1、发展。 为了适当地激发员工的积极性，一个管理人员在为下属定薪资制度时，应该提前预见下属员工对此激励员工薪资制度的反应。评估 当在评判下属的工作业绩时，一般是评估和判断完成任务的数量和质量、价值、效率、工作方法。 一个保安经理可能会用事故发生的量化频率和严重性来评估一个新员工事故防止计划的效力。分配/指派 指定下属完成特殊任务。 一个维修主管可能会指派下属去完成一项修理工作。保证/确保 确信某事，使怀疑的事情得到确认。当及时完成某一项目或有效地执行销售计划时，使可靠的承诺、誓言得到保证而负责任。 人事经理可保证在招聘员工时使用某些测试，但可将实际的管理、打分和对这些测试的解释工作委托在人事方面很
2、优秀的员工。考勤 指出席。 为代表经理出席会议，指定的下属会参加那些会议，出席并不意味着具有代理的权力。控制 通过所建立的标准抑制及控制不良影响完成预定的计划，在完成工作的过程中不断观察，发现问题，讨论问题，解决问题。 部门经理应该对下属工作失误后可能造成的损失或风险进行控制。协调 做出正确的指导和判断，为达到共同目标系统全面的引导组织下属员工行动。 一个经理不得不统一协调各部门专家们的各自行动，以便完成一项艰巨的项目或设计并完成当地公共关系活动或广告活动。创新 使存在、形成、引发、发生，以公司或名誉投资，通过并产生结果。 一个工程师可能会创造一种新的、更有效的生产产品的方法， 此方法可以降低
3、产品的单位生产成本。单纯的研究工作要求在职人员以新颖的非重复的方式工作。这种情况要求在职人员开发新理念，并能用富于创造性的、幻想性的方式来解决复杂的问题。设计、策划 设计，拟定草图，在脑海中形成自己的东西，计划执行，安排整个事情的细节以便事情更完善。 一个工程师会设计出新的、更经济的改良方法。决定、确定 限制、定义，最后决定或提前决定，决定或解决，经过思考和调查后做出决定，确切地去发现，确定或探知，由原因推知结果。 作为一个人力资源部经理可能决定应聘者不适合某岗位。发展 使逐步变强、变大等，对于商业不断广大，对于一个好的想法把它变成行动，向大家展示、透露。 一个会计可能会形成一个新的表格来计划
4、该部门下一年的财务预算，该表格会自动处理数据而更容易进行财务分析。检查 详细检查，仔细分析，正式询问以得出事实的真相。 一个公司的总裁在决定让度对方公司的某财产时，所有的主要因素都要仔细考虑，如有利或不利的相关信息和数据，该财产的潜在的价值等。跟进 留意某项工作或活动直到完成。 一个监督管理人员可能会全程跟随下属，直到下属完成任务。附件1：不同层级岗位共性职责部门经理（B层级）职位共性职责部门经理（B层级）职位共性职责组织计划 组织建立本部门的各项管理制度和工作流程。 制定本部门年、季、月度工作计划，并跟踪监督计划的实施情况。执行 负责部门内部的岗位设置、职责划分以及部门内人员安排草案的提出。
5、 负责本部门岗位说明书体系的动态维护。 协调、处理部门内部及本部门与其它部门之间的关系，并负责处理对本部门的投诉。 负责本部门人员的绩效考核工作、绩效工资分配方案，并报上级领导审批。 负责监督、指导、抽查下属的工作，并提出建议。 负责宣导公司的企业文化，提高部门员工的凝聚力和活力。 负责公司管理制度、文件及上级指示的宣贯与监督执行。 完成上级交办的临时性工作任务。协助配合审核审批 审核下属岗位人员提交的各类报告、方案、报表和申请。 审核下属员工的工作计划与总结。 审核和控制本部门归口费用支出情况。分析改进 定期对本部门工作目标及员工工作绩效进行分析，提出改进意见。 负责对本部门年度、月度工作目
6、标与计划的达成情况进行分析，并编制月度和年度工作总结。主管（C层级）职位共性职责主管（C层级）职位共性职责组织计划 根据部门工作计划，制定本岗位年度工作计划，报部门经理审核通过后，组织实施。执行 负责公司管理制度、文件及上级指示的宣贯与监督执行。 负责监督、指导、抽查下属的工作，并提出建议。 领导交办的其它临时性工作。协助配合 协助部门经理编制部门管理制度、流程等。 协助部门经理培训、培养本部门的员工，宣导公司的企业文化，提高部门员工的凝聚力和活力。 协助部门经理制定部门工作计划，制定、优化本岗位的管理制度和流程，并推动制度的执行。 协助部门经理进行绩效考核。审核审批 审核下属员工提交的工作计
7、划，工作总结。 审核下属员工提交的方案、报告、报表、申请等。分析改进 定期对本岗位工作目标完成情况进行分析，编制分析报告。D层级职位共性职责D、E层级职位共性职责共性职责 领导交办的其它临时性工作。- 8 -脐鄐鄐舐脐鄠鄀脐脐舐脀鄐艠尐嘀鈁疘鎇腋聰踄釹锱1釹餡釹!釹1迉釹1迏釹1釹刡褐釹茡!釹釹刱誈輀誈颺醊輀誘誨誨誸醊1醊刱諘諘頀諨諨諨鬀諨諨醊1醊鴐諨醊1醊諨觩醊!覺醊1覜醊!馉醊1醊醊諚諚諺醊匱讞醊鯝醊猱誫猱輀誫誻醊謀請醊鬀諛言諫鰀誜誜醊脱1醊諜鈁鄐鄐鄐怀脐瀐鄐脐脀脀脐脀鄐灠舐鄐酰舐鄀瀐t頊蝵圗砉缂醊1醊戡褀認誝鶫醊!鷋醊1鷎醊誝醊猱醊脡1醊鴀誽脱餐諍諍1醊猱醊1醊鈱1醊醊!醊匱1躨醊1軚醊
8、軾醊猡鴀語醊戱誮誮誮挡1醊醊爱醊1醊1迊醊迍醊龋醊誟誯諟鈱1醊1醊訐諿諿1袏醚脱骘鬐骨猱骸鰀骸髈戱謐髈髈贀高髸醚1醚1醚!醚1醚鐱A醚脱鴀骊諟醚骚髿醚1醚!醚1醚1醚!醚1醚1醚!醚1鄀怐瀐脐鄠舀脀鈐怀腰脐怐脐瀐瀀腰瀐鈐酰瀐灠脐鄀瀐舐脠瀐舠舀腰f頊蝵渗醚!醚!醚1醚1醚1醚髻醚!鲹醚骬骬1醚1醚!醚!醚匡髌1醚1醚!醚鄱髜舱髬輀髬訐髼!趿醚刱骝骝骭骭骭骭骭骭骭輀骭骭骽餀骽髍髽十1軙醚鈱骎骮脡!醚!醚髎言髞髞1醚髞髮醚!辈醚鐡1醚脱1醚骿1醚1醚鄡髟1醚1醚髯1颌醪醪鄱1醪!醪鐱鼀踀鼀帀币栃脀脀鄀鈐脀舐恠腰脀脀脀舀鄀怐酐舐鄐脐脐脀脐怐鄀脀鄐脀酰瀀脐酰瀀脐鄐瀐腰J天天文档在线 联系qq：7444
9、21982KPI项目试运行阶段推行计划一、 概述经过华盈恒信咨询顾问与项目小组四个多月的共同努力，目前已初步完成了KPI项目的方案设计，所提交方案主体包含：1、 中华商务绩效指标辞典；2、 中华商务能力素质指标管理手册3、 中华商务绩效管理手册至此，项目开始进入试运行阶段，通过一段时间的试运行来检验设计方案的可行性、适应性与合理性，同时根据试运行反映出来的结果对设计方案进行适当的修正，再逐步于全公司的范围予以正式的实施推行。二、 试运行总体思路为了更好的保证方案的实施推行效果，考虑到公司目前的管理基础和项目的复杂性，经过KPI项目小组的讨论，初步拟定了试运行的总体思路为全面铺开，收集数据，重点
10、突破，树立标杆，即：1、 各部门在试运行开始后应着手建立相应的数据采集途径，以保证考核时数据的提交及时和准确客观。2、 在试运行的过程中，以制作部作为推行的试点，从制作部的试运行过程中发现问题，解决问题，为其他部门的试运行提供可资借鉴的经验。三、 试运行项目周期 2006年 4月2006年6月，共三个月四、 试运行筹备阶段1、 成立绩效管理委员会（附件2、附件3）2、 成立项目推行工作小组（附件4）3、 各部指标目标值的设定4、 信息采集基础的了解和情况汇总（附件5-会议记录）5、 制定KPI项目制作部试点推行方案（附件6）五、 试运行推行阶段1、 目标绩效管理体系试运行（附件7-试运行通知）
11、2、 各部根据考核指标编制相应绩效计划（附件8-绩效计划模板）3、 建立数据采集渠道和采集措施（附件9-数据采集要求及相关规定）4、 试运行过程沟通与反馈（附件10-试运行沟通反馈流程）5、 阶段性项目小结与回顾六、 工作进度安排（附件1）七、 沟通机制及沟通计划1、 采用多种方式的沟通管道，包括会议、培训、E-MAIL、电话、座谈及其它非正式交流；2、 会议是重大问题解释说明、讨论和制定决策的主要方式，E-MAIL则为会议之外的辅助方式。所有最终讨论结果以及决策都会以会议纪要的形式传送到每位小组成员并抄送绩效管理委员会；3、 E-MAIL、电话、座谈及其它的非正式交流是收集信息的重要方式，所
12、有收集的信息及交流结果将于会议上进行确认。4、 项目沟通计划（附件11）附件1 ：工作进度安排工作阶段工作步骤工作内容时间进度相关责任人输出成果备注4月5月6月上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬试运行筹备阶段制定计划编制总体试运行推行计划4/13王雪琼KPI项目试运行阶段推行计划成立绩效管理委员会绩效管理委员会成立筹备工作4/3丁凌绩效管理委员会成立申请已完成绩效管理委员会正式成立4/28王雪琼绩效管理委员会成立通知已申请审核中成立专职项目推行工作小组组织方案设计4/19丁凌目标绩效管理试运行推行小组组织架构方案的沟通落实4/21王雪琼各部指标目标值的设定广东公司各部门目标值设定4/5丁凌部
13、门目标值采集表已完成彩印公司各部门目标值设定林可茵信息采集基础的了解和情况汇总召开项目工作会议，收集和了解公司目前在信息采集方面的现状及对KPI项目可能产生的问题4/2王雪琼会议纪要已完成制定KPI项目制作部试点推行方案试点部门沟通会，收集相关信息4/21丁凌拟定试点推行方案4/21丁凌KPI项目制作部试点推行方案计划书、绩效管理手册 方案报批和落实4/28王雪琼试运行推行阶段绩效管理体系试运行启动试运行工作安排会议4/28绩效管理委员会试运行启动准备工作 4/28丁凌试运行通知或启动会议各部根据考核指标编制相应绩效计划设计绩效计划模板4/21丁凌绩效计划模板发放绩效计划制定模板和相关要求4/
14、24王雪琼回收各部绩效计划5/11丁凌汇总5/13丁凌各部2006年绩效计划建立数据采集渠道和采集措施各级部门分别制订出本部门数据采集的流程制定数据采集的要求和规定，设计流程样例5/8丁凌数据采集要求及相关规定试运行沟通反馈流程发布数据采集通知和要求5/10 王雪琼回收、汇总5/20丁凌各部门相关KPI数据采集流程初稿数据相关部门研讨确认数据采集流程邮件反馈及按需召开研讨会5/27推行工作小组汇总数据采集流程相关意见5/28丁凌审批确定数据采集流程5/31绩效管理委员会各部门根据流程建立本部门数据采集渠道进行考核数据的采集6/15各项目联络人各相关部门对数据进行校验6/15丁凌研讨并对数据采集
15、方案进行修正6/21推行工作小组数据采集方案初稿最终确定数据采集方案6/28绩效管理委员会数据采集方案定稿阶段性项目小结与回顾6/31王雪琼 /丁凌KPI项目试运行小姐报告绩效管理手册修订附件2 关于成立绩效管理委员会的申请经理室： 在领导小组的直接关心和指导下，经过各位项目成员四个多月的努力，目标绩效管理项目将在下个月初进入部门绩效考核的试运行阶段，为配合绩效管理体系的推行，根据目标绩效管理体系的整体设计思路，必须成立公司的绩效管理委员会，领导整个公司的目标绩效管理体系的构建，并为绩效管理体系的顺利运作提供管理支持。一、 绩效管理委员会成员构成主任委员：PCP总经理副主任委员：人力资源总经理
16、成员：部门总经理、副部总、部总助理、人力资源经理、财务经理二、 绩效管理委员会主要职能1、根据公司发展战略，提出公司绩效考核总体要求；2、负责公司级考核指标的数据采集、评价和考核的组织实施；3、负责对考核结果进行最终审批确认；4、负责考核过程中出现的重大争议的最终仲裁；5、对公司绩效管理工作定期进行评估，负责绩效体系的解释和修订；三、 绩效管理委员会工作方式1、 定期例会2、 结果裁定 为保证项目进度及后期工作的开展，以上当否，请领导尽快批示！项目工作组 2006-3-28 附件3 关于成立绩效管理委员会的通知附件4會议紀要名 称绩效项目工作例会纪要编号 PCP/HR/04/20060330时
17、 间2006年3月30日时间 3:00PM6:00PM 主 持王雪琼地点多功能会议室出席者：王雪琼 朱永双 张健棠 张时玉 李瑶萍 徐欣 姜员泉 孟凡明 冯雷 张颜艳 肖训荣 张铮 丁凌会议记录：丁凌会议内容： 1、 指标值收集情况的小结2、 指标值收集的困难的反馈及解决方案的研讨3、 试推行阶段工作方案的讨论一、 指标值确定与相关考核数据收集的完成情况1、 完成本部门指标值的确定及指标历史数据采集的部门：技术部、人力资源部；2、 提交指标值制定和考核的相关数据采集需求的完成情况：已全部提交；3、 根据其他部门的相关数据采集需求完成历史数据采集和统计的部门：行政及公共事务部。总体来看，该阶段工
18、作完成情况不容乐观，将成为未来试运行工作的关键制约因素。二、 指标值与相关数据收集的困难及解决方案1、 指标值的设定方面：部分指标的历史数据因以往没有建立相应的收集机制，暂时收集不到，以致在指标值设定的过程缺乏参照的依据。解决的思路是对于这部分指标的目标值，暂时先凭相关主管的管理经验，结合公司的实际情况或行业的总体水平，设定目标值。2、 指标值的确认方面：依据绩效管理的核心理念，绩效指标来源于公司的战略目标并逐级分解和传递，通过指标的牵引作用，实现绩效的层层支撑并最终达成公司的战略目标，因此指标及目标值的确定需要公司各级人员尤其是各级主管的紧密沟通并达成共识，各级主管的参与程度是直接影响到绩效
19、管理的进度和效度的关键因素。3、 数据采集方面： 数据难以采集：如技术部“主要生产设备完好率”因相关数据难以统计，讨论后决定调整为“主要生产设备故障停机时间”。 数据的安全性：财务部现能够提供出大部分其他部门需要的数据，但因为相关数据涉及公司整体营销情况，较为敏感，需与相关主管沟通后确认相关数据提供到哪一级主管。 数据口径的统一性：如市场营业部（中国）架构重组，财务部暂时仍是按照原有架构进行二级部门的相应数据统计，需待调整过渡期结后才能着手重新建立数据提供体系；又如制作部发外价格的计算方式与公司估价的计算方法不一致等。 数据的准确性：如财务部现提供的销售毛利润没有区分出生产制造部分造成的成本损
20、耗，如要准确计算毛利润，则需要建立成本核算体系，财务部计划将于四月上旬提交建立成本核算体系的方案，但建成相应体系也需要一段较长的时间。又如财务部现提供的“当期回款率”指标计算方法在短周期内较难消除实际市场波动影响而不能真正反映回款的实际情况，若调整为“DSO”，则需调整相应的定义及计算公式。 数据的共享：财务部现无海外营业销售额，需相关主管配合提供，而且今后如何取得这部分数据需建立相应的程序。 数据的监督：讨论时有部门提出，质量损失金额的统计不完整，如印前中心自己车间内补版的记录不完整，缺乏监管。数据采集在以上方面出现的问题，无法立即全部得以解决，初步讨论是先在现行的数据平台上采集信息并试算绩
21、效得分，但需在试运行过程中逐步深化细化问题的具体解决方案并不断修正指标值和数据采集体系。4、 为尽可能依据计划展开绩效管理试运行，会议一致通过以下两项决议： 各项目成员需加强与相关主管的沟通和项目工作的投入力度，在本周内完成一、二、三级部门的指标值的设定和确认工作，由相关主管签字确认后交人力资源部汇总。 依据现有的数据采集平台进行数据收集和统计，完成数据收集表，并于下周一提交人力资源部汇总。三、 试运行的推行思路-全面铺开，收集数据，重点突破，树立标杆考虑到现在大部分部分相关考核指标的数据采集体系难以一下形成，全面铺开考核可能效果会适得其反，为将准备工作做得更充分，考虑到制作部的数据采集体系相
22、对比较完备，而且属于公司主运营流程中的关键部门，所以与会人员一致认为可以以制作部为试点，作为项目试运行的推行标杆。1、 各部门在试运行开始后应着手建立相应的数据采集途径，以保证考核时数据的提交及时和准确客观。2、 在试运行的过程中，以制作部作为推行的试点，从制作部的试运行过程中发现问题，解决问题，为其他部门的试运行提供可资借鉴的经验。3、 以上推行思路将进一步细化为推行方案，报项目领导小组审批。报：KPI项目领导小组送：KPI项目工作小组、KPI项目联络小组附件5 目标绩效管理试运行推行项目组织架构一、 KPI推行项目组织架构二、中华商务项目推行组织工作职责机构职 责要 求绩效委员会1. 总体
23、把握项目推行2. 指定项目小组成员3. 为团队提供有关战略或方法的背景资料4. 保持与绩效管理委员会的沟通5. 保证项目团队所需的资源6. 在整个企业组织范围激发大家对项目的热情和关注7. 听取工作小组的工作汇报，消除项目进程中遇到的障碍1. 保证能按需出席团队工作会议2. 为整个项目的顺利开展提供支持机构职 责要 求组长/副组长1. 组织会议，计划、跟踪并向组长及绩效委员会汇报团队工作成果2. 促进内部的沟通，保证团队获得相关的背景资料3. 建立和领导一支有效的工作团队4. 审批具体工作计划，总体把握项目进程1. 优秀的推动能力2. 优良的沟通与协调能力3. 良好的专业知识4. 充分参与项目
24、工作工作组1. 项目推行过程的具体工作的执行2. 提供有关业务部门或职能部门的专门知识3. 在各自的部门充当KPI项目的使者和推动者4. 配合相关部门推动项目进程5. 撰写相关报告文件1. 全程参与项目推行所有相关工作（投入时间和精力必须有保证）2. 在项目开展期间，能够获得部门总经理的充分授权和全力支持，行使推动项目的工作权力3. 开放的心态和活跃的思维4. 优秀的沟通和协作能力联络组1. 本部门内项目推行过程的具体工作的执行2. 在各自的部门充当KPI项目的使者和推动者3. 提供有关业务部门或职能部门的专门知识1. 全程参与本部门及相关部门的项目推行工作2. 在项目开展期间，能够获得部门总
25、经理的充分授权和全力支持，行使推动项目的工作权力3. 开放的心态和活跃的思维4. 优秀的沟通和协作能力支持组1. 配合各部门绩效管理项目的推行2. 为各部门项目的推行提供方法指导3. 协助跟进各部门项目推进进度，提供必要的支持1. 全程参与项目推行相关工作2. 对项目体系方法论有相当的了解和认知3. 开放的心态和活跃的思维4. 优秀的沟通和协作能力三、中华商务工作小组工作方式建议1、 部门专人责任：各部门应确定一名组员，由其专门负责本部门范围内项目工作的推动与执行，并负责全程跟进与处理，保证相关工作任务的准时完成，进而保证整个项目的顺利进行。2、 工作任务清单：各阶段项目工作展开前，联络组会根
26、据确认的工作计划将各组员的工作任务以工作任务清单的形式发出，各组员应根据工作任务清单的要求按时高质完成。如确有解决不到的困难，应及时向任务清单发出人、项目组长，甚至是绩效委员会提出。3、 项目沟通计划：采用多种方式的沟通管道，包括会议、培训、E-MAIL、电话、座谈及其它非正式交流，并做出项目沟通计划。a) 会议是重大问题解释说明、讨论和制定决策的主要方式，E-MAIL则为会议之外的辅助方式。所有最终讨论结果以及决策都会以会议纪要的形式传送到每位小组成员并抄送绩效管理委员会；b) E-MAIL、电话、座谈及其它的非正式交流是收集信息的重要方式，所有收集的信息及交流结果将于会议上进行确认。4、
27、资源共享：在公司内部网站开启专门文件夹，相关信息获取、工作成果提交、查询工作进度等，供项目组成员进行资源共享。附件6KPI项目制作部试点推行方案一、背景为了更好的保证KPI项目的整体实施推行效果，考虑到公司目前的管理基础和项目的复杂性，大部分相关考核指标的数据采集体系难以一下形成，全面铺开考核可能效果会适得其反，经过KPI项目小组的讨论，认为制作部的数据采集体系相对比较完备，而且属于公司主运营流程中的关键部门，所以与会人员一致认为可以以制作部为试点，作为项目试运行的推行标杆。二、项目目标 以制作部计划科和轮转印刷中心为试点，分别代表写字楼及车间两种人员编制，完善考核数据采集体系，建立起完善的团队-岗位考核体系，为目标
