1、哈哈药药集集团团有限公司有限公司 员工考核管理制度 北京新华信管理顾问有限公司 2004 年 3 月 机密 员工考核管理制度 内部文件，注意保密- i - 目目 录录 员工考核管理制度员工考核管理制度.1 第一章第一章总则总则.1 第二章第二章组织和职责组织和职责.2 第三章第三章考核原则考核原则.4 第四章第四章考核流程考核流程.5 第五章第五章考核内容、周期和时间考核内容、周期和时间.7 第六章第六章考核关系考核关系.8 第七章第七章考核量化办法考核量化办法.9 第八章第八章考核结果申诉考核结果申诉.12 第九章第九章考核实施过程中不健康现象的处理考核实施过程中不健康现象的处理.13 第十
2、章第十章考核结果运用考核结果运用.14 第十一章第十一章对外派董事、外派监事的考核对外派董事、外派监事的考核.16 第十二章第十二章例外事项考核例外事项考核.18 第十三章第十三章考核文档归档、保管和查阅考核文档归档、保管和查阅.19 第十四章第十四章附则附则.20 附表附表.21 附表 1员工绩效考核目标.21 附表 2员工绩效考核结果量化表.22 附表 3员工德能考核结果量化表.23 附表 4员工考核申诉表.24 附表 5例外事项考核表.25 附表 6重大工作失误处罚标准.26 附表 7突出工作成果奖励标准.27 员工考核管理制度 内部文件，注意保密 1 员工考核员工考核管理制度管理制度
3、第一章第一章总则总则 第一条第一条为全面客观考核评价哈药集团员工，帮助员工提高素质能力和工作 绩效，全面贯彻落实哈药集团战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制 度。 第二条第二条员工考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准， 对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激 发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。 第三条第三条员工考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过员工考核可以 客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施， 进而实现管理目标，提高工作效率。 第四条第四条员工考核是人力资源管理部门的
4、重要工作内容。通过实施员工考核， 人力资源管理部门可以准确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事任免等 决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。 第五条第五条本制度适用于哈药集团总部的所有正式工作人员，新进员工的考核 由人力资源部参照本制度另行安排。 第六条第六条本制度所称的“高层管理人员”包括“哈药集团总裁和副总裁” ， “中层管理人员”包括“部长和部长助理” ， “基层员工”包括不属于高层管理 人员和中层管理人员的所有列入考核对象员工。 员工考核管理制度 内部文件，注意保密 2 第二章第二章组织和职责组织和职责 第七条第七条集团总裁是员工考核工作的最终责任者，负责
5、： （1）审批员工考核管理制度； （2）审批员工考核标准； （3）审批员工考核结果； （4）审批考核结果运用方案。 第八条第八条集团常务副总裁是员工考核管理体系的主管领导，负责： （1）监督和指导人力资源部组织实施员工考核工作； （2）审核员工考核管理制度； （3）审核员工考核标准； （4）审核考核结果运用方案。 第九条第九条人力资源部是员工考核的组织部门，负责： （1）编制和修订员工考核管理制度。人力资源部根据集团实际管理 环境，组织编制和修订员工考核管理制度，以保证制度的科学 性和可行性。 （2）编制和修订员工考核标准。人力资源部根据企业战略和职位说 明书组织编制各职位的员工考核标准，当企
6、业战略或者职位职 责发生变化时，对考核标准进行相应的修订，以保证考核标准 的合理性和可行性。 （3）对考核者进行培训。人力资源部门要对考核者进行培训，培训 内容包括：考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方 法等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施员工考核制度， 保证考核结果的客观性和公正性。 （4）组织和监督各部门执行考核，审核考核结果。人力资源部负责 组织各部门进行考核，推进考核进程，监督各部门是否遵照本 制度完成考核以及考核是否公平公正，并负责对考核结果进行 初步审核。 （5）审核、汇总和分析考核结果。人力资源部对考核结果进行审核， 确保各部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总，并
7、协助考 核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善 措施。 员工考核管理制度 内部文件，注意保密 3 （6）受理并组织处理考核投诉。人力资源部负责接受员工对考核的 投诉，负责核实投诉员工所反映的情况，与考核人进行沟通， 并提交初步的处理意见。 （7）拟订考核结果的运用方案。人力资源部统计分析职员的考核结 果，作为调整职员薪酬、确定职员晋升资格、确定职员培训需 求等人力资源管理决策的依据。 （8）归档和保管员工考核结果。员工考核结果是重要的人事档案， 人力资源部要及时归档，并妥善保管。 第十条第十条公司高层管理人员是分管部门员工考核工作的监督者，负责： （1）监督分管部门管理者公正实
8、施员工考核工作； （2）审批所分管部门员工提出修改、修订考核标准的建议； （3）审批分管部门员工业绩考核目标； （4）审核分管部门员工的考核结果。 第十一条第十一条 直接上级主管是考核执行者，负责： （1）协助人力资源部提取被考核者的考核指标，同时根据情况变化 提出考核标准的修改、修订建议。 （2）提出业绩考核目标。直接上级主管根据部门工作计划，在与下 属沟通的基础上提出员工的业绩考核目标。 （3）执行员工考核。直接上级主管在充分了解掌握下属的考核信息 的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得 分。 （4）分析考核结果。直接上级主管针对下属的考核结果，分析业绩 考核目标没有实现的
9、原因，与被考核者一起寻找相应的改善措 施。 （5）组织考核沟通。直接上级主管在执行员工考核过程中，要经常 性与下属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认 同业绩考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽 量不偏离业绩考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考 核结果，并寻求相应的改善措施。 （6）对考核结果应用提出建议。 第十二条第十二条 对于在考核期内换岗的职员，由换岗后职位考核者负责当期考 核，换岗后职位考核者在考核时需要与换岗前职位的考核者进行相关沟通，以 尽量客观进行考核。 员工考核管理制度 内部文件，注意保密 4 第三章第三章考核原则考核原则 第十三条第十三条 系统原则
10、：考核对象是所有正式员工而不是局限于企业中的部 分职员；考核内容是综合指标而不是某些方面的指标。 第十四条第十四条 透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考 核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。 第十五条第十五条 客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统 计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 第十六条第十六条 沟通原则：考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要 与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结 果公正合理。 第十七条第十七条 时效原则：员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应
11、将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 第十八条第十八条 对等原则：考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对 等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。 第十九条第十九条 可行原则：考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正 性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。 员工考核管理制度 内部文件，注意保密 5 第四章第四章考核流程考核流程 第二十条第二十条 考核流程包括考核标准编制流程、业绩考核目标编制流程、考 核实施流程、考核结果反馈和运用流程等子流程。 第二十一条第二十一条员工考核
12、标准编制流程包括以下步骤： （1）人力资源部组织考核者和被考核者提取考核指标。 （2）人力资源部在获得相关职位的考核指标的基础上，根据职位说 明书编制员工考核标准 ，员工考核标准包括考核指标、考核 指标权重、考核周期、考核关系、考核指标定义、考核指标信 息来源、指标量化办法等内容（详见文件员工考核标准 ） 。 （3）集团常务副总负责审核员工考核标准 。 （4）集团总裁负责审批员工考核标准 。 第二十二条第二十二条员工业绩考核目标 （见附表 1）编制流程包括以下步骤： （1）直接上级主管依照员工考核标准 ，以历史数据、公司年度经 营计划、部门工作计划等为依据，确定各个业绩考核指标的业 绩考核目标
13、，并与被考核者就业绩考核目标进行沟通，达成共 识的基础上编制出员工业绩考核目标 。 （2）考核者的上级负责审核员工业绩考核目标中目标的合理性。 （3）人力资源部负责审核员工业绩考核目标中流程正确性和文 档的规范性。 （4）分管副总裁负责审批员工业绩考核目标 。 （5）本条规定适用于基层员工，部长、副经理的业绩考核目标为部 门管理目标，详细内容参看文件哈药集团责任中心业绩评价 管理制度和哈药集团责任中心业绩评价标准 。 第二十三条第二十三条考核实施流程包括以下步骤： （1）考核者根据员工业绩考核目标 ，定期或不定期确认被考核者 的工作绩效，并作相关的记录，必要时就业绩考核目标完成情 况与被考核者
14、进行沟通，以帮助下属更好完成各项考核目标。 员工考核管理制度 内部文件，注意保密 6 （2）被考核者的相关部门或职位，确认、记录、汇总被考核者的考 核信息，并及时将考核信息传递给考核者。 （3）考核者根据员工考核标准对被考核者的各项考核指标进行 量化打分，将考核得分及主要依据填入员工考核结果量化表 （见附表 2 和附表 3） ，并计算得出员工的考核结果。 （4）分管副总对基层员工的考核结果的公正性和合理性进行审核。 （5）人力资源部对所有员工考核结果的合规性进行审核。 （6）集团总裁办公会审议员工考核结果。 （7）集团总裁审批员工考核结果。 第二十四条第二十四条考核结果反馈和运用流程包括以下步
15、骤： （1）考核者就考核结果组织下属进行沟通，尽量帮助被考核者就考 核结果达成共识，并帮助被考核者一起分析考核结果，寻求相 应的改善措施。 （2）被考核者如对考核结果有异议，可向人力资源部提出申诉，人 力资源部对申诉内容进行调查核实后交给相关副总裁进行申诉 处理，人力资源部将申诉处理结果通知被考核者本人。 （3）人力资源部按照考核结果，制定考核结果运用方案，包括薪酬 调整、职位晋升、员工培训等。 （4）集团常务副总审核考核结果运用方案。 （5）集团总裁审批考核结果运用方案。 （6）人力资源部执行考核结果运用方案。 员工考核管理制度 内部文件，注意保密 7 第五章第五章考核内容、周期考核内容、周
16、期和时间和时间 第二十五条第二十五条员工考核内容包括德能考核和绩效考核。 第二十六条第二十六条德能考核包括诚信品德和工作能力两方面内容。其中： （1）高层管理人员诚信品德占 50，工作能力占 50。 （2）中层管理人员诚信品德占 40，工作能力占 60。 （3）基层员工诚信品德占 30，工作能力占 70。 第二十七条第二十七条绩效考核包括工作态度和工作业绩两方面内容。其中： （1）高层管理人员工作态度占 20，工作业绩占 80。 （2）中层管理人员工作态度占 30，工作业绩占 70。 （3）基层员工工作态度占 40，工作业绩占 60。 第二十八条第二十八条所有员工的德能考核周期都是年度考核。
17、第二十九条第二十九条不同的员工实施绩效考核的周期不同，管理层级越高则考 核周期越长，其中： （1）高层管理人员的绩效考核周期为年度考核； （2）中层管理人员的绩效考核周期为半年考核和年度考核； （3）基层员工的绩效考核周期为季度考核。 第三十条第三十条 季度考核一年开展四次，考核实施时间是每季度结束后半个月 内，具体时间如下： （1）第一季度考核时间是 4 月 1 日4 月 15 日 （2）第二季度考核时间是 7 月 1 日7 月 15 日 （3）第三季度考核时间是 10 月 1 日10 月 15 日 （4）第四季度考核时间是次年 1 月 1 日1 月 15 日。 第三十一条第三十一条半年考核
18、时间是财务半年结束之后一个月内完成，即 7 月 1 日7 月 31 日完成上半年考核。 第三十二条第三十二条年度考核时间是财务年度结束后一个月之内完成，即次年 1 月 1 日1 月 31 日完成上年的年度考核。 第三十三条第三十三条人力资源部有权根据实际工作需要调整考核时间，并提前 一个月通知考核者和被考核者。 第三十四条第三十四条员工考核的详细内容参见文件哈药集团有限公司员工考 核标准 。 员工考核管理制度 内部文件，注意保密 8 第六章第六章考核关系考核关系 第三十五条第三十五条在对员工考核中以直接上级对直接下级的考核为主，同时 也根据考核内容与考核对象不同做出适当的区分。 第三十六条第三
19、十六条在绩效考核中由被考核者的直接上级为其打分进行考核。 基层员工由部长和部长助理为其打分，部长助理由主管副总裁和部长为其打分， 部长由主管副总裁为其打分，副总裁由总裁为其打分，总裁由董事会为其打分。 第三十七条第三十七条在德能考核中由被考核者的直接上级和直接下级共同为其 打分进行考核。基层员工由部长和部长助理为其打分，部长助理由主管副总裁、 部长和基层员工共同为其打分，部长由主管副总裁、部长助理和基层员工共同 为其打分，副总裁由总裁、所辖部长和部长助理共同为其打分，总裁由董事会 和副总裁共同为其打分。 第三十八条第三十八条由两个以上的人对被考核者进行打分的时候，被考核人的 最后得分为加权汇总
20、值。详细权重分配如下表所示（各岗位的权重根据实际情 况可以适当调整有关权重）： 考核对象诚信品德工作能力工作态度工作业绩 总裁 董事会（70%） 副总裁（30%） 董事会（70%） 副总裁（30%） 董事会董事会 副总裁 总裁（70%） 所辖部长（20%） 所辖部长助理（10%） 总裁（70%） 所辖部长（20%） 所辖部长助理（10%） 总裁 董事会 总裁办公会 部长 主管副总裁（70%） 部长助理（15%） 基层员工（15%） 主管副总裁（70%） 部长助理（15%） 基层员工（15%） 主管副总裁总裁办公会 部长助理 主管副总裁（20%） 部长（50%） 基层员工（30%） 主管副总裁（
21、20%） 部长（50%） 基层员工（30%） 主管副总裁 （30%） 部长（70%） 总裁办公会 基层员工 部长（70%） 部长助理（30%） 部长（70%） 部长助理（30%） 部长（70%） 部长助理（30%） 部长（70%） 部长助理（30%） 员工考核管理制度 内部文件，注意保密 9 第七章第七章考核量化办法考核量化办法 第三十九条第三十九条考核者根据各种自己掌握的考核信息以及相关部门或职位 提供的考核信息，依照考核评分标准对每一项指标进行量化打分，具体打分量 化办法参看文件哈药集团有限公司员工考核标准 。 第四十条第四十条 考核者把考核指标得分计入员工考核结果量化表 （见附表 2 和
22、附表 3） 。 第四十一条第四十一条员工德能考核得分等于各项德能考核指标得分乘以指标权 重的加权累加值，其计算公式为“德能考核得分（德能指标考核结果得分 指标权重） ” 。 第四十二条第四十二条员工绩效考核得分等于各项绩效考核指标得分乘以指标权 重的加权累加值，其计算公式为“绩效考核得分（绩效指标考核结果得分 指标权重） ” 。 第四十三条第四十三条各部门基层员工（不包括部长、部长助理）绩效考核得分 要合理分布，合理分布是指： （1）部门内员工考核得分在 90 分以上(不含 90 分)的不能超过本部 员工人数的 25%。 （2）部门内员工最低考核得分不得高于 65 分（含 65 分） 。 （3
23、）部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于 3 分（含 3 分） 。 第四十四条第四十四条对于部门基层员工人数少于 4 人者（含 4 人，不包括部长、 部长助理）的部门考核结果可以不遵循“部门内员工最低考核得分不得高于 65 分”的规定，但是必需要有相应的说明。 第四十五条第四十五条公司副总裁在审核分管部门的基层员工考核得分时，如果 发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核， 也可以直接对考核得分进行修正，以保证部门员工考核结果满足合理分布的要 求，但是修正考核得分要遵循以下规定： （1）加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分， 但是加分幅度不得高于
24、8 分（含 8 分） 。 （2）扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分， 但是扣分幅度不得高于 8 分（含 8 分） 。 员工考核管理制度 内部文件，注意保密 10 （3）对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识。 （4）对考核得分进行修正时要附上相应的依据。 第四十六条第四十六条集团总裁在审核中层管理人员考核得分时，如果发现有不 公正现象，可以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核得分进行修正， 但是修正考核得分要遵循以下规定： （1）加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分， 但是加分幅度不得高于 10 分（含 10 分） 。 （2）扣分：有事实表明被考
25、核者的考核得分偏高，可以进行扣分， 但是扣分幅度不得高于 10 分（含 10 分） 。 （3）对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识。 （4）对考核得分进行修正时要附上相应的依据。 第四十七条第四十七条根据绩效考核得分按不同层级算出各层级绩效考核平均分 数，计算公式为“某层级绩效考核平均分数=(该层级各员工绩效考核得分)/ 该层级参加本次绩效考核的总人数” 。 第四十八条第四十八条根据绩效考核得分计算出绩效考核结果系数，计算公式为 “绩效考核结果系数绩效考核得分 / 该员工所在层级本次绩效考核平均分数” 。 第四十九条第四十九条员工绩效考核的年度考核得分等于年度内各次绩效考核得 分的
26、平均值。 第五十条第五十条 根据年度绩效考核得分和年度德能考核得分计算出员工综合考 核得分，计算公式如下： （1）高层管理人员的计算公式为“综合考核得分年度绩效考核得 分50年度德能考核得分50” ； （2）中层管理人员的计算公式为“综合考核得分年度绩效考核得 分60年度德能考核得分40” ； （3）基层员工的计算公式为“综合考核得分年度绩效考核得分 70年度德能考核得分30” 。 第五十一条第五十一条根据年度综合考核得分，将被考核者的考核结果划分为 A、B、C、D、E 五个等级，五个等级的评价标准如下： （1）A 级：卓越，90综合考核得分100； 员工考核管理制度 内部文件，注意保密 11
27、 （2）B 级：优秀，80综合考核得分90； （3）C 级：良好，70综合考核得分80； （4）D 级：较差，50综合考核得分70； （5）E 级：不胜任，0综合考核得分50。 第五十二条第五十二条总裁对中层管理人员的考核等级划分合理分布负责，副总 裁对所辖部门基层员工的考核结果合理分布负责。对于中层管理人员，被评为 A、B 级的人数各不超过 1 人，被评为 E 级的不少于 1 人。 员工考核管理制度 内部文件，注意保密 12 第八章第八章考核结果申诉考核结果申诉 第五十三条第五十三条在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结 果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）7 个
28、工作日内向人 力资源部提出申诉。 第五十四条第五十四条员工就考核问题提出申诉时需要填写员工考核申诉表 （见附表 4） ，提交人力资源部。 第五十五条第五十五条人力资源部负责统一受理员工考核申诉，登记员工申诉记 录并备案。 第五十六条第五十六条人力资源部负责将员工申诉意见传递到考核者，并听取相 关情况，必要时组织考核者、被考核者和分管领导进行沟通，提出相应的对策 以防止考核不公正现象的发生。 员工考核管理制度 内部文件，注意保密 13 第九章第九章考核实施过程中不健康现象的处理考核实施过程中不健康现象的处理 第五十七条第五十七条考核人应在员工考核实施过程中遵守公平公正的原则，避 免出现以下不健康
29、现象： （1）不严格遵照本制度及员工考核标准实施考核工作； （2）人为故意造成打分不符合实际； （3）其他有背公平公正原则的不健康现象。 第五十八条第五十八条为减少不健康现象发生，对责任人应视情节进行处理。处 理的方式包括： （1）口头批评； （2）工资等级降级等。 第五十九条第五十九条人力资源部负责监督员工考核实施过程，对查实的不健康 现象草拟处理方案并上报常务副总裁。常务副总裁审核出示意见后上报总裁。 由总裁（总裁办公会）审批，并交人力资源部具体实施处理方案。 员工考核管理制度 内部文件，注意保密 14 第十章第十章考核结果运用考核结果运用 第六十条第六十条 员工考核结果是公司人力资源管理
30、决策的重要依据，其中： （1）德能考核结果是薪酬等级调整、人事晋升任免和员工培训的重 要依据。 （2）绩效考核结果除了是薪酬等级调整、人事晋升任免和员工培训 的重要依据，还与绩效工资直接挂钩。 第六十一条第六十一条每次绩效考核结束后，公司将根据员工的绩效考核结果调 整绩效工资，调整后绩效工资等于“基准绩效工资绩效考核结果系数” ，调整 后的绩效工资标准适用于后一考核期，直至后一考核期考核结果出来再次调整。 第六十二条第六十二条每次年度考核结束后，公司将根据员工的考核结果调整薪 酬等级。其中高层管理人员薪酬调整方案详见哈药集团有限公司薪酬管理制 度 ；中层管理人员和基层员工的薪酬调整方案如下：
31、（1）当员工年度综合考核结果为“A”时，基准工资自动晋升二级； （2）当员工年度综合考核结果为“B” 时，基准工资自动晋升一级， 同时列入晋升两级候选名单，经过总裁办公会审议之后.经过2000年的大举广告攻势后，V26在2001年开始全面衰退，到2002年初几乎退出市场。这个畅销美国市场20多年的洋品牌在中国只火了不到3年。驱虫消食片的昙花一现：把哈慈带进制药50强V26在挣扎中，哈慈又推出了驱虫消食片。驱虫消食片是哈慈进入药业的标志，它的历史使命是要将哈慈品牌迅速导入药业领域，为哈慈大规模进入药业铺路奠基。驱虫消食片只是一种胃药，当时消化类药品市场上已有成熟的江中健胃消食片等大品种当道，启动
32、这个市场相对比较困难。但哈慈的策划人员敏锐地捕捉到一个市场机会，即国内OTC市场正在兴起并逐步壮大，用自己已经十分娴熟的保健品大市场营销模式同样可以在OTC市场上有所作为。同时，哈慈发现当道的大品种并没有在市场细分上下工夫，留下了一个儿童消化药市场的庞大空间，同时“驱虫消食”是非常好的概念，尽管孩子们肚里的虫子并不多了，但其父母们对自己儿时吃宝塔糖驱虫的印象无不深刻，而他们才是产品的真正顾客。策划并没有到此止步，在进一步研究消费行为的过程中哈慈人有了重大发现，就是父母最头疼的一件事情就是孩子不好好吃饭，而吃饭不香与消化不良有着自然的联系。于是哈慈将这个场景引入产品推广，制作出了哈慈历史上最优秀
33、的广告作品，即蒋雯丽主演的驱虫消食片30秒电视广告片。“你吃，你吃不吃”，蒋纹丽声嘶力竭的话音一下子获得消费者共鸣。这版广告后来被媒体评选为最受消费者喜爱的广告。于是，在2000年哈慈的全国招商中，同样以大量广告开路推出驱虫消食片，又一次创造了令人惊讶的业绩。驱虫消食片上市初期创造了月回款逾亿元人民币的业绩，上市当年销售回款1.7亿人民币，使哈慈一举进入我国制药行业前50强。可是，驱虫消食片又是昙花一现，2001年其销售收入就降到7000万，2002年则只有区区数百万。驱虫消食片成为哈慈营销奇迹的终结者。不同文化程度的消费者购买保健食品的用途初中以上高中大专本科硕士以上频数百分比频数百分比频数
34、百分比频数百分比频数百分比家庭自用30894.86309428792.921393.82180.8赠送亲友7021.5146227724.97432.61038.5赠送亲友以外的其它人30.92111.641.2952.200.0总计325127.2667117309118.5227128.226109.7调查时间：2003年8月2000年后，哈慈还陆续上市了几个产品和项目，但都是黄昏落日光芒不再：在药业方面，哈慈先推出了补充儿童钙铁锌的健儿三宝口服液，实现了4000万回款，但已无法承担延续哈慈业绩的重任。继而上马让业内人士瞠目结舌的“百药上市”计划，结果轰轰烈烈上马惨惨淡淡收场。在保健食品方
35、面推出了康复快系列产品，同样是全国招商，同样是广告开路，同样招商成功一个月内回款近6000万，结果败的最惨，短短六个月就因为销售无法启动而草草收兵，货款全数退还。在医保器械方面推出健脑降压梳，这个产品的营销倒是改变了既往的路数，先选择在青岛、郑州、成都等地试点，计划在试点成功后再向全国复制。可是试点的内容依旧是广告，结果是失败，结局是不了了之。多元化思路：从纵向接力到横向扩张的失败哈慈高管层普遍认为保健品就是一个暴利行业，来得快去得快是不可打破的行业规律，经营保健品只能作为资本积累的手段，不能作为企业长期成长的支柱。他们在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观。制药、农业、旅游，哈慈三面突围2
36、0世纪90年代中后期，郭立文实际上已经从同行的遭遇和哈慈自身的几起几落看到了保健品经营的诸多弊端，体味到了经营保健品的艰辛，他始终有很强的忧患意识，一再告诫哈慈高层管理人员要在成绩面前保持清醒的头脑，看到前途的困难并事先做好应对的准备。但在探索突出重围的途径时，哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发，没有从建立现代企业制度和完善与提高营销力等角度去考虑和行动，而是选择了多元化的道路。因为，“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上，哈慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业，并为此投下了巨资。在药业方面，哈慈先后收购了黑龙江双鸭山制药厂、望奎
37、儿童药厂、合肥制药厂、内蒙古扎兰屯制药厂等数家制药企业，构成了哈慈药业的制造平台，通过兼并重组等方式组建了上海哈慈一医医药公司、哈慈望奎医药公司等，构成了哈慈药业的下游通路平台。在农业方面，哈慈先后总计投入近2亿元建设绿色猪肉项目、大米和相关食品项目、绿色蔬菜项目和茶叶项目等。郭立文还出资3000多万元兴建了黑龙江金国城旅游股份有限公司，从事旅游项目和商品的开发销售，目标是在他的旗下再缔造一个上市公司。这时郭立文信心爆棚，2000年春节，在哈慈例行的年度经济工作会议上他非常自信地宣称哈慈必将打破宿命，定能持续高速成长并用十年左右的时间成为进入世界医药保健产业500强的巨龙。其信心的来源是哈慈形
38、成了以药业这个永远的朝阳产业为龙头，以医保器械和绿色食品为两翼的大产业布局。粗放经营，投资遭遇全线失败作为拥有集团公司和上市公司的哈慈，奉行多元化战略和产业重点转移本身无可厚非，但哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。总结起来主要有以下三条：一是盲目上马，过度铺张；二是盲目自信，采取了低成本收购劣势资源、高成本自行扩张的笨办法；三是妄自高大，用做保健品的原班人马和运作模式通吃新行业。有个笑话讲国内企业无理性的粗放经营特征，说“拍胸脯上项目、拍脑瓜定计划、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。哈慈就是这样无理性的进行产业扩张，几乎同时向医药产
39、业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军，而且上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究，看着好就上，觉的行就干，罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套，不论新行业自身的特征和要求。前期成功的光环使哈慈人拥有“我干我必行”那样少见的勇气和自信，认为靠着自己的“好策划和好队伍”可以在任何领域大放异彩。因此，哈慈不惧怕走低成本收购劣势资源，高成本自行化劣为优的扩张之路。哈慈药业是典型的例子，其收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂，缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉，但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”，这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人，但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部，他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下，结果可想而知。由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理，哈慈上马的非保健品项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保
