1、前置時間與客戶要求訂單時間，不需要預測及存貨，運籌管理的 挑戰是去尋求此二個前置時間差異之減少，假如運籌前置時間能減少，客戶訂單時 間能延長，這個問題能被解決。 (1)降低運籌前置時間（R e d u c i n g l o g i s t i c s l e a d - t i m e ） 有一個很好機會對於改善製程效率，很多公司沒有把整體聯繫客戶及供應商材 料資訊流程管理得很好，因此，在這些公司中，並沒有將管理供應商界定於一整合 系統，經常浪費很多時間於介面之整合及無效地執行各個程序。因為沒有一個部門 經理能有一完整運籌流程視野，經常是降低時間的機會沒有被界定出。在歐洲一電 子公司幾年來扔
2、然沒有實現完成，雖然已經將全流程時間從幾天降低至幾小時，庫 房成品存貨仍然是三週，其原因是存貨是配發功能的責任，而其不在生產管理的考 量之內。 即使在此功能性範圍內仍有壓縮時間的機會，傳統工作研究，組織及方法技術 必須更需要企業在系統內重新評估，不只是減少文書作業，而是減少發佈及傳遞文 件的時間，必須要注意的基本原理是存貨的數量反應至每一個小時時間，因此所須 時間反應至市場需求 ： 一個簡單例子是一油管從煉油廠至港口長約 5 0 0 公里，一般狀況下將有 5 0 0 公 里的油在油管內，若有改變在油管內的油將先被抽出才能換新油。 假如常常有這種狀況，會浪費時間且對存貨原料油在製品油，將有很多不
3、確定， 所有後勤流程會被看成一內部連線網路，而被考量以最佳化，任何以個別最佳化為 考量將使得整體作業無法最佳化 ，這些後勤流程的一個重大貢獻是- - - G o l d r a t t 先 生發展之限制理論 （T h e o r y O f C o n s t r a i n t s ） 也就是，最佳化生產技術 （O p t i m i z e d P r o d u c t i o n T e c h n o l o g y O P T ）。 O P T 的原則就是在一後勤鏈中所有活動能被分類成瓶頸或非頸，一瓶頸是最慢 的，經常是一機器，可以是資訊流的一部分例如訂單流程，整體系統全流程時間是
4、 瓶頸活動所決定，去專注於瓶頸，設法增加能量，降低準備時間，可以加速整體流 程系統。 相等重要地，不必要用此方法去處理非瓶頸，否則將導致瓶頸系統不必要的存 貨，因此非瓶頸進入瓶頸時將根據瓶頸的需要被控制。 124 這些關鍵是後勤系統之改造，是以改善全流程時間，降低所有存貨，目標是要 管理瓶頸全流程效率，在重要關鍵點使用較大量及較小準備，也就是說非瓶頸應批 次量最小即使是增加準備，如此將加速在製品，轉移批次將進入瓶頸製程批次，促 成較快流經瓶頸，使得非瓶頸遲緩時間不需要被考慮，如此作法會受歡迎，因為將 會降低瓶頸在製品等待時間。 除此之外，在後勤流程每一步驟將可建立及時系統 J I T （j u
5、 s t - i n - t i m e ）, 在下 一節將說明 “及時系統”。 (2)客戶訂單循環（E x t e n d i n g t h e c u s t o m e r s o r d e r c y c l e ） 延長客戶訂單循環乍看來似乎是不合理的，的確是要客戶等待較長的交貨時間 是不合理的，應該是減少訂單循環時間，不，這個意思是去尋求較早的訂單警告， 第一是最常發現訂單安排點與流程太遙遠，第二，實際需求被隱藏，而只看到訂單， 這些觀念需要更進一步的解釋，首先是訂單切入點。 訂單切入點的最簡單定義是發生在後勤鏈中之訂單配合計劃，從此往上看來所 有事情將被預測及計劃支配，往下看
6、來我們可以反應客戶訂單，清楚地，在一理想 世界我們將喜歡被訂單支配，沒有訂單就不能採購製造生產。 一後勤管理系統的關鍵點是應該尋找界定訂單切入點（t h e o r d e r p e n e t r a t i o n p o i n t ） ，藉由較快於近期市場的資訊來製造及採購，另外也可藉由延遲最後承諾至 最後形式來快速滿足客戶訂單縮短前置時間的需求，舉例而言，一油漆商能提供一 無限變化顏色油漆藉由組合基本顏色，而不是庫存很多成品，只需要固定項目而可 以降低庫存成本，移動訂單切入點範圍將會被技術及市場因素限制，我們可以達成 在較短時間內有較大供應能力，或許延長客戶訂單的最大機會是較早獲得
7、客戶需求 的通知，在很多情況下，供應公司不會獲得指示直到客戶訂單下來，舉例而言，客 戶一天只使用 1 0 個項目，而下訂單有時 1 0 0 或 1 5 0 或 2 0 0 個等不一定。 獲得訂單資訊，就像是冰山頂端，只有在冰山頂端才能被看到，在冰山下面的 是代表即將消費，需要或使用，而被隱藏起來的，只有訂單被確定時，這些需求才 會看到。 假如買主與供應商能有分享共同資訊參與客戶需求及後勤活動時間表，就可以 界定互相利益，假如供應商能預先看到全流程末端，而後勤系統能對實際需求較為 快速反應，因此當客戶將要補貨時，此類依據客戶需求資訊將會建立，而且將會有 125 更多機會服務客戶，而且使得供應商成
8、本降低。 這兩個降低後勤前置時間方法 ， 延長客戶訂單循環可能從未關閉 前置時間的缺 口。然而愈來愈多公司的經驗是，基本的改善能得到較好反應及較早獲得較低成本 較好客戶需求服務的結果。 6 - 3 、壓縮供應鏈運籌前置時間的技術 6 - 3 、壓縮供應鏈運籌前置時間的技術 （1 ）即時生產系統（J u s t I n T i m e ） （1 ）即時生產系統（J u s t I n T i m e ） 傳統的智慧在生產及製造，是去增加批量至最大，也應用於其他的供應鏈。因 此，我們慣於尋求用貨櫃託運或卡車裝載，由於量大價格較取向，顧客不被鼓勵訂 購小數量；交期是典型地根據途程的最適效率和交貨的合
9、併，顯然此種方式與執行 J I T 供應鏈的需求相反，在 J I T 哲學之下，小數量裝載貨物的需求，更經常地被使 用，及滿足顧客的精確時間需求。 對運籌管理的挑戰，是去發掘這些改變的需求，沒有不經濟成本的修正而能達 成的方式，可能需要取捨( t r a d e - o f f ) ，但目標必須改善總體供應鏈的成本- 效益。 已經有許多重要的組織，在不同的方式回應這個挑戰，J I T 運籌的基本原理是 確保鏈的所有要素是同時發生的( S y n c h r o n i z e d ) ，及必須早期鑑定發貨及補給的需 求，最重要地是要有最高階層的規劃專業。 J I T 運籌更進一步含義是必須避免
10、供應商持有的超額存貨內部運籌的管理，變 成一個決定性的關鍵，尤其尋找合作( C o n s o l i d a t i o n ) 的機會必須是優先的，例如， 寧可超過一個供應商製造一系列少量，J I T 交貨給顧客，從許多供應商而來訂單被 合併成一個單一的交貨。與第三類配銷及運籌專業化公司的合作內部運籌的服務。 一個好的例子是，在英國代表 R o v e r G r o u p 汽車公司的 B R S 供應商，擁有操作的特 殊設計的轉運中心和 B R S 靠近 R o v e r s C o w l e y 工廠交運合作。元件和次組合件在需 要的時間及需要的數量，被依序的交運到裝配線的使用點
11、，這個能夠使內部物料流 程順暢，在工廠內沒有擁擠的送貨車輛。下表 6-1 顯示 JIT 對一個公司內部文化與 傳統比較的影響效果 126 表 6 - 1 J I T 在一個公司文化的影響效果 J I T 在一個公司文化的影響效果 問題 慣例的知識 及時策略的思維 品質與成本 最少的成本與可接受的品質 最高的( t o p ) ，一致的品質 零缺點 存貨 大量的存貨從 低存貨與可靠的連續流程 - 製造經濟規模 交運 - 數量採購折扣 - 安全存量的保護 彈性 長的“最低限度”( m i n i m u m ) 短的前置時間 的前置時間，最小的彈性 顧客服務為目的 很大的彈性 運輸 在可接受的服務
12、水準內最小的成本 總體可靠的服務水準 廠商/ 運輸公司 強硬的，對抗的( a d v e r s a r i a l ) 磋商 共同參與的夥伴 供應商/ 運輸 很多；避免唯一商源- 沒有槓桿作用 少數的；長期開放的關係 公司的數目 及依存顯現 供應商/ 運輸 最低的；很多祕密；緊密的控制 開放；資訊的分享；共同 公司的溝通 解決問題；多重關係 一般性( g e n e r a l ) 企業是由成本啟動 企業是由顧客服務啟動 Source: George A. Isaac III, Creating a Competitive Advantage Through Implementing Jus
13、t-in-Time Logistics Strategies, Touche Ross, Chicago, U.S.A. 有效的 J I T 運籌更進一步的需求，是在顧客和供應商之間至少用分享資訊和協調計 劃的角度來看可能的連結。V o l k s w a g e n 和它的元件供應商之間的關係，是一個例 子 ， 真正影響 J I T 運籌發展能力的變數是選項的變化( 不同的款式形狀和保險桿的顏 色) 和項目( i t e m ) 的價值，典型的較大的需求變化和較高產品的價值，J I T 的同步交 運變成更加合適。 成功的 J I T 運籌的先決要件摘要如下： 對內部需求的規劃和排程的訓練方式
14、 在供應鏈夥伴間高程度的溝通和規劃的連結 127 經常使用第三類或運籌夥伴去管理內部的合併與交運的順序 運輸工具和實體設備的設計，使少量裝載的貨物容易迅速的裝貨和卸貨 物料需求的價值與變化傾向於比平均還高 （2 ）快速回應運籌（2 ）快速回應運籌（Q u i c k R e s p o n s e ） ） 在快速回應運籌的旗幟之下，J I T 哲學的成長已經在近年來顯現，在 Q R 背後 的基本想法，是為了獲得以時間導向的競爭優勢，必須發展快速回應的系統。因此， Q R 可以說是組合資訊系統和 J I T 運籌系統適時適地提供適量產品的傘。 由於資訊技術的發展，尤其是電子資料交換( E D I
15、 ) 、條碼的成長，具有雷射掃瞄 的電子銷售點( E P O S ) 系統的使用，使得 Q R 變得可能。在 Q R 背後的基本邏輯是儘可 能獲得接近真實時間( R e a l - t i m e ) 的需求和儘可能接近最終顧客 。 此方式的一個例子 是 P r o c t o r a n d G a m b l e 直接從北美最大的零售商 W a l - M a r t 的收銀機接收銷售資料 ， 利用此資訊，P 限制客戶參與人 數，好讓供應商能將焦點放在彼此身上。 找出合作的具體機 會 同時和兩家以上的供應商開會，運用品質稽核等手法找出合 作的機會。 近期改善 和所有相關的供應商針對目前的問
16、題( 如產品品質、功能或服 務) ，舉辦聯合腦力激盪會議。 長期創意 和所有相關的供應商針對未來的議題，舉辦聯合腦力激盪會 議; 同時調查數家相關供應商的未來科技路線圖。 選擇特定幾家供應 商，並要求他們合作 客戶選定特定的供應商，並扮演媒介的角色。 為客戶創造更多價 值 由所有相關供應商進行簡報，並一起進行腦力激盪。 5 、供應商的績效衡量與管理原則 5 、供應商的績效衡量與管理原則 為了維持競爭優勢，並讓供應商持續降低成本、提昇產品價值，公司必須有一 個一致而客觀的方法，來定期衡量每一個供應商目前的整體績效，而適時地掌握供 應商績效，將促使供應鏈能發揮更大的效益。 按 P U R C H
17、A S I N G 雜誌於 1 9 9 8進行了一項 卓越的供應商 調查，發現客戶對供 應商的評比，依據回覆者其所關切事項及比重為: 品質( 4 4 % ) 、準時交貨( 3 6 % ) 、價 格/ 總成本( 2 4 % ) 、服務/ 技術支援( 1 9 % ) 、技術( 6 % ) 及其他( 少於 5 % ，其他包含: 創 新、解決問題、知識豐富的業務員人力、溝通、良好的管理、正確的文書工作) 。 對於供應商的評比，各公司會按其評比項目的重視程度，而對不同的項目採取 加權計分，但品質永遠是強調重點的第一順位，沒有一家公司能在不符合客戶高品 質的標準下，成為它的供應商。例如克萊斯勒的評分系統則
18、是將品質、成本管理、 176 交貨和技術四項類別加權計分後再將其加總，其中品質佔總績效的 4 0 % ，其他三項 各佔 2 0 % 。 對於績效之評比結果，可將其劃分等級，如果供應商達到卓越的水準，可符合 長期需求之能力，則應予適當的獎勵，諸如增加業務量、授與新業務、更快地取得 貨款等等。然而，如果供應商偶爾有一些麻煩，應設法協助其解決問題，因為使用 新的供應商取代已建立關係的舊供應商，往往必須付出高昂的代價。只有當供應商 長期表現不良，品質上做得不好，而問題又不見解決時，才與該供應商停止一切業 務的往來。供應鏈所需要的是長期的關係，長期合作帶給彼此相互的了解和品質的 效益。當供應商了解到彼此
19、的關係是長遠的，彼此的接觸介面的互動也會比較好， 並因而降低企業的人事費用，減少成本。長期關係也會鼓勵供應商做計劃和投資。 為了兼具顧客的需求及利潤的成長，D a v i d L . A n d e r s o n等提出供應鏈管理的 七項原則，以使供應鏈的成員能緊密地一起工作、提昇年收益、成本的控制、資產 的利用率及顧客的滿意度。其七項原則為: ( 1 ) 區隔顧客: 係依不同群組之服務需求及採合適的供應鏈，以有利地服務這些區 隔的顧客。 ( 2 ) 顧客化之運籌網路，以服務需求及使顧客區隔更有利益性。 ( 3 ) 傾聽市場信息及跨供應適當地排列需求規劃，以確保預測的一致性和最佳的資 源分配。 ( 4 ) 跨供應鏈之產品差異化及快速轉換，以更接近顧客需求。 ( 5 ) 戰略性地管理供應品之資源，以減少擁有物料和服務上的總成本。 ( 6 ) 發展全供應鏈之技術策略，以支持多層級( m u l t i p l e l e v e l s ) 下決策，及對於產 品、服務與資訊流給予一個清晰之視野。 ( 7 ) 採行評估組織的成功以衡量績效，對於有效果及有效率地達到最終使用者。
