1、（控制）分权（灵活） 子公司B 子公司C 子公司D 控制与灵 活的平衡 和统一 最佳平衡点：由集团战略和子 公司业务定位等因素决定 2004年3月 保密文件、版权所有 第35页 宁波韵升（集团）股份有限公司调整机制及搭建管理体系咨询项目建议书 在这一阶段的最后，新华信还将根据公司的战略和集 团管理模式，健全集团公司的组织管理体系。组织结 构设计需要遵循以战略导向为核心的一系列基本原则 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提 下，应力求做到机构简练 ，人员精干，管理效率 高 权责利对等原则 公司每一管理层次、部 门、岗位的责任、权力 和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司以统 一的形
2、象面对顾客，并满足 顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人 数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团 目标、任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应 有的作用 管理明确原则 即避免多都指挥和无 人负责现象 以战略为核心的组织管理实施 以公司战略取向决定组织管理体系 和功能的设置，而组织管理实施应 保证战略的有效实施 2004年3月 保密文件、版权所有 第36页 宁波韵升（集团）股份有限公司调整机制及搭建管理体系咨询项目建议书 集团组织结构调整的程序和内容 2004年3月 保密文件、版权
3、所有 第37页 宁波韵升（集团）股份有限公司调整机制及搭建管理体系咨询项目建议书 具体到职能部门的设置，新华信将根据宁波韵升的战 略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度 来设计 3.互动型 各职能 单位之 间的合 作依赖 形式 所要求 的组织 协调方 式 决策链 标准化流程 规章制度 计划和时间表 事先安排会议计划 部门间负责联络的角 色 非计划性的会议 工作小组 任务负责组 项目经理 客户 2.流水线型 客户 1.合伙型 客户 2004年3月 保密文件、版权所有 第38页 宁波韵升（集团）股份有限公司调整机制及搭建管理体系咨询项目建议书 项目第四阶段的主要内容是健全公司高管激励体系
4、明确公司发展目标 搭建公司管理 体系 健全高管激励 体系 优化公司治理 机制 外部薪酬调查 设计薪酬结构 设计股权激励方案 2004年3月 保密文件、版权所有 第39页 宁波韵升（集团）股份有限公司调整机制及搭建管理体系咨询项目建议书 考虑到宁波地区的经济发展和人力资源市场状况，宁 波韵升作为一家民营企业，尤其应该重视吸引人才、 留住人才和激励人才的工作 本次咨询项目选取公司高层管理人员的薪酬激励体系作为突破点 高层管理人员 集团公司级管理人员 集团公司部门负责人 集团、股份公司下属子 公司总经理、副总经理 制定薪酬激励体系 外部薪酬调查 设计薪酬激励结构 高管股权激励方案 2004年3月 保
5、密文件、版权所有 第40页 宁波韵升（集团）股份有限公司调整机制及搭建管理体系咨询项目建议书 高管激励体系的设计原则责任、权利、利益与成 果相结合，培育高层管理人员的归属感和认同感，分 享企业成长的快乐 高管人员承担的责任与风险核心人员需要的能力与素质 事业部和 地区业务 的发展， 销售额和 市场份额 的扩大 成本控制 人才培养 具有丰富的管理经验 行业知识及其他方面的知识 长远发展的战略眼光 优秀的领导作风 个人利益与公司利益 相结合，短期收益与 长期激励约束相结合 责任 成果 权利利益 2004年3月 保密文件、版权所有 第41页 宁波韵升（集团）股份有限公司调整机制及搭建管理体系咨询项目
6、建议书 在这个原则的基础上，本阶段的内容分为三部分。首 先是进行外部薪酬调查 国际标杆企 业薪资研究 地方薪酬水 平研究 国内竞争对 手薪资水平 宁波韵升的 薪酬结构和 水平 新华信外部薪酬调研方法和途径： 新华信行业研究部门数据库支持 新华信订阅的专业机构研究报告 新华信咨询案例解决方案 国家和地方政府统计数据 2004年3月 保密文件、版权所有 第42页 宁波韵升（集团）股份有限公司调整机制及搭建管理体系咨询项目建议书 第二步是设计高管薪酬构成部分及各部分之间的比例 薪酬福利结构 基本工资 岗 位 工 资 工 龄 工 资 特 殊 贡 献 奖 年 终 奖 薪酬福利 工资年终绩效奖金内部福利社
7、会保障 示意 绩 效 工 资 现金福利其他福利 过 节 费 生 日 补 贴 婚 丧 补 贴 其 他 补 贴 年 假 产 假 旅 游 其 他 股权激励 2004年3月 保密文件、版权所有 第43页 宁波韵升（集团）股份有限公司调整机制及搭建管理体系咨询项目建议书 管理类岗位薪酬结构体系一览图示意 薪酬 结构 子公司总、副总经理 集团部门负责人 集团级管理人员 基本工资绩效工资奖金其它 员工 级别 100% 根据职务类型和级别的不同，新华信将设计有针对性 的薪酬各部分占总额的比例 2004年3月 保密文件、版权所有 第44页 宁波韵升（集团）股份有限公司调整机制及搭建管理体系咨询项目建议书 福利结
8、构则根据当地法律和宁波韵升的传统进宁波贝发集团有限公司管理体系与人力资源管理提升咨询项目宁波贝发管理咨询项目提交成果汇总列表（孙浩）成果编号BF/SMC-001成果名称诊断报告提交形式电子版（PPT）最终提交日期2004.03.05本项工作提交文件清单1宁波贝发管理诊断报告工作小结实施建议宁波贝发管理诊断报告是新华信项目组通过深度访谈、调查问卷、内部资料等多种渠道充分了解信息，认真分析讨论得出的对贝发管理各个方面的判断，并且给出相关的建议和意见；对于企业内部管理问题来说，智者见智、仁者见仁，管理诊断报告是管理咨询公司一家之言，贝发宜根据自身情况，有计划、分阶段地解决管理中的问题。宁波贝发管理咨
9、询项目提交成果汇总列表（孙浩）成果编号BF/SMC-002成果名称战略梳理报告提交形式电子版（PPT、WORD）最终提交日期2004.03.05本项工作提交文件清单1宁波贝发战略梳理报告（ppt版）工作小结实施建议 战略梳理报告是根据邱总对贝发未来发展的前瞻性思考，结合贝发提供的内部数据及外包资料，对贝发未来发展的发展思路、阶段性战略及目标、战略举措及资源配置等方面进行的系统化整理 由于受数据及资料的限制，项目组没有对贝发的战略目标及举措等方面进行详细论证，项目组对贝发战略所提出的建议和意见是基于项目组对贝发的了解及项目经验，贝发根据自身情况进行采纳和实施 宁波贝发管理咨询项目提交成果汇总列表
10、（孙浩）成果编号BF/SMC-003成果名称公司层组织结构提交形式电子版（PPT）最终提交日期2004.03.05本项工作提交文件清单1宁波贝发组织结构设计方案工作小结实施建议宁波贝发管理咨询项目提交成果汇总列表(齐世春)成果编号BF/SMC-003成果名称公司层组织结构提交形式电子版（PPT）本项工作提交文件清单1宁波贝发组织结构设计方案实施建议宁波贝发管理咨询项目提交成果汇总列表（丁睿枭）成果编号BF/SMC-004成果名称部门层组织结构提交形式电子版（visio、ppt）本项工作提交文件清单1贝发部门层组织结构（visio、ppt）实施建议宁波贝发管理咨询项目提交成果汇总列表（齐世春）成
11、果编号BF/SMC-005成果名称部门职责提交形式电子版（word）本项工作提交文件清单1宁波贝发部门职责实施建议贝发部门职责实际已在2003年底被贝发公司实际采用；这次部门职责设置综合考虑了发挥各个部门和人员的专长，规范管理，针对性解决管理诊断中发现的问题，强化综合管理部门等因素。部门职责的调整是经常性管理事务，应该由企业管理部或类似职能部门按照规范的程序进行管理。平时根据业务优化的需要进行个别微调，每年回顾一次，进行调整。一般仅在实施管理提升项目时做较大调整。它常常是由于流程的改变而引发的，职责的调整要注意与机构、岗位的调整/设置协调一致。 宁波贝发管理咨询项目提交成果汇总列表（丁睿枭）成
12、果编号BF/SMC-006成果名称定岗定编方案提交形式电子版（ppt、word、ppt）本项工作提交文件清单实施建议宁波贝发管理咨询项目提交成果汇总列表（尤建峰）成果编号BF/SMC-007成果名称岗位说明书提交形式电子版（word）/打印版最终提交日期20040305本项工作提交文件清单1宁波贝发岗位说明书实施建议在定岗定编确定的基础上，新华信组织各分厂厂长和部门经理重新编写了各自分厂或部门的岗位说明书。岗位说明书主要是用于规范每个岗位的职责，职权和岗位任职要求。在实施过程中，岗位说明书应该在人力资源部备份，以便在招聘前获取招聘岗位的任职要求。如果各分厂或部门对岗位职责、职权或任职要求有所变
13、化的话，应该报备人力资源部。宁波贝发管理咨询项目提交成果汇总列表（丁睿枭）成果编号BF/SMC-008成果名称薪酬方案提交形式电子版（word、ppt、excel）本项工作提交文件清单实施建议宁波贝发管理咨询项目提交成果汇总列表（孙浩）成果编号BF/SMC-009成果名称高管激励方案提交形式电子版（ppt）本项工作提交文件清单1宁波贝发高管激励方案实施建议宁波贝发管理咨询项目提交成果汇总列表（齐世春）成果编号BF/SMC-010成果名称流程与制度提交形式电子版（excel、visio）本项工作提交文件清单1流程、制度梳理清单（excel）2研发流程（visio）3文件管理制度实施建议1 流程、
14、制度梳理清单经过五轮意见征询，汇集了各个部门关于流程、制度的改善意见和新华信的专业意见，具备立即可实施性，实际上，很多部门已经自觉对需要新增/修订的流程与制度开始了修订工作。艰巨的工作在于“标准”，贝发的管理标准缺失太多，工作标准也需大量补充，技术标准需要完善。品质管理部应该着手考虑体系文件的全面整理，进一步把不应划归体系文件的规章剔出，把需要修改的程序与制度抓紧时间修订，使体系中的每份文件得到执行。2 企业管理部要着手其它规章的改进。按照文件管理制度的分类、分工和要求，规范地进行。3 研发流程五易其稿，第五稿已经得到邱总监和产品发展部的基本认同，需要尽快由研发中心主持，各部门分工合作，完善相应的流程说明书和配套表单。使新流程可以投入使用。流程说明书的格式在流程培训中【培训文件已经转人力资源部张志】宁波贝发管理咨询项目提交成果汇总列表（孙浩）成果编号BF/SMC-011
