1、整合资源，分步实施，确保咨询成果贯彻落实到位 福建金辉集团有限公司 CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 2006年8月21日（讨论稿） 机 密 建立项目成果推行的组织机构，成立项目推进实施小组。 确定项目推进小组的责任机制，确保谁负责事项谁承担结果的原则。 任何方案都不是完美无缺的，因此结合实际、不过渡追求完美方案，是咨询 成果得以贯彻、落实、到位的第一准则。 方案中存在的问题，只有在实施的过程中加以验证并得以改善。 采取分步推进，逐步改善，边推进边改善的方式。 对每一管理模块进行推进时，未达到预期目的，则绝不姑息迁就。必须查找 出原因并加以改进，方能进行下一阶段的推进工作。
2、前 言 咨 询 方 案 实 施 规 划 项目最终的成功取决于金辉高层和管理团队对变革的决心和支持程度 战略及产 品变革 运营流程 明晰企业 战略 完成集团平 台搭建 开始品牌 规划 完成产品 变革 外包流程 优化 试运行 品牌管理 强化工程 品质管理 流程调整及 优化 组织 现有流程 评估 初步完成 流程规划 扩张战略 实施 员工能力提 升发展 开始组织 机构调整 完成机构 磨合 开始辅导 实施 通过考核 调整队伍 基本建立 人力资源体系 管理人员 到位 基本完成 品牌提升 2008 现在2006.092007.1 基础 提升完善 攻坚 2010 规划 2009 人力资源 体系设计 制订企业
3、发展计划 v由于信息不足，对企业战略及产品变革及公司内计划仅为推测 v红色为本次项目涉及内容，但并未完全排列 v上述仅是初步规划，后期可能按公司计划有所调整 v经过诊断我们更进一步了解金辉实际及高层对项目期望 v方案周详考虑设计与实施环节 说 明 联合工作 流程规范化 实施 人力资源体系 良性运作 内部宣导 人力资源体系 异地公司 规范化 任职资格 实施 培训系统 建设 课程完善 制订培训及 员工发展计划 考核与绩效 管理 人员优化 品质及服务 提升 基本完成 职能发挥 异地扩张 持续技能培训 基本达成 职业化 构建高效流程 战略分解 目标制订 组织规划 设计 产品规划 “一年打基础、二年攻坚
4、、五年提升完善”的策略 围绕如何支撑未来目标，在明确总部职能部门的职责角色后，集团应迅速建立 总部核心能力，并不断深化专业能力，形成管控和服务平台，迎接新的挑战。 依据总部所承担的角色，建立并明 确的各个职能部门职责 建立关键权力集中管理的汇报体系 ，以保证控制与协调 完善落实集团对子公司管理模式， 对地产开发核心业务实施专业化管 理和资源支持 建立区域公司的管理输出和服务共 享体系，以减少各个地产项目公司 职能部门的重复劳动并降低运营成 本 帮助地产公司建立跨部门的人才队 伍，提高地产公司的绩效 帮助地产公司完善项目管理能力和 其它能力 完善预算管理、经营计划、审计等关 键管理流程，使总部职
5、能得以发挥， 在公司发展中保证恰当的控制： 策略性计划，预算和预测 资金分配 业绩管理 成本控制 发展全面的财务管理能力： 规范相关流程，以获得准确及时 的财务和经营信息系统 财务审批、更有效的监督流程 进行有效投资分析 预算执行和审计 财务风险管理 较强的融资、公关能力 市场为导向的产品研发、创新和营销 策划能力 组织方面的能力功能/流程方面的能力 建立人才招聘培养计划： 人才需求计划 专业人才招聘 培训、职业生涯规划 建立绩效导向的绩效管理体系 和改善体系，集团对地产公司 中高层实施绩效考核，并纳入 金辉集团考核体系 建立市场导向薪酬体系、体现 岗位贡献价值，对子公司管理 层和核心员工薪酬
6、进行动态调 整，完善激励机制 人力资源方面的能力 由交叉管理进入集中管理和管理共享，关键是管理技能的引入和培养，预计集团组 织需要经过二个阶段的转型计划，才能达到理想的组织运作状态。 集团组织架 构和工作设 计的执行， 由于影响面 广，应进行 充足准备及 配套措施， 变革策略与原则 1.集团总部与 地产公司的分 离 2.高层领导的 权责 3.分层负责 4.形成集中管理与 共享式组织 必须进行的改变 可能遭遇的困难第一阶段 n分离对地产公司的直接管理 n分离经营活动、人事和资金 n分离管理职能 n集团公司和地产公司分离可能 发生的人事调动 n管理层的不理解和疑虑 n会增加人员编制 n成立集团所需
7、的全部职能部门 n集团职能部门与地产分开运作 n管理层的任命和培训 n培养和发展各功能领 域的能力和管理技能 n地产公司区域化管理 n分清高层领导的权责 n招聘、选拔任命关键领导 n可能会影响现有权力分配 n公司的文化差异 n先进行公司最高层的分工 n以文件方式明确职责和汇报关系 n界定组织层级及划分权责和汇 报关系 n 建立提高授权的裁决方式 n 以权责来作为绩效管理的基础 n 现有的集权汇报习惯 n 公司的文化和管理风格 n 绩效体系的建立 n 薪酬体系的建立 n 健全管理功能、流程和制度 n 划分界定垂直管理和共享管理 功能 n人员的重新分配和调动 第二阶段 n下属公司可能不愿意放弃部
8、分管理权力 n人员调动所引起的不满 n初期效率降低 n管理架构的分层设立 n管理流程的分层设计 n实行集中管理 n建立内部信息系统 n达到总部服务功能共 享 n人员及配置优化 n经营目标责任制 n签订目标责任书 必须有的配套措施预期达到目标 n团队顺利运作 n训练计划必需能支持员工新 技能、知识与行为的学习以成 功地达成工作的职责和绩效目 的 n建立专业化技能与知识，和 职业化行为 人才培养计划 n就未来组织、流程与专业功能的 需求和时间工作量，制定人才招聘 、选拔标准和人力需求规划 n进行人才招募，进行内部人才培 养计划 n执行技能评估与训练计划 n组织调整能有效运行 n企业员工能了解并支持
9、组织 调整 n建立新的组织架构 建议工作时间表 组织架构调整 n决定组织架构与功能 n沟通组织调整的目的与内容 n任命各层领导 n深化/完善职能内容 n素质能力测评 7月 10月 2006年 11月 12月 1月2月3月4月 5月6月 2007年 6月8月9月 组 织 职 位 和 目 标 绩 效 管 理 体 系 实 施 方 案 管理模块具体事项 具体措施手段时间节点要求 组织职位管理系统 集团组织结构组织机构调整、管理人员到位 部门职能经理召开会议并进行宣贯、讲解部门职能 对经理就部门职能了解程度进行闭卷考试 召开部门职能述职大会，每个部门经理讲述部门职能及下属岗位职责，并对 讲述内容进行打分
10、 对打分不及格的部门经理提出告诫并重新进行闭卷考试 对考试合格的部门经理发放 员工岗位说明书在部门内部召开岗位职责述职会议，由部门经理主持，分管领导参加，每个 员工讲述本岗位职责，并对讲述内容进行打分 对员工就本岗位职责了解状况进行闭卷考试 对员工就本岗位职责了解状况由推进小组进行随机抽查 对考试不及格的员工提出告诫并重新进行闭卷考试 对考试合格的员工发放 绩效管理系统 KPI词典进行考核量表培训、进行目标分解培训 上下级就考核指标权重、指标值设定进行充分沟通并填写绩效考核量表 全员签订绩效合约并进行全程摄像（策划方案在实施阶段可进行提交） 对具有考核资格的各级管理人员进行目标绩效管理知识考试，并对考试合格 人员授予.无考核资格证书的管理人员不具备对下属员工的 考核权 依据绩效考核试运行状况，提交绩效考核分析报告并对考核指标进行调整、 优化与补充完善 对绩效考核得分前三名的部门实施奖励 绩效管理手册依据试运行结果对绩效管理手册进行调整、补充与完善
