1、企业文化案例精选（第一辑）广州君远企业管理咨询中心目 录一君远公司介绍（P3-P5）二著名公司的企业文化（P6-P40）IBM：电脑帝国的企业文化中兴文化的制胜之道Microsoft：别具一格的文化个性戴尔文化摩托罗拉：“肯定个人尊严”生生不息的华为文化松下：经营之神的精髓以人为本：爱立信中国公司三企业文化塑造案例（P41-P68）西安杨森：文化是魂源远流长的古井文化三洋的企业生命论科龙企业文化塑造通用电气的“情感管理”柯达的建议制度与科学管理四企业文化创新案例（P69-P95）东方通信力塑市场新形象个性与生存：画廊经营金蝶企业文化再造工程技术创新的主角英特尔公司的企业文化创新海信集团的管理创
2、新机制通用电气的文化变革理念五品牌文化塑造案例（P96-P117）人们尊称的“康师傅”品牌娃哈哈实施营销文化战略“金利来”服务于“男人的世界”希尔顿的宾至如归沉浮巨变蒙妮莎穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌风云造时势：荣事达引入CI君远公司介绍君远企业简介 君远企业管理咨询顾问中心成立于2000年，系由多名长期从事企业管理研究与实践的有志人士，整合各种企业管理研究资源，联合相关学术机构、职能机构而组成。 君远致力于企业成长过程研究，专注为企业提供企业文化咨询、企业战略咨询、企业管理咨询、企业管理服务及企业管理培训等系统的咨询服务和切实有效的解决方案，从整体和基础两个层面提升企业经营管理能力。 作为
3、企业靠得住的管理伙伴，君远全力引导企业持续健康发展，成就真正强势企业群体，并不断为推动企业管理科学发展和社会进步而作出卓越贡献。企业文化咨询 最高层次的竞争即文化的竞争。企业文化实质就是企业适应不断变化的环境的能力和让这种能力延续发展的能力，是一种适合于高度信息化与个性化环境下的人性化管理方式，是企业经营理论的人性的反映。 企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处。 我们通过企业文化战略、企业文化管理、企业文化导入、企业文化创新、企业文化传播及企业形象策划等系统的咨询服务协助客户塑造一个有企业特色和竞争力的企业文化，使企业能健康成长，为企业带来长期效益。
4、企业战略咨询 没有思路就没有出路。企业战略实质上就是企业具体的发展思路和安排，是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，是企业经营理论的理性的反映。 企业能否作出有企业特色并与企业实际环境相协调的战略决策，是企业能否具备竞争优势和竞争能力的关键，关系到企业的兴衰与成败。 我们全面分析研究各种信息，结合企业实际，通过总体战略规划、战略管理咨询、国际经营咨询、竞争战略咨询、市场战略咨询及投资战略咨询协助客户作出正确有效的战略决策，保障企业快速健康发展。 企业管理咨询 企业文化和企业战略都要通过企业管理落实到企业业务中去，才能发挥应有的作用，没有坚实的管理支持，再好的战略和文化都会落空，同时企业管
5、理也通过实践和反馈促进企业战略及企业文化的不断发展。 管理实质上就是服务，通过服务去形成一个最有利于企业业务活动开展的环境。我们不主张为管理而管理，企业管理应尽可能的简单而高效。 我们不断研究和实践先进的企业管理理论，通过基础管理咨询、资源管理咨询、组织管理咨询、营销管理咨询、技术管理咨询及生产管理咨询协助客户充分利用各种资源，促进企业有效成长。企业管理服务 崇尚行动是企业成功的关键。企业的经营业绩必须倚靠企业业务活动的开展才能形成，企业业务同时也是企业战略和企业文化最直接的反映。 企业除自己的核心业务之外，其余的业务都可以寻求具备专业优势的外部伙伴的协助，以求企业核心能力的强化和企业业务的更
6、高效率。 我们以坚实的信息、知识基础，从更专业化的角度，快速有效的为客户提供管理人才推荐、常年管理顾问、企业管理诊断、企业管理承包、信息技术咨询及企业信息咨询服务，成为客户靠得住的工作伙伴。企业管理培训 最终成败乃是由学习能力所决定，培训是企业发展的新动力，是企业最具有价值的投资，管理培训是企业进行管理改善与创新的首要工作。 我们为客户分析深层次培训需求，制订切合实际的培训计划，将管理培训、管理咨询与管理改善进行有机结合，使之更有利于企业整体素质和业务能力的提高。 我们提供各种行之有效的中小企业培训、企业文化培训、管理观念培训、管理技术培训、管理基础培训及培训体系咨询服务，帮助客户有效的提升管
7、理素质与能力，通过造就强势企业成员而成就强势企业。回目录著名公司的企业文化IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。老托马斯沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正
8、如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：l、必须尊重个人。2、必须尽可能给予顾客最好的服务。3、必须追求优异的工作表现。这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司
9、的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的
10、时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。第一条准则：必须尊重个人任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小
11、型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘
12、用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让寻找加盟商是第三个步骤，加盟商不仅要向麦当劳交纳加盟费，还要交纳原料费以及房租。在与加盟商签订合约的时候，租期一般只有两年或者三年，这样的短租可以在
13、日后根据加盟商的实际收入不断增加。仅房租一项，麦当劳在全球的收入就相当可观，这才是麦当劳的生财之道。有些时候，麦当劳也会将自己店面位置对面的地也租赁下来，然后将其卖给自己的竞争对手。这样可以形成很好的规模，使人流量大大增加。从麦当劳和“红高粱”的经营策略可以看出，赢利目标的确定是何等重要！企业的目标一定要很准确，否则就会既浪费成本又遭遇失败。心理因素许多中国企业缺乏执行力的第二个因素是心理因素。在许多企业都可以看到这样的现象：制定了一整套执行制度，但是，从领导者到其他员工均不敢果断执行，尤其是在流程再造的时候，这种现象更为普遍。往往是企业的领导者缺乏执行的魄力，不能带头严格按制度办事，致使上行
14、下效，导致企业执行力虚弱。恐惧是影响执行力的第一个要素。人们在执行过程中会经历各类恐惧：害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。领导者在执行过程中一定要设法克服这些恐惧心理，否则，企业注定会成为一个只说不做的企业。以下是一个小故事，这个故事告诉人们只有果断的执行，才能树立个人威信，才能使制度落实下来。小故事：陈阿土住酒店这是一个来自广东的故事，故事的主人公陈阿土是广东的一个农民，因为生活富裕了，有一天他参加了一个去往香港的旅游团。旅游团到了香港以后住在一个豪华的五星级酒店里。陈阿土没出过远门，没见过世面，第一次住进五星级酒店里，觉得非常舒服，于是不免有点诚惶诚恐的。住在酒店的第一天早晨，陈
15、阿土听见有人按门铃，心里奇怪“哟，这么早谁来呀”，打开门一看，一个服务生端着早餐站在门外。这个服务生一看客人开门了便说：“ ，！”接着就把早餐送进来了。陈阿土听到这句英语顿时一愣，他不由得想“在我家乡见到陌生人首先要问您贵姓”，于是陈阿土就说：“我叫陈阿土。”服务生不知道怎么回事，赶紧把早餐放在桌子上就走了。第二天早晨，门铃又响了，陈阿土一看又是昨天那个小伙子。这个服务生还是那句话“ ，”，陈阿土暗自想着“这个小伙子有问题吧，昨天不是告诉你我叫陈阿土了吗，你怎么还来问”，于是他很生气地回答道：“我叫陈阿土。”服务生一听，有点吃惊，赶紧把餐盘放下走了。服务生走了以后，陈阿土觉得第二次那个小伙子的
16、反应很奇怪，于是他跑去问导游。导游听了他的描述，马上笑着告诉他：“你真是个老土，一看你就没出过门，人家不是问你叫什么，他说的是英语的早晨好， 是早晨好，是对先生的尊称。你还是好好回去学习学习吧。”听了导游的话，陈阿土感觉很自卑，于是他很快学会了如何用英语表达早晨好。第三天7：30，一听门铃准时响了，一开门陈阿土就说了一句：“ ，”，结果服务生说了一句“我是陈阿土”，陈阿土听了这句话更加奇怪了，顺口就说了一句：“你怎么是陈阿土？”小伙子也正在奇怪：“客人怎么说早晨好呀，怎么回事？”还没听完陈阿土的话，就慌慌张张的走了。这个小故事告诉人们这样一个道理：两强相遇，勇者胜。你坚持，对方就退步，尽管你是
17、错的，这就是在执行过程中谁的勇气大谁就会胜利，当你缺乏这种勇气的时候，执行就会出现问题。执行的勇气对企业的领导者来说更是至关重要，只要你有勇气克服恐惧心理，没有什么事情是无法执行的。下面的这个小故事来自春秋时代的吴国，它很生动地告诉人们领导者具备执行的勇气多么重要，组建军队如此，打造企业亦是如此。小故事：吴王与孙武练兵孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。有一天，吴王对孙子说：“孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗？”孙子回答道：“你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军队。”“无论什么人，你都能把他们训练成一支军
18、队吗？”吴王又问，孙子说：“没问题。”于是，吴王指着自己的宫女说：“你能把我这群宫女训练成军队吗？”孙子说：“你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。”“好，我给你权力，限时三个时辰”吴王说。于是，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得这件事很有趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。孙子开始练兵，他大声说道：“大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。”但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声说：“这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题
19、。现在我第二次要求你们列队。”这些“女兵”依然没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又说话了：“我第一次讲话大家没听明白，那是我的错；第二次没听明白，可能还是我的错。下面我开始说第三遍大家列队，左队站左边，右队站右边。”第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地说：“第一次大家没听明白，是我的错误；第二次大家也没听明白，还是我的错；但是，第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。”马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时，吴王赶紧对孙子说：“不能这样！我只是说着玩的，千万别动真的。”孙子说：“你是不是给我权力了？现在军权在我手中，立刻斩首。”士兵咔咔两刀把两
20、个妃子砍了。见到这种阵势，众宫女马上肃然而立，所以，没用三个时辰，两个队列就成形了。于是，孙子对吴王说：“大王你看，你现在可以让她们做任何事情。”吴王无精打采地说：“我两个妃子都死了，我已经没有心思打仗了。”孙子说：“我明白了，大王你不是要看我的指挥艺术。但是，大王你要记住，如果没有勇气，是无法建立一个组织的。”教育因素企业缺乏系统的执行训练是企业缺乏执行力的第三个因素，即教育因素。教育因素的缺乏主要表现在三个方面：传统教育的致命伤是将知识与能力等同；传统培训的根本缺陷是知识与技能培训单一化；传统组织的局限是未重视个人学习的组织化。正是由于企业缺乏系统的执行训练，所以才导致了个人执行力与组织执
21、行力无法接轨。很多企业在执行过程中之所以不能执行得非常到位，就是因为很多员工特别是在关键岗位上的人员不能充分理解执行的众多要素。与缺乏系统执行训练的企业不同，一个好的军队在平日里只有经过系统而严格的训练，才能在打仗时快速做出反应。为了达到这样的目的，军队从军人入伍的第一天起就对每个军人进行不懈的训练，具体包括价值观、战术、纪律等方方面面的训练。就像军队一样，如果企业需要强大的战斗力和执行力，就要对自己的员工进行系统的执行力的教育和培训。【案例】某东莞老板的培训教训是东莞某民营企业的老板，他的企业有3000多员工。一直以来，他没有对自己的员工做过任何培训。一是他担心经过培训的员工会跳槽离开他的企
22、业，更让他害怕的是他所支付的培训经费被浪费掉。于是，该企业的员工除了白天工作之外，再没有其他事可作，当然晚上的生活更是单调。后来他才逐渐发现，业余生活单调的员工在男女关系方面极其混乱，致使他企业旁边的医院非常繁忙。看到此情景之后，老板终于决定对员工进行培训，一方面为员工充电，另一方面也可对他们进行教育。然而，要对员工进行哪些方面的培训，这位老板心里却没有底。偶然的机会他得知外省某个地方的一位激励大师很会培训员工，于是，老板果断地挑选了300名他认为最好的员工，用几辆大轿车将他们送到了那个大城市，去接受那位激励大师的培训。那位激励大师的确讲得非常精彩，可是这300名员工回来之后，马上走掉了180
23、名。这样的结果令老板非常沮丧，经过认真地反思和请教相关人士，老板终于明白了自己培训失败的原因。他的失误之处就在于：没有把对员工的培训当作是自己企业本身的一项工作，为了培训而培训，只会得不偿失。通过以上案例可知，培训和其他的工作一样，必须要有明确的目的。要想提高企业的执行力，首先要根据需要拟定系统的、层次分明的培训计划。高层员工有高层员工的培训方式，基层员工要有基层员工的培训方式，这样才能保证培训到位，才不会出现案例中出现的不良结果。机制因素企业缺乏执行力还有来自机制方面的原因，简而言之，就是企业缺乏合理的执行评估体系。许多企业都有自己的执行评估体系，但是这些体系却一直不能发挥作用，致使企业执行
24、力低下。这主要是因为企业的执行评估体系不够合理，即没有被员工很好理解或与员工的实际并不相符，致使评估体系形同虚设，根本没有也无法发挥应有的效用。以下是一个小故事，这个小故事告诉人们：评估方式制定者的想法与被评估人自己的想法如果有了出入，其结果就会越来越背离评估方式的初衷。小故事：青蛙与蛇的故事很久以前，海边生活着一个老渔夫，他每天都要出去捕鱼。这个老渔夫捕鱼时有一个习惯，那就是在捕鱼前一定要喝两口白酒，然后再趁着酒劲下海捕鱼，这样他捕鱼时才会精神抖擞。老渔夫一直这样生活着，每天都觉得舒心快乐。有一天老渔夫像往常一样又来到了海边，他正要喝酒的时候，突然听到了一种凄厉的叫声。他顺着声音找过去，发现
25、就在他用来捕鱼的船边有一条蛇，蛇的嘴里叼着一只青蛙，凄厉的叫声是垂死挣扎的青蛙发出的。见到这种情景，老渔夫顿生恻隐之心，他心里暗暗想着“怎么办，我得救它。可是，如果我把蛇打死，蛇也是生命呀！”情急之下，老渔夫突然想到了一个招数，他往酒杯里倒了两滴酒，接着马上跑到蛇面前，冲着蛇嘴将酒滴了下去。蛇一闻见酒香，就把嘴张开了，青蛙顺势跑掉了。demo units, etc) nDirect labor (e.g., call center personnel) nCustomer service support (e.g., telecommunications fees, warranty cost
26、s) n销售成本 n客户服务成本 n市场营销成本 nDirect labor (e.g., marketing personnel) nAdvertising and media spend nRebates, spiffs nReduce number of FTEs through sales force automation nFree up sales personnel time by reducing non- value added work (cost avoidance) nReduce number of FTEs through customer self- help t
27、echnologies (e.g., eSupport) nLower the rate of customer service FTEs (e.g., relocate call center) nOutsource customer service processes nReduce advertising and media spend by using alternate, lower cost channels (e.g., email) nReduce rebates and spiffs by improving demand planning 确定收益 3 56 Accentu
28、re 2003 确定收益 成本减少 nDirect labor nFreight nFacilities nDuties and taxes 成本驱动因素举例影响价值因素的可能的方法成本领域 n物流 nRenegotiate supplier contract to reduce logistics costs nReduce number of direct labor FTEs nRelocate operations to lower FTE labor rate and or facility expenses nOutsource logistics activities nDire
29、ct labor (e.g., engineering) nR 另外，业务人员必必须同财务人 员共同确定公司的折旧方法和策略。 61 Accenture 2003 附录2投资收益分解和风险分类示例 目录 62 Accenture 2003 投资收益和风险分类 收益 可量化的 不可量化的 战略 成本减少 收入增加 资本费用 减少 运营 客户价值 战略协调 公司能力 风险管理 计划和控制 技术 风险 内部 外部 人力资源 技术 流程 政治 监管 经济形势 新技术 投资价值 63 Accenture 2003 投资收益和风险分类可量化的收益（增量） 收益 可量化的 不可量化 成本减少 收入增加 资本
30、费用 减少 风险 内部 投资价值 项目对下列因素的影响： 生产成本（成本减少） 成本的避免 运营成本节约提高设备效率（单位生产成本降低） 项目对下列因素的影响： 更多吸引的客户、减少客户流失？ 通过提高单位的产出（ARPU) 项目对下列因素的影响： 加快固定资产周转？（减少资本占用成本和无形损耗） 减少库存？（减少存货持有成本，减少无形损耗） 加快流动资金周转？（减少利息） 减少应收账款（减少坏帐损失和利息） 减少投资（减少利息和风险） 外部 避免投资 （机会成本） 项目对下列因素的影响： 延长使用寿命（避免新投资，能带来的再投资收益） 通过回收利用（避免新投资，能带来的再投资收益） 64 A
31、ccenture 2003 投资收益和风险分类不可量化的收益 收益 可量化的 不可量化 战略 运营 风险 内部 外部 投资价值 客户价值 战略协调 公司能力 风险管理 计划 和控制 技术 改善客户服务？ 建立新的客户关系？ 正面提升公司的形象？ 为客户增加价值？ 增加交叉销售？ 更好的支持公司业务要求和战略？ 更好的支持技术要求和标准架构？ 有未来的战略和技术替代方案？ 改进市场开发和增加市场份额？ 提升员工的士气和改进工作满意度？ 降低学习曲线（加快学习新事务的能力） 改进对服务要求的相应程度。 改善安全运营？ 提升竞争地位？ 改善计划和预测？ 更有效的管理控制？ 提高决策的质量和时效性？
32、支持对新技术的集成 支持更先进的技术解决方案 支持公司的长期增长 更好的支持对公司流程的再造 65 Accenture 2003 投资收益和风险分类风险 收益 可量化的 不可量化的 风险 内部 外部 人 技术 流程 政治 监管 经济形势 新技术 投资价值 公司内部有没有执行该项目所需的技能？ 我们能否从外部得到所需的技能完成该项目？ 是否所要采用的技术同公司现在的技术兼容？ 是否现有组织机构的流程支持新的项目？ 是否计划对流程进行重组，来支持新的项目？ 公司对当前的政治风险水平的评估是什么？ 公司对当前的经济风险水平的评估是什么？ 新技术会对实现该项目的收益带来哪些风险？ 在新技术出现时，会对
33、计划的投资造成哪些影响？ 有哪些将要出台的新的政策法规会影响实施该项目的收益？ 中旭西点鹰计划中旭西点鹰计划 问题 困惑： 与 在您或您的企业以往学习培训中，是否碰到以下 学习太零散、上的课程很不系统！ 课堂上学得很兴奋，课后就“凉”了， 培训所“学”无法真正转化到实际“应用”中！ ！ 上课的同学很多，但真正能长期共同交 流、有共同语言的真正“同学”少！ 系统上同样课程的人很少，回到企业没有共同的 “交流语言”！ 未来的竞争是团队学习力的竞争 未来的竞争，不是一个人与另一个人的竞争，而是一个 团队与另一个团队的竞争； 未来的竞争，不是一个团队与另一个团队学历的竞争 而是一个团队与另一个团队学习
34、力的竞争； 未来，唯一持久的竞争力就是学习力； 现代企业培训发展的新趋势； 从知识更新型培训发展为智能增强型培训； 从为实现组织目标为主发展为实现组织目标和员工个人 全面发展两个目标并重的培训； 从管理知识的培训向解决企业执行问题能力培训转变； 理论化、综合化、复合化的培训向专业化、精细化培训转变。 企业的各种管理问题，就象缠绕在一起的一团乱线，我们 要抓的不是一下子就解开，而是抓到一个线头！ 1. 原则（文化和战略 ） 2. 成长（员工成长和忠 诚度问题） 3. 规则（无规则或有规 则不执行） 4. 信息（信息不对称 ） 5. 协调（部门之间协调 ） 6. 结果（工作不到位） 企业管理问题的
35、六大原因 线头在哪？ 管理的多问题 公司管理问题背后的原因 中高层离职带来 的损失有多大？ 人才储备: 91的企业认为今后三年不具备足够的人才储备 ； 53的中高层表示，今后两年内可能离开公司。 离职原因： 78的人认为是企业没有一个很好的职业发展平 台 49的人认为领导者素质不高 一、人员储备不够，人员流失，企业被动 企业规模大了，管不过来！累！ 企业一天天大起来，企业人数一天天多起来，销售额在不断 增长 而我们也突然发现，一手建造的大船似乎已无法掌舵，已经 不象当初在江河中行驶那样驾轻就熟，追波逐浪，企业似乎是在 无边无际的海上游荡，不知飘向何方？ 更可怕的是船员不在有当初那种激情、豪迈和
36、动力，甚至一 个个的离去； 问题越来越多，每天疲惫不堪 二、无法掌控，大船处处漏水 从万马奔腾到一马独奔 创业时是轻装上阵，一起打拼，志同道合，万马奔腾！ 成功后却发现与当初共同创业的员工们距离越来越远，他们 或被动或主动的坐到了车上，企业似乎变成了老板一人拉车，忙 、烦、恼！ 员工却还会品评一番，说你驾车的技术不太好！ 三、企业停滞不前，老板疲惫不堪 WHY? 中旭为何要推出“鹰计划”？ 企业团队鹰的重生！ 老鹰是世界上寿命最长的鸟类 ，可以活到70岁。要活那么长的寿 命，它在40岁时必须做出困难却重 要的决定，就是改造自己，当它活 到40岁时候嘴会变得又长又弯，爪 子开始老化，无法捕捉猎物
37、，羽毛 又浓又厚，翅膀变得十分沉重，飞 翔十分吃力 它只有两种选择： 1、等死！ 2、或经过一个十分痛苦的更新 过程 鹰的重生： 企业团队！ 5个月以后，新的羽毛长出来了。 老鹰开始飞翔。重新再活30年的岁月！ 首先它要很努力地飞到山顶的悬崖上筑巢， 经 过150天漫长的操练，先用嘴击打岩石直到嘴完全脱 落，然后静静地等候新的嘴长出来，再用新长出的嘴 把把老化的指甲一根一根的拔出来，任由鲜血一滴滴 洒落，当新的指甲长出来后，它便把羽毛一根一根的 拔掉 蜕变： 鹰的故事告诉我们：人要向前跑就要甩掉过去！ 我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要 放弃一些过往支持我们成功而今天已成为前进障
38、碍的东 西。 蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都 一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我 们必须要经历这场历练！ 像鹰的蜕变一样，重新开启企业新的生命周期，实 现我们的愿景“成为受人尊敬的企业，找回我们的信 心、尊严和荣誉！” -TCL 总裁李东生 蜕变： WHAT?什么是“鹰计划” ？ 鹰计划为企业(团队)提供多层 级、多角度、多形式全方位的年度 培训解决方案! 战略决策层雄鹰！ 中高管理层精鹰！ 中基执行层雏鹰！ 企业团队的多层级？ 心态管理 理论管理 管理技能 文化建设 执 行 力 综合管理 团队培训多角度？ 互动教学 实操演练 案例分析 室外训练 沙龙分享 体验重生
39、 中旭培训的多形式？ 鹰团队打造的四个维度！ 鹰团队 执行力是战略的保障 打造独立的商业人格的 团队：靠原则做事、用 结果交换！ 领导力是执行的保 障让团队自愿 跟随领导，忠诚于 企业！ 制度流程是团队的保 障好报才有好人 ，门从哪里开、人从 哪里走！ 战略是公司的方向 战略分析、战略 规划、战略实施！ 战略突破 执行模式 领导模式 制度流程 雄鹰打造解决方案 企业家 战略 执行力 领导力 项羽有取天下之才，而无取天下之虑； 曹操有取天下之虑，而无取天下之量； 刘备有取天下之量，而无取天下之才。 故三人者，终其身无成焉。 刘 备 曹 操 项 羽 雄鹰必须具备的能力？ 雄鹰打造的四个维度！ 战略
40、思维： 公司战略的 制定！ 领导：爱与 智慧，使命 与责任！ 战略实施： 执行模式理 念的培训！ 战略保障： 西点企业内 训！ 雄鹰 方向篇 心态篇 理念篇 能力篇 战 略企业发展方向的保障！ 执行力战略落地的保障！ 领导力团队凝聚的保障！ 雄鹰解决方案！ 1、参加西点战略突破课程 战略分析、战略规划、战略实施， 清晰完整的制定公司的战略！ 2、参加西点执行力课程 全方位打造中基层团队的执行力！ 3、参加西点领导模式课程 全方位修炼自己的领导力，让团队自愿的跟随！ 精鹰打造解决方案 1、执行公司战略； 2、传承公司文化； 3、打造中基层团队的执行力力； 4、凝聚团队的能力。 精鹰必须具备的能力？ 精鹰团队打造的四个维度 雄鹰推动对 精鹰的打造 和辅导！ 精鹰 心态篇 理念篇 能力篇 保障篇 职业生涯规划 公司战略与个人战略的一体化！ 执行力的打造 对基层员工的培训！ 领导力的修炼 凝聚团队的向心力，让团队自愿服从 ！ 领导：爱与 智慧，使命 与责任！ 战略实施： 执行模式理 念的培训！ 战略保障： 西点企业内 训！ 精鹰解决方案！ 1、参加西点领导模式课程 全方位修炼自己的领导力，让团队自愿的跟随
