的服从性员工都能够服从工作安排，但在某些细节上做的不够好，是在被动地执行。1、 任务安排交代不够清楚。2、 某些员工热情度、协助精神、积极性和主动性不够。上级任务处理有效性和及时性上
23、级任务处理：执行不全面或延迟现象。1、主要是没有将项目管理工作合理地分解到项目负责人，对某些工作管得过细，而对上级布置得任务处理不全面或不及时。其它成绩:项目主要采取策略和达到的效果工程质量保证采取策略：1、 认真贯彻质量问题反应单制度，积极反应系统软件和产品质量存在的问题，并配合开发部门寻求解决办法。2、 在工程实施中尽量避开或弥补系统软件和产品质量弱点。3、 认真地、耐心地分析用户需求。达成效果：基本满足用户需要。工程成本控制1、 从工程项目的全局考虑工程成本，不能因小节省影响系统的长久运行，而服务成本高。2、 协助开发和产品部门解决系统软件和产品质量，是控制工程成本的最好办法。3、 改善
24、工程流程降低费用：如在某一地区几个项目的工作，可安排某名工程人员一并执行。可节省时间和差旅费。客户满意度1、倡导真诚为用户设想的理念。2、认真贯彻工程服务记录制度，增加反馈力度。团队工作效率多种方法相结合：1、 提倡团队精神，以先进带动全体队员。2、 在工程流程、设计文档、控制方案方面标准化。3、 在某一地区几个项目的工作，可安排某名工程人员并执行。可节省时间和差旅费。4、 一些简单的项目，公司内部工作可以集中由专门人员执行。此办法还可以扩大（目前有1人专门负责公司内，出厂前的工作，今年可安排23人负责这项工作）。5、 提高队员某些方面缺陷：客户关系、工程设计能力、软件组态、工艺流程等。主要通
25、过做得好的队员介绍经验，培训落后队员或新队员。部门资源协调建议公司建立工程项目数据库，实现资源共享。项目实施的计划性1、 充分和用户交流，挖掘用户的潜在意图，并制定周密的项目实施计划。2、 根据用户的变更，及时修订实施计划，满足用户要求。员工的服从性1、 通过绩效考核，造就先进队员的成就感，充分调动员工热情度、积极性和主动性。2、 细心地科学地分解任务，将任务完整正确地下达。上级任务处理有效性和及时性1、 认真领会上级安排的任务，及时地全面地执行。2、 及时与上级沟通交流，保证任务处理的有效和及时。其它1.2 主要竞争对手信息及竞争对手产品性能和服务能力比较（技术能力及差距分析）1.2.1 竞
26、争对手信息1.2.2 竞争对手产品性能和服务能力比较分项系统MACSIIMACS SMART PRO新华ABB/贝利MAX1000浙大中控霍尼韦尔横河CS系统体系结构服务器为域中心，双层网结构，可多域。服务器兼操作员，单层网结构。上层网结构有待完善。单层网结构。单层网结构服务器为域中心，双层网结构，可多域。单层网结构硬件产品（I/O与主控）性能1、主控性能指标高，但可靠性低。2、I/O模块故障率高。1、主控性能指标高，但可靠性低。2、I/O模块故障率高。1、主控性能指标高，但可靠性低。1、主控性能指标低。I/O模块故障率高。硬件故障率不低。硬件可靠性高，故障率低。软件产品功能软件功能较为固定，
27、可靠性还可以，但功能有待完善。软件功能强大灵活性强，但可靠性（通讯）有待完善。软件功能一般软件功能不完善，可靠性差。软件功能完善软件功能完善工程服务能力与服务方式软件功能固定，工程工作量较少，用户和中间商掌握系统容易。但对小系统成本高软件灵活性，给工程带来很大工作量，用户和中间商掌握系统困难。电力方面工程服务能力较强。工程服务能力一般工程服务能力一般工程服务能力一般客户评价化工评价尚可。通讯中断问题在客户中造成恶劣影响。系统稳定性不好。系统质量死机现象多。系统质量一般系统质量较好注1：以上内容可以通过多种渠道得到：同事，客户，市场，网站等；注2：以上请根据本行业的竞争对手选择填写（例如电力主要
28、是新华、贝利、MAX100）1.3 KPI完成情况1.3.1 业务方面请详细填写述职附件中的工业自动化事业部工程五部业务总结表，对表格中的内容总结后，填写下表，作为本人完成的KPI指标。序号指标分项指标统计结果12002年度本部门所执行项目数量（含上年度未执行完的项目和本年度启动项目数总和）20422002年度本部门启动新项目数量133个32002年度本部门人均执行项目数量（所执行项目数量/本部门有效人数）1378个42002年度本部门执行项目的工作总量（每个项目核算价*对应工作完成比例累加）4141万元52002年度本部门人均工作量（本部门工作总量/本部门有效人数）280万元62002年度本
29、部门所执行项目的验收率（验收项目数/执行项目数）505%72002年度本部门所执行项目的回款总额3747万元82002年度本部门人均回款额（总会款额/本部门有效人数）253万元9截至2002年12月31日本部门的应收账款额312万元102002年度所执行项目的归档合格率（归档合格项目数/所执行项目数量）100%112002年度所执行项目的文档优良率（文档优良项目数/所执行项目数量）50%12工程总结率（有工程总结的项目数/所执行项目数量）40%132002年度作执行项目的工程质量优良率（优良工程及样板工程数量/已验收项目数量）894%1.3.2 组织建设方面（主要描述本部门的流程化建设和部门人
30、员的工作氛围方面的工作）建立以DCS技术、行业自动化特点并重的流程化、标准化的分工，逐步完善与其他部门的流程接口。部门人员以激励骨干队员、带动后进队员、培养新队员方式，营造一个积极向上、善于钻研学习、富有责任心、充满协作精神、团结的团队，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。1.3.3 人员培养（主要描述本部门组织人员在服务能力和服务技巧方面的自我学习、部门组织的集中学习等方面开展的工作和结果）1） 人员结构l 本部门现有人数： 16人l 业务骨干人员数量：11人 本部门业务骨干人员占部门人数的比例：62.5%l 今年新员工数量： 5人2） 部门员工培训交流与培训内容培训用教
31、材教材是否新开发接受培训的人次备注项目实施工作流程项目实施工作流程否5培训新员工MACS硬件系统MACS硬件手册否5培训新员工SMARTPRO 培训教材否5培训新员工VISIONVISION软件 否4培训新员工ABB变频器产品使用说明书新10开拓和利时进入一个新的领域。ANYBUS网络产品产品使用说明书新15进一步拓宽和利时DCS的开放性。3) 对其他部门所做的培训及技术交流A、经常和软件组及软件开发部：探讨系统软件存在的问题和解决方案。B、和仪表组：商量仪表选型。C、经常和硬件开发部：探讨系统产品存在的问题和解决方案。D、和其他工程部：研究工程工作中遇到的问题。1.5 本部门的核心业务能力提
32、升的策略与措施1.5.1 部门业务策略（根据本部门行业特点所制定的业务策略）本部门主要负责石油、化工、制浆造纸、制药、焦化、化肥、水处理方面的DCS工程工作。在DCS技术及应用方面，通过经验丰富的技术骨干，带动全体队员共同进步。在各个行业自动化方面，以行业领头人总结经验，然后推广普及到每个人，使每个人成为多面手。在石油化工方面：孙磊、周剑在制浆造纸方面：侯作新、周剑、陈波在制药方面：梁中起在焦化、化肥方面：张宏伟、牟惊殊在水处理方面：侯作新1.5.2 本部门的业务推进措施1.5.3 如何增长/提升本部门的业务能力A、完善工程工作的标准化、流程化。B、建设一个高素质的团队。1.6 组织学习与重大
33、管理项目推进1.6.1组织学习与成长(员工个人技能提高计划与阶段目标) 通过向队员宣传绩效考核，并和队员反复交流，制定绩效考核计划，以及完成阶段目标的方法，充分调动队员的主动性、积极性。1.6.2重大管理项目推进 绩效考核开展与实施情况自开展绩效考核管理以来，我部门有10人制定了绩效考核计划和考核目标，大家对考核的指标更加重视，如工程回款、工程质量、项目验收等指标，根据统计有7人基本完成绩效计划。1.7 业务规划、预算与KPI承诺1.7.1 业务规划（下一年度本部门的业务能力计划）在石油化工方面：在大石化和大化工做几个有影响的样板工程。在制浆造纸方面：向制浆造纸全方位进军，包括制浆、碱回收、纸
34、机、QCS、传动等。在制药方面：进一步完善系统，更好地满足制药工艺装置需求。在焦化、化肥方面：大型焦炉和化肥厂在水处理方面：大型污水及城市供水。 1.7.2 KPI承诺部门完成工作量：5400万元。部门完成回款额：5040万元。人均完成工作量：300万元。人均完成回款额：280万元。1.7.4 资源需求人力资源 18人。设备资源 7台笔记本电脑，11台台式电脑，18套工程调试工具，若干办公用品。1.8 意见/建议反馈（描述本部门为了提高工作效率和服务能力对公司/事业部的意见和建议）希望公司及事业部一如既往地支持工程部门的工作：A、 改善系统和产品质量，是对工程人员最大的支持。B、 希望能在公司
35、网上建立项目管理信息数据库，帮助工程部提高项目管理水平。C、 对工程部工作的标准化和流程化多提供指导。序号系统类型问题点存在的问题备注1SmartProFM811FM811主控单元故障率高。有些原因查不出来。FM811主控单元相互影响。FM811主控单元切换有扰动不知解决好没有。2FM硬件FM152一个FM152某些故障时，切换到另一个FM152的时间需要1.4秒，在此期间输出为初始状态，导致生产装置停车。3MACSII部分FM模块偶尔离线，数据传不上来。问题没有查出来。北京燕化间甲酚项目。4MACSII当服务器切换后所有报警信息丢失，并且即使有新的报警发生，系统也不会报警，再把服务器切换回来
36、，能恢复。在单机版上尤为突出发生频繁程度：中低单机版发生频繁程度：中5MACSII当服务器切换后所有操作纪录丢失，并且系统再也不会产生操作纪录，再把服务器切换回来，能恢复。在单机版上尤为突出发生频繁程度：中低单机版发生频繁程度：中6MACSII单机版服务器和服务器兼任的操作员站的状态显示不对；服务器和服务器兼任的操作员站的网络状态显示不对；总是发生7MACSII在操作员站上看到的主控单元的系统状态故障、双主、双从，但主控运行正常，复位主控后系统状态正常发生频繁程度：中低（重庆天然气现场尤为突出）8MACSII操作员战上的数据不刷新，PID也不能操作，切换服务器后正常发生频繁程度：中低（南充醚化
37、现场）9MACSII当PID组态时，PV的量程过大（10万级），PID运算不正常，把PV的量程改小，运算正常。发生频繁程度：高10MACSII在定义趋势时，胡乱点击画面，操作员在线程序会退出据说在SP3版上已修改，但未验证11MACSII有个别用户提出：把在一屏趋势显示画面里能显示48小时以上的历史数值（目前只能显示5小时）是否有必要修改？12MACSII全日志历史数据太大，是否有保留的必要，只保留简化日志可否13MACSII给系统作全下装后，有个别模块（FM148A,FM145）数据不能上传，在操作员站上显示“XXXU”(XXX代表数值)，该模块RDY、COM灯全亮，把模块插拔一下，系统显示
38、正常发生频繁程度：中低（金川硫酸现场尤为突出）14MACSII模块数据不能上传，在操作员站上显示“XXXU”(XXX代表数值)，该模块RDY、COM灯全亮，把模块插拔一下也不能正常，把模块打开，给电路板和模块外壳之间垫上一些东西，系统显示正常在银河纸业现场发生过15MACSIIFM811运行不稳定，经常出现正常生产时主控单元故障而不能恢复正常发生频繁程度：高16MACSIIFM151、FM151R、FM152模块总是在频繁的报“通道故障”、“通道故障恢复”总是发生17MACSII事故库组态不能使用18MACSII算法组态离线调试功能不能使用19MACSII算法组态SFC功能不能使用20FM硬件没有开路、短路报警功能；或不能使用21SmartPro FM811运行不稳定，经常出现正常生产时主控单元故障而不能恢复正常,造成现场停车的最严重的事故；发生频繁程度：高22SmartPro V2.1报表EXCEL报表不是很好用，当Microsoft FoxPro ODBC驱动没有安装时，就不能使用，但该驱动现在已经不使用了23SmartPr
