1、员工等级 部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考 核等级 要点：严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 制 度 考 核 综合评定等级定义 等 良 中 基 本 合 格 不 合 格 定 90 分 以 上 80 90 70 80 60 70 60 分 以 下 制 度 考 核 综合得分为90分以上者，评级为“优”； 综合得分为80-90分者，评级为“良”； 综合得分为70-80分者，评级为“中”； 综合得分为60-70分者，评级为“基本合格”； 综合得分为60以下者，评级为“不合格”。 考核结果的硬性比例限制 为什么要做比 例限制？ 1、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开 距离
2、，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励 先进，鞭策后进的作用。 2、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。 3、站在理性角度，比例控制的理论基础时统计学的 “正态分布”。 4、如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在 良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司 实际操作中都有这样的教训。 随着管理科学化推进级管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵 活的“比例控制”。 制 度 考 核 考核结果总体分布模型 优良中基本合格不合格 正态分布模型 考核结果中 优的比例不 超过15% 良不超过 20%。 制 度 考 核 xxxx考核等级的比例限制 不限制比例时： 1、考核综合得
3、分大于等于60分小于70分的等级评定为基本合格， 2、小于60分等级评定为不合格。 3、中等由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 等级比例限制 人员类别 优良中 基本合 格 不合格 评定人 高层管理人员20%20%不限制不限制 不限制 总经理 中层管理人员15%20% 不限制 不限制不限制 考核管理委员 会 一般人员10%20% 不限制 不限制不限制 部门主管 制 度 考 核 考核第七步：审批 考核管理委员会审批所有考核结果 要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准 制 度 考 核 考核第八步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点：深入沟通，直面问
4、题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得 到认同 制 度 考 核 申诉及其处理 被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提 交申诉书。 人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人 力资源部不能解决的申述，应及时上报考核管理委员会 处理，并将进展情况告知申述人。 考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的 内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 制 度 考 核 考核等级的应用 v考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考 核系数计算绩效工资、年终奖金 v依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋 升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不 同的处理 v人力资源开发、技能与素质能力培养
5、 制 度 考 核 考核的误区 光环化倾向 宽容化/严格化倾向 中间化倾向 轮流倾向 人际关系倾向 逻辑推断倾向随意化倾向 近期行为偏见 制 度 考 核 “对于一个组织中的优秀员工来 说，没有什么比与一位勉强合格 的员工接受同样标准的提薪更令 他沮丧了他的工作积极性也 因此受到了破坏！” 制 度 考 核 国际上著名的人力资源管理咨询公司HAY公司把 考核评价过程描述为“寻找圣杯”。 一位杰出的管理权威把考核评价过程称为管理的 一大致命疾病。 实施绩效考核评价是人力资源管理领域最棘手的 任务。它不受东西方管理文化差异的限制，不受管理制 度不同的限制，也不以管理者的愿望为转移绩效评 价的棘手是确实存
6、在的事实。 寻找圣杯 制 度 考 核 培训与发展 薪酬 考核 导读 规划与招聘 概述 薪酬体系 位价 薪酬制式 薪酬设计的目的、原则和依据 目的 原则 依据 使员工能够与公司一同分享公司发展所 带来的收益，把短期收益、中期收益与 长期收益有效结合起来。 薪酬作为可分配价值形式之一，遵循按 劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 贡献、能力和责任。 制 度 薪 酬 薪酬体系 年薪制 等级 工资制 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作 业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系 中的经营层。 实行等级工资制的员工包括管理职系中的部长、主任和生产 技术职系、财会职
7、系、行政事务职系与专业职系的员工。 公司内员工分成5个职系，分别为管理职系、生产技术职系、财会职系 、行政事务职系和专业职系。针对这5个职系，薪酬体系分别采取两种 不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效 相关的等级工资制。 制 度 薪 酬 薪酬结构 公司员工收入包括以下几个组成部分： 固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； 附加工资，包括一般福利、生产基地补贴、四项统筹以及企业为员工 代交的个人收入所得税。 等级工资制收入 = 固定工资 + 绩效工资+ 年底奖金 +附加工资 制 度 薪 酬 引进浮动工资，加大考 核力度，浮动工资
8、与考 核结果挂钩 采取当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与 技能结合的系统化的工资结构 月收入=收入+年底奖金 固定工资 + 绩效工资 基本工资 + 等级工资 80%20% 55%40% 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 +特殊贡献奖 工龄工资 + +附加工资 各项统筹其他福利 + 5% 制 度 薪 酬 固定工资 固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活 要求而设立的保底工资。 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的 贡献，在大朝山公司内部的工龄工资为20元/年，大朝山公
9、司外的工龄为5元/年。 等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在 价值和员工技能因素。 制 度 薪 酬 浮动工资 浮动工资包括绩效工资与年底奖金两种形式。 绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位 和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效 工资按季度计算，下一季度分摊到3个月支付。 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在 公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金 ，下年初支付。 制 度 薪 酬 附加工资 附加工资 = 餐费 +生产基地补助 一般福利 + 四项统筹 + 个人所得税 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 生产基地补贴
10、是对员工在生产基地工作时由于生活环境艰 苦而给予的补贴。每人每天（）元 。 餐费是公司为每一位员工发放的一种补贴。每月300元。 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发 放的过节费和其他实物形式的收入。 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险 。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和企业相关政策。 个人所得税，在预定范围内由公司代员工缴纳，超出范围 的由员工个人负担。 制 度 薪 酬 等级工资的意义、用途、和确定原则 意义 用途 确定 原则 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素 方面体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位
11、性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配 依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪， 按技能分档的方式确定工资等级。 等级工资作为以下项目的计算基数： 绩效工资的计算基数； 年底奖金的计算基数； 加班费的计算基数； 事病假工资计算基数； 外派受训人员工资计算基数； 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 根据第一阶段的调查问卷显示，员工普遍认为在工资设计中应 该首先考虑岗位价值因素，其次考虑职称因素 制
12、 度 薪 酬 培训与发展 薪酬 考核 导读 规划与招聘 概述 薪酬体系 位价 薪酬制式 制 度 薪 酬 岗位评价的工作流程 培训阶 段 评价前的各项准备工作 组建专家组和操作组 清岗，列出岗位名称目录 完成岗位说明书 与专家的成员讨论评价表的因素设计和权重分配 与专家组的成员讨论标杆的选择 对操作人员进行培训 对专家组的成员进行培训，并对标杆中的一个岗位进行试打分， 并分析其结果 与专家组的成员共同确定对结果的评判标准 准备阶 段 评价阶 段 操作组对评价结果进行数据处理 以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 在对各部门进行评价前，由该部门人员介绍该部门内各岗位的基 本情况 对该部门内的岗
13、位进行评价 对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论 完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序 进行下一个部门的评价 完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评价工作 总结阶 段 制 度 薪 酬 岗位评价专家组人员组成 专家组成员的选取充分考虑了他们对公司的了解程度 以及在公司中的代表性。本次岗位评价专家组成员共12名 ，来自高层、中层和基层，基本涵盖了公司各业务领域。 其中， 高层2人，包括陈振荣、段文务； 中层共7人，包括杨道安、唐树清、杨诚、陈建伟、艾玉 兰、王宝忠、苏振华； 基层共3人，包括杨登华、周学丽、王琼芬。 制 度
14、薪 酬 岗位评价指标体系 责任因素 知识技能因素 努力程度因素 工作环境因素 v风险控制的责任 v成本控制的责任 v指导监督的责任 v内部协调责任 v外部协调的责任 v工作结果的责任 v组织人事的责任 v法律上的责任 v决策的层次 v最低学历要求 v知识多样性 v熟练期 v工作复杂性 v管理能力 v工作的灵活性 v文字运用知识 v数学知识 v综合能力 v工作压力 v精力集中程度 v体力要求 v创新与开拓 v工作紧张程度 v工作均衡性 v职业病 v工作时间特征 v环境舒适性 v危险性 制 度 薪 酬 岗位等级分布图 制 度 薪 酬 岗位等级分布图 确定等级工资的思路 工资分级列等。根据岗位评价的
15、结果形成岗位等级分布图 ，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 200分和最高分1000分之间共划分出30级。 确定初始等级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到职系 、相应等级。 按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列、相 应职系的相应等级。 制 度 薪 酬 等级工资确定中的问题 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职 称为主要依据，参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者 可以破格聘任，对于表现不佳者降级使用。 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限 相应调整级别。 取得当前职称5年以上（含5年）者晋升一级，10年以上（含 1
16、0年）者晋升两级。 在同类管理岗位上任职5年以上（含5年）者晋升一级，10年 以上（含10年）者晋升两级。 若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋 升 。 本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。 制 度 薪 酬 培训与发展 薪酬 考核 导读 规划与招聘 概述 薪酬体系 位价 薪酬制式 制 度 薪 酬 等级工资结构和适用范围 适用 范围 工资 结构 等级工资制针对管理职系中的中层管理者和技术 、财会、行政事务、专业职系的一般员工，这种 形式的工资中含绩效工资。 等级工资制收入 = 固定工资 + 绩效工资 + 年底奖金 + 附加 工资 制 度 薪 酬 绩效工资 绩效工资与员工每
17、季度的工作努力程度、工作结果相关，反 映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资 按季度计算，下一季度分摊到3个月发放。 具体计算办法如下： 季度绩效工资 = 3 * 等级工资 * 季度考核系数 考核果良中基本合格不合格 考核 系数 1.210.850.60.3 其中，季度考核系数定义如下： 制 度 薪 酬 年底奖金 年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励 ，奖励依据是个人年底考核系数与公司效益情况。 上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部门累 计到全公司。 年底奖金实际发生额的确定是从公司总额分解到部门，然后 从部门分解到个人。 制 度 薪 酬 年底奖金上报
18、方案的确定 年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励 ，奖励依据是个人年底考核系数与公司效益情况。上报方案 中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部门累计到全公 司。 针对管理职系中的中层管理者的计算方法 年底奖金 =4 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数 * 部门考 核系数 针对一般员工的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系 * 部门考核系数 制 度 薪 酬 年底奖金确定中涉及的系数 考核果良中基本合格不合格 年底考核系数1.210.850.60.3 年底考核系数定义如下： 部门考核系数定义如下： 考核果良中基本合格不合格 部考核系数1.210.85
19、 0.60.3 管理系数 良中基本合格不合格 管理系数1.210.850.60.3 管理系数定义如下： 制 度 薪 酬 年底奖金实际发生额的计算 年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖 金总额分解到部门，然后由部门分解到个人。 针对管理职系中的中层管理者的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数 * 部门考核系数* 调整系数 一般员工个人年底奖金实际发生额的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数 * 部门考核 系数 * 调整系数 调整系数的大小取决于公司效益情况，其数额根据年底公司奖金总额与 公司上报董事会的奖金方案的比例确定。
20、 调整系数=公司年底奖金实际发生总额 / 年底奖金上报方案总额 调整系数： 制 度 薪 酬 年底奖金计算示例 等工 个人考核系数 部考核系 数 管理系数 部一部乙30001.31.31.5 工丙20001.1.31 部二部丁3000111 工戊2000111 现假设此为公司所有岗位 部长乙年底奖金=4*3000*1.3*1.5=23400元 员工丙年底奖金=4*2000*1*1.3=10400元 部长丁年底奖金=4*3000*1*1=12000元 员工戊年底奖金=4*2000*1*1=8000元 上报奖金总额=146200 批复奖金总额=120000，调整系数为：120000 / 146200
21、=0.82 制 度 薪 酬 工资调整 整体调整与个别调整结合。 原则 公司工资整体调整调整形式是改变等级工资 ，调整周期与调 整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。个别调整根据员 工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 注意事项 工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位 、职称系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整 后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提 高或降低工资等级 。 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称 系列的最高档次，则工资等级不再变动 制 度 薪 酬 个别调整 根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优”一“良” 或以上者，
22、以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本 职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”的员 工，工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格” 的员工进行待岗处理。 职称变动调整。若员工职称发生变动，则员工工资等级变动 到当前岗位相应职称系列的工资等级。 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变 动为相应岗位当前职称系列的工资等级。 制 度 薪 酬 设立工资特区：目的、原则 目的 原则 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市 场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才 ，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸 引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定 ； 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对进工
