1、序性定义：提出应用软件系统开发的可行性报告不少于 次工作记录年度3计算机硬件购置的合理性，维护的经常性、及时性确保信息网络的畅通定义：对于购置的计算机硬件未达到使用效果的情况不超过 次工作记录月度4公司网站建设规划的创新性、完整性建立信息丰富的公司网站，加大与公众的交流定义：公司网站规划执行中重大不合理之处不超过 处工作记录年度5公司网页信息的丰富性、更新的及时性及时向外发布公司最新动向，提高浏览的新颖度定义：每天都要更新，未有更新的天数不超过 天工作记录月度6公司计算机应用及网络培训的经常性、有效性全面提高公司员工的计算机应用水平及网络知识水平定义：组织培训每年不少于 次，受训员工的满意率不
2、低于 % （两者权重各占50%）工作记录月度企业管理岗绩效考核指标编号KPIKPI定义/公式考核权重信息来源考核周期1起草修改工作制度、政策的完善性加强公司的制度化建设定义：上级审核发现所制定的制度中缺失的重要内容不超过 处工作记录年度2收集经营信息保证公司经营方向与市场紧密联系定义：搜集的经营信息、市场信息不少于 条工作记录月度3提出工作流程改进方案确保公司经营战略的合理性，推进公司发展定义：提出的经营工作流程改进方案和建议不少于 条工作记录月度4对公司重大人事问题决策的参与程度促进公司重大人事问题的科学决策定义：对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳的条数不低于 条工作记录年度编号GSGS
3、定义考核权重信息来源考核周期5协调各部门沟通的有效性公司领导对部门间沟通效果的评价工作记录月度法律事务岗绩效考核指标编号KPIKPI定义/公式考核权重信息来源考核周期1提高公司法律服务水平的力度正确运用法律手段保护公司的利益定义：因法律手段运用不好致使公司利益受到损害的次数不超过 次工作记录月度2落实外聘律师的及时性保证公司诉讼活动的正常开展定义：出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不超过 次工作记录月度3公司涉案诉讼目标完成的有效度维护公司合法利益定义：对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组织案情分析维护公司的利益，案件目标完成程度不低于 %；工作记录月度4非诉讼业务办理的及时性及时提供法律
4、服务定义：公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超过 次工作记录月度5知识产权法律事务的解决率维护公司知识产权定义：公司知识产权案件按时结案率不低于 %工作记录年度投资发展部绩效考核指标投资发展部经理绩效考核指标编号KPIKPI定义/公式考核权重信息来源考核周期1部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性定义：上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过 处工作记录年度2部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现定义：已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于 %工作记录年度3部门预算的控制在圆满完成任务的基础上为公司节省资金定义：部门实际费用与预算的差异控制在 %之内财务报表月度4对部门
5、内其他成员的指导力度保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于 %工作记录月度5资金变动信息掌握的及时度为合理、高效调度资金提供保障定义：获得资金变动信息的时间超过规定期限的次数不超过 次工作记录年度6公司业务报告分析的时效性通过对业务报告的深入分析，来指导公司战略、重大投资定义：对公司业务报告进行分析所提交的报告不少于 份工作记录年度战略管理岗绩效考核指标编号KPIKPI定义/公式考核权重信息来源考核周期1公司战略规划起草的及时性和规范性确保公司制定战略规划的及时与可操作定义：战略规划草稿的明显错误不超过 处工作记录月度2收集各种宏观信息的时效性及时完善调整公司战略规划定义：收集有
6、用信息不少于 条，工作记录月度3公司年度战略计划制定所提建议的合理性和准确性使公司年度计划充分与公司目标相吻合定义：在年度计划的制定过程中所提合理化建议不少于 条工作记录月度4对下属公司战略计划审核的力度指导审核下属单位的中长期规划、年度经营规划定义：对下属公司的战略计划提出合理化建议的次数不少于 条工作记录月度5跟踪规划实施情况，并及时提出建议对下属公司规划实施进行监督定义：因规划实施过程中出现问题未能及时对其整改的次数不超过 次工作记录月度6落实主要管理者述职工作的有效性对高层管理者的述职工作进行记录、汇总、归档，并总结报告上级定义：在上交的述职工作报告总结中出现遗漏或者错误的次数不超过
7、次工作记录年度投资分析岗绩效考核指标编号KPIKPI定义/公式考核权重信息来源考核周期1收集市场信息和投资信息的准确性和时效性保证公司重大投资决策的科学性定义：撰写分析报告中数据信息不确切的地方不少于 处工作记录月度2对公司投资项目建议的合理性充分发挥专业特长，保证公司投资决策的正确性定义：对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程中，所提合理化建议不少于 条工作记录月度3对投资项目进行前期预测的科学性、准确性提高项目决策水平定义：经过后期证明，对项目的前期预测是正确的比率不低于 %工作记录月度4资金使用状况分析的准确性为公司领导运用资金提供参考定义：报告分析的差错和重要信息遗失处不高于 项工作记
8、录月度5对重大投资项目的实施进行跟踪与监督的有效性提高投资项目运作的成功率定义：未能发现重大投资项目实施过程中的不合理操作的次数不超过 次工作记录月度6对控股参股公司的产权管理的有效性对控股参股公司经营情况进行跟踪定义：撰写专题分析报告不少于 份工作记录月度绩效考核指标说明1、 关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与企业战略目标导向和支.22 第四节对外长期权益性投资.23 第五节对内投资管理.29 第六节基建项目的投资管理.30 第七节重大技改项目的投资管理.32 第八节新开发项目的投资管理.34 第九节附则.34 第二章第二章 融资管理制度融资管
9、理制度.35 第一节总则.35 第二节融资组织管理.35 第三节直接融资.37 第四节间接融资.雅戈尔集团初步调研报告 北大纵横管理咨询公司 2005年5月 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -2- 纵向集成优势 企业的纵向集成程度会对企业的收益、成本产生影响。集成程度的提高可能带来效率的提高或成本 的降低，主要表现在：（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用；（2） 它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部；（3）集成可使 企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供
10、求的一种重要手段；（4）集成可以带来联合作业协 同运作的经济性，如钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热，又如供应商将 大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成 本，同时供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用，但这种协调必须由上下游厂商通力合 作才能实现，在纵向一体化企业中就比较容易解决；（5）集成可能带来各种无形资源的积累。包 括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积 蓄等；（6）建立专卖店及其送货政策，可以确保相对稳定的需求，减少假冒伪劣商品对企业的冲 击。另外，进行纵向一体化
11、，为企业提供了进一步熟悉上游或下游事业相关技术的机会；还可以使 企业的竞争环境相对稳定，并且通过纵向一体化所获得的战略优势可以提高进入壁垒等等。 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -3- 纵向集成不足 （1）需要资金的大量投入，如果考虑机会成本未必是最优的选择，纵向一体 化增加了企业的固定成本部分，从而增加了企业经营杠杆，使企业面临在收 入上较大的周期性变化，增加了企业经营风险；（2）易造成企业组织弹性 的降低，容易丧失灵活性；（3）可能会带来成本的提高；（4）集成程度 过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃
12、至恶化的情况而不利于企业 的发展；（5）精力分散可能不利于集中力量发掘、培养、利用、更新核心 竞争力。(6)较高的退出壁垒。进一步增加资产的专门化、战略上的内部关 系或对某一企业的感情联系的整合，会提高总的退出壁垒。 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -4- 其进军上游现实和潜在的弊端： (1)质量方面 纺织面料技术雅戈尔并不熟悉，前期质量稳定性难以保证；（2 ）研发方面 面料生产不同于成衣制造，技术含量比较高，如果按照成衣制 造模式设计组织体系和管理绩效，容易造成创新不足；（3）环保方面 纺 织面料对水污染较重
13、，必须注意环保，但这方面的投入将非常大；（4）其 它面辅料厂商的合作问题 以前他们可以放心供货，但现在你自己涉足进来 而且技术、资金比我还强大，怕面料信息泄露；（5）其它成衣制造商的合 作问题 同样有成衣生产，供应自家成衣生产成本可能更低价格可能更好， 从而不愿使用你生产的面料。 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -5- 雅戈尔开放式一体化的产业链 雅戈尔纺织、服装和分销零售网络整条链的纵向一体化，而且这个产业链结构 相当复杂。面料生产既可供应自家下游，也可供应国内外其它服装厂；成衣 生产的面料既可来自自家生产的
14、，也可以从国内外其它面料厂采购或来料； 成衣生产后既可以供自家的分销网络，也可以供国内外其它服装分销商；分 销网络的服装既可来自自家生产，也可以是由其它厂商帮它OEM或代销其 它品牌，这么长的一个纺织服装分销网（每一个环节内部还有很多子环节， 如面料生产环节包括染纱、织布、印染、后整理等，而且每一个子环节都是 一复杂的子系统）的平衡与协同将是非常复杂和具有挑战性的。 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -6- 纺织服装业将是高新技术集聚、管理密集型产业 今后若干年内，纺织服装业将成为我国最具竞争力的产业。没有夕阳的
15、产业 ，只有夕阳的技术、夕阳的观念、夕阳的体制、夕阳的人才，纺织服装业不 是夕阳产业。 雅戈尔人认为它是集文化与艺术、新材料、新工艺、现代 物流、现代营销及信息技术为一体的高新技术集聚产业 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -7- 雅戈尔未来战略 从雅戈尔全面参与商业链的整个环节中，不难看出雅戈尔的意图打造世界 品牌。产业策略曾让雅戈尔在过去20多年中保持了持续的增长，从代工到 自主品牌、自主多品牌，到最终想打造自主国际品牌。随着营销经济时代的 来临，市场营销成为整个经济的价值核心。雅戈尔的战略已经随着产品价值
16、的转移而转移。加入WTO后，雅戈尔还需要一个全球性的营销策略，将收 购、代理、经营多品牌，全面整合国际、国内营销网络。 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -8- Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -9- Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -10- 西装业务的基本情况 建厂情况：92年前后，市场西装需求量大厂家少，雅戈尔衬衫品牌客户认同， 于是由原茄克厂
17、改做西服，94年投产。 现状： 连续五年销量第一 质量国内第一流 设备国际一流，总投资6万平米，总设备投2亿元。 分为一厂（福利厂，内销为主），二厂（与港、日合资，外贸为主） 总产量150万套（一厂7580万套，二厂70多） 销量，外销占40%（前三年平均为20%），内销团服占30%，没有库存、 年利润低，西服70%，中档为主（1000元） Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -11- 西服关键成功要素 关键要素：面料、加工工艺、款式 高档：排序是加工工艺讲究、面料、款式 中低档：排序面料、款式、工艺 中国追求流行
18、，以意大利板为主，日本欧洲板更传统 现在西装消费已经从不懂到追求流行到懂一些要求流畅舒适 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -12- 面料供应 20%集团毛纺厂 10%进口 70%国内采购（江苏阳光30%，兰州商毛、江苏普昆、江苏协兴、山东二纺等 ） 方式： 面料商供料服装制样市场部通过供货会定货给面料厂下单 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -13- 市场高中低档定位问题 中国高档西装的需求量很少，估计低于1% 雅戈尔定位在高中档
19、，实际上以中档（1000元）为主 低档市场上，地方性品牌成长迅速，如山东新郎，100万套，走低价（200元） Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -14- 内销与外销问题 内销：考虑市场需求结构，不放弃中低档（1000元） 外销：与国外知名客户合作，学习提高能力 温州夏梦，走高档遇到财务问题，给意大利第一品牌捷尼亚OEM，外商慕名而 来生产任务很饱满。但其夏梦品牌遭到打压。 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -15- 衬衫业务基本情况
20、 94年到04年全国销量第一 设备1000万件产能，自动悬挂系统国际先进水平 3500人 04年收入5.68亿元，利润1亿元 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -16- 批量问题 批量从100件到上万件不等 内销占50%约450万件，其中2000件年批次以上占20%，80%的都是小批次 外销500万件，日本占35%，以小批次居多，日本直接在大陆开工厂订货数量 在下降，欧洲45%、澳10%多是大批次。 小批量100件比1000件日产减少2030% 小批量订单（团服，越来越多，要量身订做，影响产能 Copyright
21、2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -17- 内销与外销冲突与定位 配额取消外销量剧增，05年一季增加了226%，引起内销与外销的冲突。 从总体上必保内销，考虑接外销单，但一下接下就要严格执行合同，出现冲突 现行做法，多优先考虑外销。 外销生产周期从下单到完成80天（5060天找面料，20天生产） 外销，收益现实可控，每件5元 内销，收益对衬衫厂不可控，出厂成本件，集团衬衫利润的三分之一。 定位： 外销学习、获取产品信息、利用产能，获得利润 内销，做品牌，长期发展 威胁：从外到内的能力转化；做内为主的战略目标受到短期目标的冲击； C
22、opyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -18- 技术开发问题 厂开发部的信息来源 1、从厂技术科获得外销定货样品、花色、款式的信息 2、公司一年两次的订货会、补货会订单 3、日常单店POS系统销售信息（月度、双周） 4、其它展销会 问题： 当前要点在于花色、款式开发，功能开发对于销售非常重要，功能开发衬衫厂、面 料厂没有很好协调，缺乏整体性成衣功能的实现。 开发人员3人，专业性不强。 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -19- 员工问题
23、训练工人流动，（低于同行） 本地员工与外地员工各50%，本地员工不愿加班，外地员工今年来明年不来不 稳定。 长期来看，衬衫生产的低成本优势在失去。战略考虑要提升集团管控能力异地 设厂。 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -20- Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -21- 业务战略中重点研究业务定位与目标、核心能力与战略 实施手段： 1. 使命、愿景、战略 定位 2. 优先发展的业务 3. 目标体系: - 综合性的 - 各业务领域的
24、 . 核心竞争力 组织存在的目的 未来的发展目标 战略定位 战略类型 评估、筛选各类业务 形成业务和市场组合 优先发展的业务和优先服务 的客户 业务目标 财务目标 组织类目标 市场占有率目标等 发 展 战 略 、战略实施与风险对策 战略实施的时间安排 战略实施可能的风险与对 策 战略规划流程 经营业绩审核流程 n环境的要求 业务发展的要求 已有的能力沉淀 竞争对手的定位 独特的，难以模 仿的、有价值的 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -22- 服饰公司 服饰公司 q 业务基本概况 q 行业发展情况 q 战略愿景
25、、目标 q 核心能力 q 战略实施手段与风险对策 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -23- 日中纺公司 日中纺公司 q 业务基本概况 q 行业发展情况 q 战略愿景、目标 q 核心能力 q 战略实施手段与风险对策 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -24- 行业态势 棉纺门槛高 规模要求比较大，300万米，原料、成品都有季节性，对流动资金要求高 管理复杂，小批量多品种 研发要求高，客户对功能要求越来越高。 控制上游棉纺厂 溢达在新
26、疆有基地 鲁泰在新建5万锭厂 日中纺，在新租赁11万锭厂 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -25- 日中纺优势 品质较高，设备国际一流 交货期短，鲁泰23个月，日中纺12个月 客户服务、灵活性强 成本低，低价租赁控制了棉纱厂 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -26- 关键问题一：纺织业务在集团发展战略中定位不清晰 目前定位为：灵活开放式的一体化关系 独立发展壮大的可能性？ 高档面料替代进口、出口空间？ 做大棉纺业务？ 主要为集团
27、服装业内部配套？ Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -27- 毛纺公司 毛纺公司 q 业务基本概况 q 行业发展情况 q 战略愿景、目标 q 核心能力 q 战略实施手段与风险对策 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -28- 初始定位 不求最大 但求最优 替代意、日、英面料 以面料促进服装品味提高 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -29- 集团内部配套
28、加外销的定位不清晰 现在外销占50%，内销以雅戈尔配套为主 规划中雅戈尔配套占24%，外销占60%。 配套与外销产品设计品质要求不同，要求企业资源配置、能力培养也不同 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -30- 独立发展毛料产业，在国内销售空间不大 现在卖给衫衫、罗蒙的不多 地方性与雅戈尔在区域有竞争关系的服装企业也不采购 如北京圣龙，有几年在北京销量较大，不采购 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -31- 但求最优，追求高品质，与
29、低成本生产间存在矛盾 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -32- 集团由服装生产向产业链上游延伸，但并没有真正形成 产业链的整合，发挥整合优势 需求调查款式设计服装生产面料生产 国外以服装的策划引导面料的生产趋势，国内面料独立预测市场生产出多种样 品，由服装厂选择，一但选择生产周期又非常短，面料厂商比较被动，不利 于控制质量。 雅戈尔集团由服装延伸到面料生产，在面料生产能力达到一定程度时，可能借 鉴国外模式，以客户为导向，重新梳理流程，整合设计服装生产面料生 产资源 Copyright2005 By Allian
30、ce PKU Management Consultants Ltd. -33- 讨论 定位：对内做独特的面料，提升品牌，以增加西装、衫衫的核心竞争能力 对外销售，提升能力。 对内销售做为补充。 面料设计与服装设计合，交服饰公司管理， 外贸OEM？ 现状，评价考核不清晰， 从进口面料关税、供应商向上发展，现实中的选择，应合了，趋势，产业链是纵向整合 的，是产业发展趋势，如何协同需要探索！ 核心能力，是服从西装产业战略的面料设计、快速生产。 面料品牌不需要打 管理上，如何保证产业链中各成员的高效率的管理。经济利益管理，强化考核。一是内 部管理，计划、产能效率、质量、二考核评价，三人员培训、引进，留
31、人机制满足 市场公平性。、 规模经济上，扩张可以并行设立面料企业。 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -34- 99年七月成立，以外贸出口为主，1700员工，1500利润，1。5亿收入，600万 件生产规模，其中内销20万，580万外贸，其中570万日本，10万是欧州， 里面有六个部， 产品线:外贸为主，外贸以运动装为主，内贸以TSHIRT为主，外贸以OEM，内 贸自主雅的牌 外贸以退税减少，关税增加会日益艰难，而内贸销售持续近十年没有增长，97 年至今20万。 产品线相对较宽，有男装（运动装及TSHIRT）（,又有童装，女装 男装：运动服45%，童装25%，女装10%，内销TSHIRT3%，其它17%。人均 销售收入9万元 问题：有一个针织厂，前面有一个染整厂，这个染整厂要独立出来，他自身也 自办针织厂，就形成两个针织厂，互相竞争，挖人，这就涉及到这两个公司 及针织业务的定位问题，从集团公司的角度来讲，想做TSHIRT好，但是十 年都没做起来。他目前是外贸困难，内销这部分也要被集团公司拿走，他很 难。 Copyright2005 By Alliance PKU
